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1、第21卷第4期上海立信会计学院学报2007年7月25日Vol.21No.4JournalofShanghaiLiXinUniversityofCommerceJul.25,2007企业非相关多元化经营的战略路径与风险规避———基于春兰集团多元化经营战略案例研究单宝(上海立信会计学院工商管理系,上海201620)【摘要】春兰集团是中国较早走上多元化之路的大型企业集团,先后进军摩托车、卡车、高能动力镍氢电池、投资贸易等领域,形成了产品多元化经营的格局。春兰集团实施非相关多元化经营的战略路径是:以掌握产业核心技术为战略核心;以企业并购为战略重点;以整体绩效为战略目标。企业非相关
2、多元化经营的风险甚大,必须采取相应措施予以规避:科学选择多元化经营的进入领域;确保企业的核心竞争力不受削弱;注意“协同效应”;保持合理的负债水平;要注重规模经济的效应。【关键词】春兰集团;非相关多元化经营;战略路径;风险规避【中图分类号】F830.91【文献标识码】A【文章编号】100926701(2007)0420091206一、春兰集团的战略选择———非相关多元化经营11多元化经营与非相关多元化经营企业多元化经营是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动,它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略模式。多元化经营按其内容可分为相关多元化经营与非相关多元化经营。
3、相关多元化经营是指企业新发展的业务与原有业务相互间具有战略图1企业多元化程度分类图上的适应性,它们在技术、工艺、销售渠道、市场品销售收入占全部经营收入的95%以上;二是管理技巧、产品等方面具有共同或者相近的特主导业务经营企业,即单项产品销售收入占全点。非相关多元化经营是指企业新发展的业务部经营收入的70%～95%;三是相关多元化经与原有业务之间没有明显的战略适应性,所增营企业,即企业的业务扩展到若干个相关领域,加的产品是新产品,服务领域也是新市场。没有任何单项产品销售收入超过经营收入的企业按其经营业务的多元化程度可分为四70%,但市场相关和技术相关产品群销售额大种类型:一
4、是单项业务经营企业,即企业单项产于企业全部经营收入的70%;四是非相关多元【收稿日期】2007204206【基金项目】本研究为上海市重点学科(第二期)资助项目(编号P1601)及中国立信风险管理研究院立项课题。【作者简介】单宝(19482),男,浙江舟山人,上海立信会计学院工商管理系教授,研究方向:经济管理。—91—化经营企业,即企业的业务扩展到若干个没有涉足正处于激烈竞争中的彩电市场,随即春兰明显关联的领域。单项产品销售额、市场相关牌彩电上市。2001年2月,几乎让所有人眼前和技术相关产品群销售额低于企业全部经营收一亮的春兰豪华卡车得以面世,气派、豪华的特入的70%(见
5、图1)。其中,专业性比率=最大色使得春兰卡车名声鹊起,春兰特色的多元化单项业务收入/企业总收入;相关性比率=最大模式也呼之欲出。相关业务收入/企业总收入。春兰集团的多元化决策所付出的代价是丢企业经营战略的演变,是随着企业实力的掉空调老大的位置,而且其间多次碰壁:1996年不断扩大及外部社会经济条件的变化而逐渐变携百亿巨资欲上家庭轿车项目却拿不到“准生化的,它与一国及世界经济的发展相联系,与企证”;1997年启动0.8微米集成电路项目时因不业参与世界经济分工的程度相关联。对于大中能收购电子部“908工程”而受挫;2000年因看型企业来说,其发展的一般规律为:单项业务战到技术
6、的瞬息变幻而主动放弃投资6亿美元的略→主导业务战略→多元化经营战略。液晶显示器项目。但是,屡败屡战之后,春兰形21春兰集团实施多元化战略成了以卡车为主的第二支柱产业,并清晰地定春兰集团是中国较早走上多元化之路的大位出第三个产业支柱,即以完全自有知识产权型企业集团。在实施多元化战略之前,春兰就并领先世界的镍氢电池奠定新能源领域。已是世界七大空调生产基地之一,经济效益在春兰集团大胆实施多元化战略,由过去单国内同行业中名列前茅。如果此时继续扩大空一的空调器生产企业扩张为以下几个支柱产调生产规模,把春兰建成世界最大的空调生产业。(1)家电产业。除空调器外,与韩国LG集基地也是非常
7、有可能的。但春兰决策者没有这团合资建成年产l00万台无氟冰箱和200万台样做,他们发现,我国家电企业大多产品结构单冰箱压缩机,世界先进水平的立式滚筒洗衣机一,总体生产规模偏小,整体实力不强,在国际也在计划之内。(2)自动车和动力产业。建成市场竞争中处于弱势。从世界范围看,家电行年产l00万辆具有世界先进水平的双缸四冲程业已是一个夕阳行业,家电企业发展到一定规摩托车和100万台发动机。(3)新能源产业。模,都面临着“增长的痛苦”。如果把单一的产2002年9月,春兰集团在北京召开了“高能动品做得太大,搞垄断经营,既不现实,也不利于
