吉林telecom公司中小企业及聚类市场营销策略创新

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吉林TELECOM公司中小企业及聚类市场营销策略创新第3章吉林TELECOM公司营销策略现状分析3.1企业简介中国TELECOM集团吉林省TELECOM公司，是中国TELECOM集团公司为了实施对吉林省的网络和业务的整体经营和管理而在吉林省设立的省级分支机构。依托中国TELECOM全国网络资源，享有“中国TELECOM”企业品牌，是吉林省基础通信服务业中的主导企业之一。中国TELECOM吉林省分公司建成覆盖全省的干线交换、传输、数据基础通信网络，九地市已建成的较为完善的城域网可覆盖主要街道和地区，并于2008年9月接收原中国联通吉林省分公司的CDMA网络和业务，能够为用户提供语音、数据、信息服务等各种TELECOM业务。经营国内、国际各类固定、移动TELECOM网络设施；基于TELECOM网络的语音、数据、及多媒体通信与信息服务；同时经营相关的系统集成、技术服务、信息咨询等业务；并根据市场发展需要，经营国家批准或允许的其他业务。中国TELECOM吉林分公司内设综合部、企业战略部、党群工作部、人力资源部、计划财务部、纪检监察室、审计室、市场部、政企客户部、个人客户部、家庭客户部、增值运营中心、网络发展部、运行维护部、网络运营中、网络优化中心、企业信息化中心、采购中心、客户服务中心和号百公司吉林分公司、系统集成公司吉林分公司等21个部门。全省下设9个地市（州）分公司。3.1.1企业文化简介一、企业使命：让客户尽情享受信息新生活。二、战略目标：做世界级综合信息服务提供商。三、核心价值观：全面创新、求真务实、以人为本、共创价值。四、经营理念：追求企业价值与客户价值共同成长。五、服务理念：用户至上，用心服务。六、企业形象口号：世界触手可及。吉林省TELECOM公司成立于原中国TELECOM南北拆分之后，新的中国TELECOM和中国网通在对方的地域内相继建立分公司，开展业务及竞争。自2002年成立至2008年重组，北方九省TELECOM（黑、吉、辽、内蒙、天津、河南、河北、山东、山西）在省内均属于弱势运营商，与同类业务（固网业务）竞争对手网通相比，市场份额均不到10%。2008年新一轮重组后，中国TELECOM收购原中国联通CDMA网络及业务，由于中国联通CDMA业务相比其GSM业务同样属于弱势，则此轮重组对北方TELECOM而言属于两个弱势网络和业务合并，相对于北方中国移动的优势移动业务和新中国联通的优势固网业务（继承北方原中国网通），吉林省TELECOM公司在省内仍属三家运营商中企业规模和市场份额最小的一个。以移动业务为例：截至2011年1-10月，吉林省通信移动业务市场总收入67亿元， 其中吉林移动收入52亿，行业占比77.6%；吉林联通收入11亿行业占比16.6%，吉林TELECOM收入3.9亿行业占比5.8%。8月相比1月增幅看，吉林移动增幅22.8%，吉林联通增幅19%，吉林TELECOM增幅29%。吉林省移动业务市场用户总数1704万户，其吉林中移动收入1125万户行业占比66%，吉林联通487万户行业占比28.6%，吉林TELECOM91万户行业占比5.4%。8月相比1月用户数增幅看，移动增幅9.7%，联通增幅36%，TELECOM增幅26%。将各运营商数据对比可以看出：吉林移动：收入占比77.6%，但用户数仅占66%，说明移动的中高端用户占比较高；吉林联通：收入占比16.6%，用户占比28.6%，说明低端用户占比偏高；吉林TELECOM：收入占比5.8%，用户占比5.4%，用户质量介于移动联通之间。吉林TELECOM公司负责营销工作的部门统称为前端部门，其中根据市场细分原则在吉林TELECOM公司内部，主要将客户群划分为公众客户部、家庭客户部、政企客户部，分别由不同的部门来进行营销策划与营销方案的落实，同时由市场部来统筹协调整个公司的营销政策，同时由客服中心来负责客户服务（比较倾向于售后的服务环节）等工作，这样基本构成了整个吉林TELECOM的营销组织。3.2吉林TELECOM公司产品策略概况另外根据刚才提及的吉林TELECOM前端营销部门的结构，当前吉林TELECOM公司基本也是按照上述市场分类的原则，对不同的客户群提供与之对应的产品。总体来说针对公众客户群主要依靠移动语音产品作为其主要推广的产品，同时附带增值业务（公众客户针对性较强的信息化应用）。而家庭客户群主要针对低速数据类产品（宽带），同时附带移动语音产品予以推广。而政企客户相对比较复杂，除传统的基础语音、数据业务以外，针对其用户群特点，主要结合行业应用产品（政企客户的针对性较强的信息化应用）来面向整个政企客户群。由于当前的移动网络已经进入第三代（3rdGeneration简称3G），移动语音逐渐向移动无线数据业务过渡，由于当前无线互联网已经比较发达，因此基于公众客户的增值业务已经逐渐被各种智能机应用所替代，因此对于TELECOM公司而言，传统的2G增值 业务也逐渐在向无线互联网应用过渡，同时政企客户部的行业应用产品也逐渐向移动无线数据业务过渡。3.3吉林TELECOM公司价格策略概况3.3.1吉林TELECOM公司的定价原则一、对宽带、转型等战略和成长性产品，应严格控制优惠幅度或者不予优惠；对月租、长话等风险类产品，根据竞争态势适当增大优惠幅度，塑造低的印象资费。二、深入研究和分析细分客户群特征，基于数据和事实进行产品定价。三、资费结构力求简单。3.3.2吉林TELECOM公司的定价方法一、选择定价策略主要采用客户期望定价、竞争性定价和差异化定价等策略。保存型和服务型产品多采用竞争性定价策略，成长增收型产品多采用客户期望定价策略。具体策略的选择应综合考虑客户期望资费、竞争因素、企业实力、总体资费策略以及成本等因素确定。二、确定资费结构、项目及标准一般采用月使用费+可变资费的结构。为淡化月租费概念，不设置“月租费”项目。面向公众客户（含家庭和个人客户）的产品资费结构尽量简单，资费项目一般不超过三项，并以包月作为主要计费方式；面向企业客户的产品资费结构，则根据产品和服务的差异化程度，灵活设置资费项目。最终新产品的资费标准根据市场调查结果，结合试点测试客户反映等调整优化后确定。三、按照集团公司的统一要求推广集约化销售政策，减少分散化、属地化的方式经营移动业务，提升企业的竞争力和管理效率，最终达到规模发展和确保份额的目标。其中：1．移动业务（1）统一乐享3G套餐、飞Young套餐资费，精简套餐种类、控制主推套餐档次，本地网主推套餐档次不超过10个。畅聊套餐并入大众套餐，仅以大众套餐、乐享3G套餐、天翼飞young套餐为移动业务单产品套餐。（2）严格控制补贴标准。规范终端分类，严格控制终端补贴上限、提高补贴效益。终端补贴导向规模、导向智能机、导向中高价值客户，禁止向2G手机提供任何终端补贴。3G智能机终端补贴不超过80％、3G非智能机不超过50％。2．宽带业务（1）按照集团设计原则统一省内20M以下宽带单产品资费，相关要求参照《关于规范公众宽带单产品资费标准的通知》（中国TELECOM〔2012〕92号）文件执行。全国统一20M及以上高速率宽带资费，各档保持合理价差，其中内容如下： 3.4吉林TELECOM公司渠道策略概况吉林省TELECOM公司在总体原则的指导下，建立以品牌为统领，适应全业务运营需要，同时适应政企客户、家庭客户及个人客户分群经营需要的立体渠道体系，具体框架见下图。其中，自有营业厅包括自建自营和自建他营两种模式，合作营业厅包括普通合作厅、他建他营厅、卖场、连锁店等。对于直销渠道，针对移动业务的加入，增加了针对个人高端客户的VIP客户经理。3.4.1直销渠道直销渠道作为中国TELECOM核心的营销服务渠道主要服务于政企客户和其他客户群的中高端客户。其中政企客户是中国TELECOM最活跃，业务发展和收入增长最快的客户群，为适应客户不断增长的通信及信息应用需求，必须用企业最核心的自有直销渠道资源进行无缝覆盖。根据不同客户分群销售服务团队的产品需求，提供专业化的维护支撑。维护支撑工作应通过人员派驻或组建虚拟团队等方式主动前置，嵌入到客户销售服务团队中。家庭客户与个人客户群目前也应同时组织各自的直销渠道，作为其营销渠道，其中个人客户直销渠道主要面向本客户群的中高端用户，为其提供营销服务，家庭客户直销渠道为其主要的营销服务渠道，待以后电子渠道与实体渠道功能、布局进行调整后，家庭客户、个人客户直销渠道将逐渐取消。VIP客户经理与各直销渠道的区分：VIP客户经理主要为各客户群VIP客户提供差异化服务，主要以服务为主。直销渠道则是主要以销售为主，同时为本渠道内的客户提供基础大众化服务。3.4.2实体渠道自有营业厅是为客户提供中国TELECOM全业务销售服务，具有服务、销售、体验、新 业务宣传和企业形象展示等综合职能的营业场所，主要包括以下三种模式：一、自建自营，TELECOM公司自有产权或租赁，TELECOM公司运营；二、自建他营，TELECOM公司自有产权或租赁，TELECOM公司委托第三方运营；三、他建自营，合作方拥有产权或租赁，第三方投资建设，TELECOM公司运营；1．一级营业厅分布在1类城市或省会城市中心城区，面积为400-1000平方米，长春、吉林各设一个作为中心营业厅；2．二级营业厅主要分布在1类地市主干街道，2、3类城市及经济发达县级城市的中心城区，面积一般为200-500平方米，除长春、吉林外，其他地市分公司各设一个作为中心营业厅；3．三级营业厅主要分布在4类城市、县级城市中心城区，以及1类城市非主干街道，2、3类城市主干街道，营业面积一般为100-300平方米，各县（区）分公司各设一个作为中心营业厅；4．四级营业厅主要分布在各类城市非主干街道，县级城市主干街道，及农村乡镇地区，营业面积一般为30-150平米，县级城市营业厅以三、四级营业厅为主，各市建城区或县城建城区，可按服务半径为2公里的标准适当增设四级营业厅以满足市场发展和客户服务需要。3.4.3社会渠道吉林TELECOM公司社会渠道发展主要聚焦客户，紧盯社会主流渠道，提高覆盖和销售能力，提升服务水平加强农村地区渠道覆盖，增加政企客户的重复覆盖。社会渠道是吉林TELECOM公司自有渠道的重要补充，其资源性、便捷性及行业专注性方面的优势，能够更好地满足渠道覆盖和业务发展的需求。目前，社会渠道更多的是承载销售职能，其中政企代理渠道将会尝试加载自有渠道具备的一些综合职能，今后随着社会渠道管理的精细化和渠道掌控力的增强，在整个社会渠道中逐步加载服务等其他综合职能。3.4.4电子渠道电子渠道是以互联网技术和通信技术为基础，将产品的销售与服务数字化，客户借助终端设备，可自助定购产品、获取服务的新型渠道。电子渠道最大特点在于客户 可以通过更为便利的方式（电话、网络）获得服务，同时节省了客户及TELECOM公司的成本，客户并不受时间和地域的限制。因此电子渠道今后将会逐渐成为低值客户的主要服务、营销渠道，同时通过专区、专键的设置为高值客户提供相应的服务。17一、网上营业厅。门户、客户端、支付、认证“四统一”，提供诸如服务标准和产品说明上网、增值业务和普通业务网上自选订购、网上投诉和故障申告、根据客户需求提供电子账单寄送定制服务等四项功能，提供在线客服等功能。二、10000号作为电子渠道的主要渠道。提供呼入服务并加具备外呼营销能力，是目前吉林TELECOM公众客户及家庭客户的人工服务主渠道，同时10000号设立专门的外呼台席开展外呼营销。三、掌上营业厅。掌上营业厅包括短信营业厅和WAP营业厅，是电子渠道的重要组成部分，作为移动用户在网上营业厅服务的延伸，主要承接简单、无需较强互动性的服务功能。实现客户通过短信和WAP上网进行费用查询、积分查询及办理简单业务。3.5吉林TELECOM公司促销策略概况3.5.1公众及家庭客户补贴模式话费补贴分为定额和定比模式，当前吉林TELECOM主要采用定比补贴模式。3G智能机的定额话费补贴或定比补贴比例要高一些，非智能机、2G手机的定额和定比话费补贴要低一些。为引导客户自购3G智能机、提升社会渠道3G智能机销售量，对于自备机入网的客户，如办理乐享3G和飞Young套餐，可以参照自有渠道3G智能机话费补贴政策，采用预存送费的模式适当提高送费比例，定额补贴最高、定比话费补贴其次，其他自备机、且没有选择乐享3G和飞Young套餐的用户定额和定比话费补贴最低。3.5.2政企客户补贴模式针对重点政企客户可以采取全额租机的补贴模式，其中终端仅限于3G智能终端，其中可以根据实际政企客户情况的不同，采取高于公众的租机政策。第4章吉林TELECOM公司中小企业及聚类市场的营销现状4.1吉林TELECOM公司政企部现有组织结构吉林省TELECOM公司政企客户部成立于2008年9月，中国TELECOM收购原中国联通CDMA网络业务及用户后，为贯彻集团工作“聚焦客户、差异化、信息化”的战略，从集团到省市级公司均对原前端业务部门进行了调整。吉林TELECOM政企客户部通过细分市场原则，将现有政企客户部市场划分为7个行业：党政军行业、金融行业、大企业、中小企业、交通能源、高端聚类、普通聚类： 4.4中小企业及聚类市场现有营销组织现有的中小企业及聚类市场的营销组织主要依靠地市分公司的政企部统筹直销客户经理进行营销活动，主要依靠当地的直销客户经理通过洽谈一些有规模的中小企业及聚类客户（一般该类客户的规模在30人以上，其中长春分公司主要的目标客户规模在100人），客户经理主要还是依靠各种人际关系取得目标客户的主要负责人的联系，通过多波次的拜访，通过推荐行业应用或手机终端、资费套餐等内容向企业管理者进行营销，当地公司主要明确适于目标客户的各种政策、终端、设备采购、线路施工等支撑，对于实际的营销组织不过多的要求和干涉。4.5吉林TELECOM公司目前在中小企业及聚类市场中营销存在的问题4.5.1当前产品存在的问题从上述的产品及资费定价原则来看，由于目前大一统的集约化政策销售，对中小企业及聚类市场面对的客户（用户）缺乏有效的针对性，虽然集约化政策在某种程度上降低了营销的难度与复杂度，适于集中化的营销管控，但是忽略了区域化市场的个性化要求。 另外差异化的行业应用产品由于遵循了产品成本定价的原则，基本上对市场的需求度和价格内容也没有很好的统一协调，比如推广的中小企业全球眼产品与用户之间的价格差别有非常的差异（价格是用户期望价格的2倍），而行业应用产品的需求并不能有效弥补这样的价格期望差距，而这需要从营销中的促销活动中进行策划与实施的，但是就目前整个营销的判断来看，过分高估行业应用产品的粘性，导致了整个营销过程中存在了较大的问题。4.5.2代理渠道销售尚未启动26从上图可以看出2011年开始，中小企业及聚类客户的当月新增收入总体呈下降趋势，由于渠道的特点和营销组织的特点，客户经理一但客户关系资源减少，则很难保证收入的上升。4.5.3产品促销活动单一由于统一集约化的补贴政策，导致中小企业及聚类客户群的促销活动与其他客户群的差异化非常小，所以针对传统基础业务（移动业务、宽带业务）无差异化的产品，该类客户群可能直接选择公众客户群和家庭客户群，这也是由于基础业务更多强调的是个人属性的产品有着直接的关系，而差异化的政企业务，由于中小企业及聚类市场的客户规模比照行业客户（党政军、大企业、金融）等还比较小，因此在申请全额租机政策上也存在着问题。4.6吉林TELECOM公司营销策略制定现存问题的原因分析上述内容通过各种现象对中小企业及聚类市场现存的营销问题通过4P理论予以分析，并在某些方面阐述了问题产生的原因，下面的小节将从更深层次的原因来对问题进行的深入的分析，更好的找到问题产生的本质原因，在这里我们将要着重从4R理论的中的（retribution）方面来予以考虑，即一定的合理回报(Retribution)既是正确处理营销活动中各种矛盾的出发点，也是营销的落脚点，改变以往国有企业通过行政要求营销组织效率低的局面。4.6.1营销客户分群定位从吉林TELECOM公司的营销客户群分群定位来看，最初的设计是公众客户群与政企客户群的划分是较为清晰的，但是由于近几年的发展来看，原有的划分中，政企如果仅仅是针对行业客户（除前述的3个行业以外，更可以抽象成为较大规模的组织企业等），那么并不能有效的满足其发展的需要，因此政企部近几年来逐渐向中小企业及聚类市场的倾斜，这也直接导致了与公众客户群与家庭客户群的定位产生了比较大的冲突，在前文已经简单表明过此类观点，这里对原因进行说明分析：一、行业客户的传统产品使用与公众与家庭客户群有差异，行业客户更多的需要专线业务、IDC、电路等固网业务，通过固网业务切入移动业务；二、行业应用更加适用于行业应用客户，规模较大的组织企业更愿意通过信息化 产品来提升自身的管理能力，因此行业应用更好的成为标记与其他两个客户群差异的27重要标记，这是因为移动业务主要还是个人属性较强的一种业务产品，如果没有行业应用特定的应用，政企客户与公众客户基本没有大的差异；三、较大的行业客户更容易获得移动业务的补贴政策，这也会与其他两个客户群产生比较显著的差异。以上三个主要差异点在中小企业及聚类客户市场中并没有有效地区隔，因此导致的直接后果就是，客户属性并不清晰。某个中小企业及聚类客户有可能成为公众客户。另外由于中小企业及聚类客户的固网业务也多采用与家庭客户一直的低速宽带，因此有固网需求的中小企业与聚类客户也有可能直接纳入到家庭客户。另外从之前的吉林TELECOM渠道构成来看，公众、家庭客户群也都有自己的直销渠道为其进行营销，这样从政策、产品、渠道来看，剥离行业应用的因素，该类市场可以说与其他两个客户群的应用是非常相似的，因此整个的分群定位更多的是通过形而上的概念予以划分，而具体到实际的营销管控环节中，这些概念所起到的作用是十分有限的。4.6.2政企客户内部营销组织模式对该类市场的营销从政企客户部内部来看，行业之间的划分也是存在着交叉，例如大企业和中小企业的界定来看，很难界定行业之间的归属，因为在整个中小企业及聚类客户行业划分的过程中参考的维度过多，有的是从现有社会统一的行业属性进行区分，而有些是从TELECOM行业或者TELECOM公司自身的行业划分维度进行区分的，而有的又是根据其规模的大小进行的划分，这样也就导致了内部的行业属性并不能有效的进行区分。从客户经理的能力来看，由于早期的客户经理多是行业客户营销经验丰富，这也导致了之前所叙述的大部分的客户经理还是根据原来行业客户经理营销的特点进行营销活动。又由于整个直销客户经理在分公司政企部统一进行管理，可以考虑到中小企业及聚类客户的直销渠道对于自身的市场营销并不能有何特点与针对性，营销策划人员也不能有效的对自身市场进行营销策划，这也导致了当前中小企业及聚类市场的直销渠道营销能力相比较其他3个行业效率低。从营销组织来看，目前的各地市分公司的在中小聚类市场的营销组织还是相当缺乏，基本上是按照行业客户的营销特点进行营销组织，政企部领导更多的是关注各种大的项目，以大的项目为抓手作为自身的重点工作（这个4R理论来说是对的，重点客户重点关注），这样势必会在整体考虑中有所倾斜，降低了中小企业及聚类客户的营销能力。4.6.3企业缺乏有效激励机制在调研的过程中发现中小企业及聚类客户经理由于发展量不足，又无特殊有效的激励政策，结果导致了工作积极性不高，影响营销效果。4.6.4营销管理制度化建设缺乏由于之前的分析，当前各地的中小企业及聚类市场的营销还主要是行业客户营销，因此没有有效的关于针对中小企业与聚类客户市场的营销组织，缺乏对营销管理的组织、计划、统筹、实施、监管，因此导致了营销仍是各自为战，但是由于目标客户较小，同样的精力，发展用户的效率低。第5章吉林地区中小企业及聚类市场的通信市场分析刚才的分析已经将中小企业及聚类市场的发展问题都一一列举类了，那么是否我们应该放弃这块市场，是否是由于我们的市场细分和定位出现了问题。 请看下图： 34第6章吉林TELECOM公司中小企业及聚类市场营销策略创新设计6.1产品策略创新6.1.1产品组合销售策略创新针对中小企业及聚类市场中的产品仍将通过基础产品及行业应用两个维度予以销售策略的创新。首先，在大的范围和原则下，基础产品仍将采用与公众客户群和家庭客户群相同的产品形态和价格策略，为了解决区隔的内容，这里将通过改进融合套餐的模式来予以解决，即改变A8融合套餐与e9套餐的构成。以下为a8套餐的新组成模式：a8自主版套餐与家客e9自主版（e9自主版已经有所调整）档位保持一致，因此规则如下：39元-89元（不含）档：89元-129元（不含）档：129档及以上：其中8M宽带价格分地市定价1．通过PRM，走政企协议2．手机与宽带分开缴费，不合帐受理3．5人以下，可享受本地互打免费4．按照原有A8自主版套餐规则录入5．手机当月达不到消费额度，宽带折扣降档收费新套餐与原家庭套餐的最大差异就是允许1-5部手机用户捆绑，合计消费满129 元即可宽带0元赠送，更加灵活，同时更加适应中小企业及聚类客户市场上的应用。3G无线数据业务：作为与其他两家运营商的差异化基础产品，同时面对着该类市场的爆发式增长，因此在基础业务的产品营销过程当中，除了加强融合产品营销的策略外，3G应用将作为非常重要的产品向目标客户进行推广行业应用产品：根据新的市场细分原则，针对原有的行业应用产品将予以调整，同时针对客户管理、业务发展的需要，对通信及信息化应用的需求分为三个层次，匹配相应的产品元素：营销需求：旺铺助手、外勤助手、网络发票管理需求：综合办公、翼机通、全球眼、天翼对讲、翼校通、数字医院通信需求：总机服务+协同通信35基础产品（融合套餐）+3G应用（重点推广）+行业应用产品，在“推拉结合、分层驱动”的总体策略指引下，统一落实针对中小企业及聚类客户“信息化应用引领”的营销策略；针对中小型客户和小微型客户对信息化应用及通信服务不同的核心诉求，突出“应用引领”和“价值引领”两大要素，开展针对性营销；在统一策略指引下，形成同一的产品要素填充和套餐销售品。6.1.2产品品牌推广策略创新由于采取了产品组合销售的整体策略，因此需要打造统一的产品品牌推广策略，首先将新的产品组合统一在一个整体品牌之下，根据集团公司要求统一纳入到天翼领航品牌，该品牌作为中小企业及聚类客户的主要客户品牌，承接“天翼”商业主品牌核心价值“分享无限”，面向除党政军及行业客户以外的客户群体，完成“天翼领航”在客户层面拓展和市场占有。品牌定位：中国TELECOM天翼领航信息化解决方案,打破固有老旧僵化的信息传递方式，为企业工作流程创新，开启信息的力量，引领中小企业成功。品牌内涵：分享无限价值品牌价值：领导、创新、使能、伙伴关系通过新的品牌定位、品牌内涵、品牌价值的塑造达到产品品牌推广的创新。6.1.3产品研发策略创新中小企业及聚类客户的产品在前表述中已经明确需要标准化并且简单的产品应 用，目前的产品更多的是通过集团公司进行统一开发并下发至各省进行加载销售的，这就直接导致了目前的产品虽然标准化但是并不一定适于当地市场的需要，因此在产品研发策略中，需要引入市场调研分析的工作，通过加强对中小企业及聚类客户真正的行业应用产品需求有哪些，通过改进现有产品的应用，达到真正通过行业应用产品来拉动基础业务的发展的目的。6.2渠道策略创新如果要规模发展中小企业及聚类客户则仅仅通过直销渠道的发展是远远不够的，因此势必需要通过其他渠道的补充来达到规模发展的目的，因此之前的市场细分之所以要把客户规模作为划分的一个重要原则，其中一个主要的方面即是考虑了整个渠道与之搭配的因素，因此按照新的市场细分原则，我们将各种市场与渠道与之对应，即直销渠道覆盖规模较大的客户，社会渠道、电子渠道主要负责覆盖规模较小的客户。37入调研的基础上，合理进行合作渠道的覆盖布局。二、深入政企合作营销实践各地市需根据各种合作渠道的资源特征及类型定位，积极实践摸索合作模式，形成切实可行的合作营销方式及佣金配比。三、合作模式分类1．行业型合作代理模式，主要包括互为销售渠道的合作模式，政府职能机构及第三方平台合作模式，行业信息集成商合作模式；2．专业型合作代理模式，主要包括与其他行业专业直销团队或专业代理团队进行合作，借助其直销员资源和客户资源；与移动语音业务、旺铺助手、领航套餐等成熟产品专业分销团队的合作模式，借助用其快速销售能力；3．区域型合作代理模式，主要包括与商务楼宇物业管理部门合作模式；与产业园区管委会等机构合作模式；与专业市场驻地代理商的合作模式。四、强化政企合作代理渠道基础管理，规范合作代理发展业务录入环节；理顺收入分成结算流程；设计便于执行的合作代理佣金规则；加强合作伙伴信息管理；建立合作代理渠道自维护平台。6.2.2电子渠道渠道建设策略一、完善网厅的政企版块建设，优化并扩充网厅政企版块的整体架构，从行业应 用宣传推广的功能定位逐步过渡至宣传和服务相结合。1．在线咨询：提高在线QQ客服的稳定性和响应及时性，保障知识库的同步更新，提升在线咨询的服务能力。2．客户级登录：通过政企客户级登录，实现账单查询及充值缴费等自助管理。3．天翼领航套餐办理：通过系统及流程完善，实现常用领航套餐的网厅办理。4．总机服务跨域管理：实现总机服务产品的跨域账单查询、自助管理等服务。二、完善政企业务在10000号客服热线的加载。三、根据全省业务应用规模情况及需求，在10000号设置营销外呼组，执行电话销售及维系回访服务。6.3客户关系管理策略创新6.3.1强化防控前移机制 对于全业务年收入4万元以上的客户（或市场区域），梳理客户清单，根据客户类型，制定巩固维系预案，执行流失防控前移工作。中小企业及聚类客户要以“一聚类一计划”为抓手落实防控前移工作。按区域维度梳理商务楼宇、产业园区、专业市场、临街商铺信息，摸清区域内竞争情况、网络资源情况、融合业务渗透情况、物业关系现状等，分析区域流失风险，制定维系预案，对批量到期续约、融合业务渗透、物业关系提升、网络资源优化等工作进行规划，并跟踪执行，如下表：6.3.3客户差异化服务标准的落实（1）配备客户工程师：每个客户至少一个。（2）客户经理上门拜访（含客户工程师协同上门）：一次/周/客户。（3）加强与客户高层的联系。A、客户部门级拜访：原则上请政企客户部、网运部领导参加，一次/月/客户。B、客户公司级拜访：原则上请公司领导参加，一次/季/客户。（4）技术业务培训或研讨交流：随时按客户需求。（5）联席会议：一次/季/客户。（6）客户维系主题俱乐部活动（含考察交流、专题活动等）：一次/季/客户。（7）网络规划及组网方案设计建议：随时按客户需求。（8）机房巡检服务：一次/季/客户。（9）故障受理后，响应时限：首次申告后半小时内沟通一次；故障处理中间隔不超过2小时与客户沟通一次。（10）提供故障报告：按客户需求。（11）实施项目进度报告：按客户需求。（12）网络路由优化建议：按客户需求。（13）网络运行分析报告：按客户需求。（14）重要通信保障/应急预案建议：按客户需求。6.3.4客户维系与VIP服务的协同一、客户保有经理要定期掌握客户服务部制定的VIP用户维系政策，确保有中小企业与聚类客户属性的VIP用户维系政策与所属的集团客户维系政策的一致性，确保客户感知的统一性。二、客户关键人根据级别，应与VIP用户享受同等的基础服务。原则上，厅局级或同等级别政企客户关键人发钻卡；处级或同等级别政企客户关键人发金卡；科级或同等级别政企客户关键人发银卡。根据客户价值积分，可同比例的给予关键人反馈相应的会员积分，客户价值积分与关键人会员积分的对应规则另行发文。三、客户关键人与VIP用户重合时，统一服务人员，统一维系政策，尽量由政企保有经理执行相关服务。6.4其他相关策略创新一、组织结构的调整从前章分析的问题可以看出，由于中小企业及聚类客户纳入在整个政企部之下，因此只要行业属性与行业用户没有大的区隔，那么无论如何做出营销调整，地市分公司都会以整体的营销组织考虑，很难有效从管理到资源真正配置到中小企业及聚类客户的身上，另外直销客户经理也会更多的关注行业营销，结合4r理论中的reputation因素，基层很难有人员来组织中小聚类及聚类客户的营销组织工作，很难将营销工作落到实处，因此需要将中小企业及聚类客户从政企客户中分离出来，独立进行预算分配及指标认领，这样才能有效避免由于营销效率导致的差异，同时专门的直销队伍对整个发展负责，通过责权利的统一，切实落实中小企业及聚类客户的营销组织。二、完善客户群划分 前吉林TELECOM公司的三类客户群已经不能适应中小企业及聚类客户的发展，必须要清晰明确的界定各自的市场边界，由于基础产品的通用性（包括之前表述的移动业务个人属性强）的客观原因，必须通过切实可行的管控手段，明确中小企业及聚类客户与其他两个客户群的市场边界。1．装机地址明确客户群的属性，即属于中小企业及聚类客户市场的范围，通过实际装机来界定。2．公众客户群集中发展的聚类市场必须与中小企业及聚类客户不产生冲突。