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CHINAMOBILE深圳分公司发展战略 1.1.2深圳移动近二十年发展历程1987年11月18日，开通国内第一个蜂窝式公用移动通信网1987年12月，在全国第一个开通粤港两地移动电话人工漫游业务1994年10月12日，开通珠江三角洲数字移动电话商用试验网1995年6月，建成全国第一个市级移动电话业务管理系统，实现“即买即通”1995年12月，开通国内第一个模拟移动电话市级网管中心1996年1月，在国内通信行业率先推出“全球通”品牌1997年10月22日－23日，资产注入中国电信（香港）有限公司，公司股票分别在纽约和 香港挂牌上市1998年6月16日，在全国率先开通GSM1800商用试验网1999年9月，在全国率先推出预付费业务及“神州行”品牌2001年11月，“动感地带”品牌在全国率先推出2002年5月，在全国通信行业率先推出“全球通易登机”服务2003年底，所属的广东省移动公司实现“一天一个亿全年收入突破365亿元”的收入目标2004年5月，移动电话用户突破1,000万户2004年12月，在全国率先开通E-GPRS网络2005年，全面推进信息化“八项工程”2006年，进行机构改革，按区域成立六家分公司，实现区域化经营2007年，进行服务体系重构，实现以客户为中心，全面提升客户服务水平2008年4月，在全国率先开通TD-CDMA网络1.2深圳移动的五年发展规划（2006－2010）发展目标：主营业务收入以高于国内生产总值（GDP）增幅的速度持续增长。发展思路：保持规模优势，助力国家信息化进程，实现企业价值的持续增长；建成卓越运营体系，提供高品质的服务和业务；开创移动多媒体事业，实施“走出去”战略，创新增长模式，提升企业核心竞争力；塑造优秀企业文化，造就卓越组织，培育卓越人才，积极承担社会责任。重点措施：打造卓越运营体系，开创移动多媒体事业，形成创新型增长模式，实施“走出去”战略，构建卓越组织，培育卓越人才，做优秀企业公民。工作总思路和总要求：以科学发展观统领企业发展全局，以自主创新为企业发展动力，根据集团公司和省公司“新跨越”战略思路，把握“变化、创新、成长”的发展趋势，拓展个人、家庭、集团三个信息化市场、打造创新型、学习型、生态型企业，推进企业从优秀向卓越的新跨越。第2章深圳移动所处的外部环境每个企业都是经济社会的基本组成单位，没有可能游离于行业环境以及社会、政治、经济因素乃至国家宏观环境及国际全球化大背景而独立生存的。因而，明晰深圳移动所处的国家宏观环境及行业竞争环境对于指导深圳移动未来的发展方向将十分重要和必要。2.1国家宏观环境分析未来三年中国电信的发展环境仍将不断变化，一方面世界经济的回升，国内经济内在活力增强，以及国际电信业的复苏给企业发展带来了更加广阔的市场空间；行业监管的进一步强化与国资管理的规范化使企业面临的发展环境更加规范。而另一方面，由于电信行业的大融合以及2G向3G的过渡使企业仍面临着环境变化带来的压力与挑战，具体表现在：一是，现实的市场竞争压力长期存在；二是，更大的潜在竞争压力迫在眉睫；三是，技术进步的压力不容忽视；四是，行业发展政策的不确定性增加了企业风险；五是，经营目标导向的变化对企业管理提出更高要求。下面将利用PEST模型，对法规政策（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。2.1.1法规政策因素影响行业分类：按照新修订的《国民经济行业分类》国家标准（GB/T4754-2002），电信服务属于信息传输、计算机服务和软件大行业中的电信和其他信息传输服务小行业。 2.1.1.1《电信法》迟迟未出台2000年9月25日，被业内人士称为“小电信法”的《中华人民共和国电信条例》公布。《电信条例》虽然规定了电信资源有偿使用制度、电信网间互联调解制度、经营许可制度等八大制度，但毕竟只是一部行政法规，行政管理味道浓厚，管理范围宽泛，且规定概括，操作困难。然而，在通信技术飞速发展的今天，在我国电信立法体系中，缺少一部具有权威性的专门调整电信关系的国家法律，只有拥有一部恰当的《电信法》，加上政府电信监管机构的适当监管，才能创造并保持有序的竞争环境。由此，《电信条例》显然已不再适应新的发展要求。而历经长达27年的一轮又一轮的调研论证、征求意见后，被全国人大认定为“条件成熟时安排审议的法律草案”——《电信法》，其出台的前景至今仍不见明朗。因此，加快制订和实施《电信法》，同时加上政府电信监管机构的适当监管，才能创造并保持有序的竞争环境，才能保障电信市场长期健康稳定的发展。2.1.1.2我国现行的与电信行业相关的法规政策主要有《电信条例》、《电信服务规范》、《电信用户申诉处理暂行办法》、《电信服务质量监督管理暂行办法》、《公用电信网间互联管理规定》、《互联网信息服务管理办法》、《互联网文化管理暂行规定》等法规。《电信条例》--2000年9月出台，为了规范电信市场秩序，维护电信用户和电信业务经营者的合法权益，保障电信网络和信息的安全，促进电信业的健康发展而制定。在中华人民共和国境内从事电信活动或者与电信有关的活动，必须遵守该条例。《电信服务规范》--2005年4月出台，为了提高电信服务的质量，维护电信用户的合法权利，保证电信服务和监管工作的系统化和规范化，依据《电信条例》制定了该规范。《电信用户申诉处理暂行办法》--2001年1月出台，为了保护电信用户的合法权益，规范用户申诉处理行为，根据《中华人民共和国电信条例》及其它有关法律、行政法规的规定，制定该暂行办法。《电信服务质量监督管理暂行办法》--2001年1月出台，为了促进我国电信事业健康、有序、快速地发展，维护电信用户的合法权益，加强对电信业务经营者服务质量的监督管理，根据〈中华人民共和国电信条例》及有关法律、行政法规的规定，制定该暂行办法。《公用电信网间互联管理规定》--2001年4月出台，为了维护国家利益和电信用户的合法权益，保护电信业务经营者之间公平、有效竞争，保障公用电信风间及时、合理地互联，根据《中化人民共和国电信条例》，制定该暂行办法。《互联网信息服务管理办法》--2000年9月出台，为了规范互联网信息服务活动，促进互联网信息服务健康有序发展，制定该办法。《互联网文化管理暂行规定》--2003年3月出台，为了加强对互联网文化的管理，保障互联网文化单位的合法权益，促进我国互联网文化健康、有序地发展，根据《互联网信息服务管理办法》以及国家有关规定，制定该暂行规定。2.1.1.3法律政策因素影响综述国家颁布的针对电信行业从质量、资费到服务及应用的一系列法律规范，将引导电信行业向着规范、有序、健康、良性的方向发展。同时国家通过政策引导将有利于推动电信技术升级，促进市场需求，为电信行业的持续稳定发展创造更多的机遇。但是，由于电信领域长期的垄断经营，缺乏在市场开放情况下规范行业内各种行为的法律，主要依靠中央和各地方行业管理部门自行制订的规章制度进行规范和管理。因而在部分增值服务领域放开后，市场竞争有些乱而无序。这就造成一方面，由于缺乏法律手段，无法对市场中的违规者进行法律制裁，另一方面，由于部门和地方利益的不同，使目前出台的这些行政法规都不免存在部门和地方保护主义的问题，妨碍了市场竞争的公平性及整个行业的服务和技术水平迅速提高。 2.1.2经济因素影响2.1.2.1经济整体稳健增长推动电信产业持续高速发展未来三年，我们面临着国民经济快速发展、国内电信业进一步深化改革、通信技术变革升级的关键时期，国民经济步入新一轮快速增长期，移动通信市场潜力依然很大。根据《广东省全面建设小康社会总体构想》，从2001至2010年全省GDP年均增长9.5%左右，到2010年人均GDP比2000年的1558美元翻一番，超过3450美元，GDP总量达到5.6万亿元，实现宽裕小康；2011至2020年年均增长8.5%左右，2020年人均GDP再翻一番，超过7000美元，城镇化水平达到75%左右，建成全面小康社会。这些战略目标必将推动广东工业化、城市化、信息化进程和消费升级，促进广东经济进入新一轮的快速增长期。作为广东省重要经济城市的深圳自然不可小觑。而且随着宏观经济和区域经济的持续快速发展，区域合作的日益密切，流动人口的持续增长，必将促进人财物和信息的加速流动，带动通信信息服务需求上升；而居民收入的不断增加，消费结构向发展型、享受型升级，消费方式从重视生活水平向重视生活质量提高，从追求物质消费向追求精神消费和服务消费转变，从满足基本生存需求向追求人的全面发展，必将促进需求层次持续提高，为电信行业提供巨大的增长空间和发展机遇。按照发达国家经验，人均GDP为1000美元时，人均通信消费占总消费比例约为3%，人均GDP为3000美元时，约为7%。深圳2007年人均GDP为10628美元，这是深圳首次跃上人均1万美元的新台阶，也让深圳成为我国内地目前首个人均GDP过万美元的城市。根据GDP数值推算，深圳居民的通信支出将不断增加，移动通信市场不仅远未饱和，而且发展空间很大。表1对深圳移动的经济环境做了整合分析：表1深圳移动经济环境分析 2.1.2.2十七大报告强调融合推进信息化发展2008年是全面贯彻落实党的十七大精神的第一年，经济发展的协调性和可持续性都将进一步增强，消费需求增长将继续保持稳中略升的趋势。在胡锦涛总书记向党的十七大所作的工作报告中，推进信息化的思想贯穿全篇，成为报告的一个重要亮点，与之直接相关的表述共有十处之多，无论是深入贯彻落实科学发展观，促进国民经济又好又快发展，加快行政管理体制改革，推动社会文化大繁荣，还是民生建设、军队和国防建设、党的建设，处处都贯穿着信息化的思想。特别是报告首次提出了信息化与工业化融合发展的崭新命题，充分反映出十六大以来党中央对信息化的认识不断深化，对信息化重视程度不断提升，这对今后五年我国信息化推进和电信业发展必将产生重大而深远的影响。十七大报告第一部分“过去五年的工作”中指出：“能源、交通、通信等基础设施和重点工程建设成效显著。”报告第三部分在论述“深入贯彻落实科学发展观”时指出：“我们必须始终保持清醒头脑，立足社会主义初级阶段这个最大的实际，科学分析我国全面参与经济全球化的新机遇新挑战，全面认识工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展的新形势新任务，深刻把握我国发展面临的新课题新矛盾，更加自觉地走科学发展道路，奋力开拓中国特色社会主义更为广阔的发展前景。”值得关注的是十七大在工业化、城镇化、市场化、国际化基础上，增加了信息化，“信息化”的增加，充分反映出党中央推进我国信息化建设的坚强决心和魄力，充分反映出信息化工作在我国经济社会发展中的战略地位。目前，网络文化发展十分迅速，电子政务、电子商务、企业信息化、农村信息化全面起步，方兴未艾。手机上的增值业务为互联网的发展和信息化的实现开拓了巨大的市场空间和崭新的发展 前景，从而推动电信行业的持续发展。2.1.2.3经济因素影响综述当前，国民经济总体发展态势良好，经济持续稳定增长。在保持持续快速、健康发展的同时，国家将加强在工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化领域的投资力度。国家的基本国策是，以信息化带动工业化，促进国民经济积极参与国际产业升级和转移，未来三年，我国正处在工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化程度不断提高的发展阶段，我们面临着国民经济快速发展、国内电信业进一步深化改革、通信技术变革升级的关键时期，电信行业应该紧紧抓住这一战略机遇期，因此，从国民经济发展总趋势来看，对电信行业将会形成较大的社会需求。2.1.3技术因素影响技术是企业保持业务领先与市场领先的基石，而移动通信具有技术变化快（平均十年实现一次技术更新换代），业务生命周期短，市场竞争和监管政策不确定性大等特点。作为移动通信运营商如何在瞬息万变的市场环境中，立于不败之地？究其根本，技术上的优势是最为关键的取胜法宝。通信运营商应该综合考虑战略发展和市场驱动、资源配置等因素，制定技术引进或开发改造的计划，实现技术升级、演进，不仅可为客户节省开支，巩固品牌知名度，而且有助于提高客户的市场竞争力。从1876年3月10日贝尔发明固定电话到1892年纽约芝加哥的固定电话线路开通再到上世纪中后叶快速发展起来的移动通信技术直到如今，随着移动通信技术在越来越多领域的应用，移动通信技术也日臻成熟和完善，已成为人们日常生产和生活中不可缺少的一种技术。2.1.3.1移动通信技术发展概况20世纪80年代初中期，在世界商用移动电话刚刚兴起之时，广东恰逢打开国门、实行改革开放的大好时机，在广东省政府和邮电部的大力支持下，广东邮电决定率先建设珠江三角洲移动电话网，闯出了一条地方政府支持、利用外资、发挥邮电内部积极性的移动电话建设道路，也开创了中国建立商用移动通信网络的先河。（1）国外及中国香港地区移动通信技术的发展情况1876年美国科学家贝尔发明电话，世界上产生了通信这一新兴行业。1922年，美国底特律市警察局使用车载无线电系统，无线电通信进入实用阶段。在第二次世界大战期间，摩托罗拉公司于1941年生产出军用无线电手持对讲机、步话机，并在军事领域得到迅速的发展。二战后，无线语音通信技术转用于矿山、码头、海、陆交通运输等行业的车船生产调度，成为消防、警务现场指挥系统的通讯装备。在这一时期，形成了各式各样的专用无线电话系统。同时，公用无线电话也开始萌芽，1946年，贝尔在圣路易斯城建立了世界上第一个公用汽车电话网，随后，西德、法国、英国等国相继研制成功公用移动电话系统。20世纪60年代末，美国贝尔实验室提出蜂窝系统的概念和理论。1978年底，美国贝尔实验室研制成功移动电话系统（AMPS），建成了蜂窝状移动通信网。1983年，移动电话系统（AMPS）首次在芝加哥投入商用，移动电话服务随后在美国得到迅速发展，到1985年美国移动电话服务已发展到47个地区，约10万移动用户。1979年，日本推出800MHz汽车电话系统（HAMTS），在东京、大阪、神户等地投入商用。1980年瑞典等北欧四国开发出450MHzNMT移动通信网并投入商用。其他工业化国家也相继开发出蜂窝式公用移动通信网。1985年英国开发出性能完备的TACS通信系统，频段为900MHz，首先在伦敦投入使用，随后覆盖全国。 1986年，世界上形成了北美的AMPS和泛欧的TACS两种蜂窝移动电话制式标准。欧、亚等其他较发达国家和地区也纷纷采用合适的技术体制建设公用移动电话网络。1984－1985年，香港地区的香港电讯、信联、和记等通讯公司先后开通了日本JDC、北欧450MHzNMT大区制式的移动电话网络和800MHzAMPS制式的蜂窝式移动电话系统，汽车和船舶用户达到5,000户。1986年，香港电讯开始建设TACS制式的公用移动电话网络，1987年7月28日正式投入商用。香港地区的移动通信发展迅速赶上世界潮流。在移动通信终端设备方面，20世纪70－80年代取得突破性发展。1973年，美国摩托罗拉公司试制了第一台便携式手提移动电话终端；1987年初，摩托罗拉公司生产出世界上第一批移动电话手持机；1987年下半年，世界上能批量向用户供应移动电话手持机的生产厂商超过10家，从而推动移动电话进入高速发展的时代。1988年以后，世界上绝大部分发达国家都在建设公用移动电话网络。这位移动电话的迅猛发展打下了坚实的基础。（2）广东地区移动通信技术的发展情况广东省政府的高度重视1978年，党的十一届三中全会做出了实行改革开放的重大决策，在对外开放和经济高速发展的大好形式下，广东省的各级政府开始认识到，要保证国民经济持续健康快速发展，必须要有坚实的基础设施，能源、高速公路、邮电通信必须先行。并明确之处广东在通信方面要进行现代化建设，不要重复过去固定电话发展的老路子，应该一步到位，发展移动通信。邮电部的跟踪与研究广东在发展移动通信的道路上得到了邮电部的大力支持。1977年邮电部传输所与上海邮电第一研究所同时立项研究移动通信的网络体制、标准和设备。先开发150MHz设备，后开发450MHz移动电话设备。1982年研制出150MHz样机，1983年在上海航运开始使用；1984年广州市电信局正式使用450MHz移动电话设备。在网络规划方面，1983年底，邮电部指派了规划工作组分别赴广东、山西进行调研，编制通信发展规划，一年半后，提出了在珠江三角洲发展移动电话的设想。广东邮电的科学决策80年代初期，广州地区邮电部门的无线通信技术人员开始跟踪世界移动通信技术和业务的发展，积极建议发展广东移动通信，引起广东省邮电管理局领导的高度重视。领导层充分认识到：邮电通信作为基础设施，发展要适度超前，应及时采用新技术、发展新业务，为广东提前实现现代化服务，而移动电话是解决广东通信滞后的重要手段。1985年底，省邮电管理局决定发展移动电话，并形成了较为完整的移动电话发展思路，提出了广东省移动通信分三期进行建设的计划：第一期先建广州、深圳和珠海，第二期着手建设广深、广珠两条高速公路沿线各网点，第三期争取实现整个珠江三角洲联网；同时提出利用外资建设移动电话的设想。开通珠江三角洲移动电话网1987年11月18日，在第六届全运会开幕前夕，广州移动电话系统正式开通，投入运行的设备有1个交换局、3个基地站、共40个信道，可容纳1,200个用户（当时用户为150个）。1988年11月1日，深圳市移动电话系统开始运行，同时开始对社会公众提供移动通信服务，初期规模有1个交换局、5个基地站、共53个信道，可向1,130个用户提供服务。1988年12月28日，珠海市建成开通移动电话系统，有1个交换局和8个基地站，开通服务的首期用户有140多户。至此，珠江三角洲（广州、深圳、珠海）移动电话网全面建成开通，实现了与广州、深圳、珠海联网和境外用户人工登记入网使用，其服务范围覆盖整个珠江三角地区。2.1.3.2移动通信技术发展趋势 在过去的二十年中，中国的移动通信产业在历次的技术变革中，都准确把握了技术方向，在适当的时机引入了适当的技术，保证了整个产业的良性发展。在未来的20年里，移动通信技术还将向何处发展，以及面临哪些机遇呢？当前，移动宽带化和宽带移动化的趋势已经愈加明显。同时无线通信领域的技术发展速度加快，技术竞争加剧，未来的移动通信将呈现网络日趋融合、多种接入技术综合应用、新业务不断推出的发展趋势。（1）全球3G商用进程加快3G在全球商用已经开始起步，但是国内还没有正式开展3G商用，根据UMTS论坛和CDMA发展组织（CDG）的最新统计数据，截至2008年4月15日，全球3G用户已经突破6.6亿，这意味着全球3G的商用进入加速发展阶段。3G在全球呈现的三大特点令人瞩目：不仅表现在终端种类日益多样，数据速率不断提升；同时资费却急剧下降；而且3G的深入应用正在为运营商带来巨大价值，也在进一步促进移动数据业务的普及。截至2008年1月30日，全球有超过182个WCDMA网络。很多新近部署WCDMA网络的运营商都出现了用户的强劲增长。例如马来西亚运营商DIGI.COM近一季度的WCDMA用户增长率高达834%，T-Mobile挪威分公司、斯洛文尼亚Si.Mobil和沃达丰捷克分公司近一季度的WCDMA用户增长率也都超过了100%。3G步入主流的表现还在于除了用户增长之外，用户对3G的使用量也在急剧攀升，这表现在3G网络数据流量的猛增。应该说，除了用户体验不断增强，数据资费的下降也是推动3G使用量不断增加的重要原因。同时，据CHETANSHARMA咨询公司报告，2007年全球大多数3G运营商的数据服务收入对其总ARPU值的贡献都超过了双位数，其中KDDI、DoCoMo、3Italy、3UK和O2UK的数据服务贡献率甚至高达30%。这些都刺激了3G全球商用业务的迅猛发展。在国内作为3G业务排头兵的TD-SCDMA技术，得到了业界的普遍关注。深圳移动自2007年5月起正式向客户开放TD-SCDMA服务，由此可预见2007年到2008年将进一步扩大3G商用试验范围，为中国真正启用3G网络奠定坚实基础。（2）移动网络加速向宽带演进移动通信网正在迅速成为一个宽带互联网业务平台。Vodafone的CEO认为应该使互联网的应用迅速进入移动网，他们已经开始与Google、Myspace和YouTube合作。LTE（长期演进计划）标准化和研发速度正在加快。同时，WiMAX（全称为WorldwideInteroperabilityforMicrowaveAccess,即全球微波互联接入。WiMAX的另一个名字是802.16。WiMAX是一项新兴的宽带无线接入技术，能提供面向互联网的高速连接，数据传输距离最远可达50km。WiMAX还具有QoS保障、传输速率高、业务丰富多样等优点）提高了蜂窝移动通信技术更新速度。2004年初802.16系列WiMAX提出之后，整个无线通信领域开始了新一轮的技术竞争，加速了蜂窝移动通信技术演进的步伐。可以说，WiMAX的提出和推进，E3G（即3G的长期演 进技术，E3G的提出不仅极大的改善目前3G技术的数据业务能力，使得3G技术在今后十年内能够保持对其他新技术的较强的竞争力，同时也为3G以及3G增强型技术向4G技术平滑演进提供了过渡）的标准化启动和加速，使得无线移动通信领域呈现明显的宽带化和移动化发展趋势，即宽带无线接入向着移动性方向发展，而移动通信则向着宽带化方向发展。（3）移动与无线技术在演进中走向融合当前，移动、无线技术领域正处在一个高速发展的时期，各种创新移动、无线技术不断涌现并快速步入商用，移动、无线应用市场异常活跃，移动、无线技术自身也在快速演进中不断革新。在网络融合的大趋势下，3G、WiMAX、WLAN等各种移动、无线技术在演进中相互融合。在多元融合的大趋势下，3G、WiMAX、WLAN等各种无线技术在竞争中互相借鉴和学习，涌现出了同时被上述无线技术采用的新型射频技术，如MIMO（全称Multiple-InputMultiple-Out-put，利用多天线来抑制信道衰落）和OFDM（全称OrthogonalFrequencyDivisionMultiplexing，即正交频分复用技术，其主要思想是：将信道分成若干正交子信道，将高速数据信号转换成并行的低速子数据流，调制到在每个子信道上进行传输。）技术等。例如：移动通信不断强化宽带传输性能，无线宽带接入不断增强漫游性能以及安全性能。当蜂窝移动通信在向WiMAX、WLAN学习的时候，WiMAX、WLAN也在添加电信级的安全等内容。在安全方面，WiMAX、WLAN将基于多层次的安全策略提供不同等级的安全方案，使企业、个人用户可以根据不同的性价比来选择满足自己需要的安全策略；在漫游能力方面，WiMAX、WLAN也朝着覆盖范围更大，从热点到热区到整个城市的方向迈进；在技术方面，WiMAX、WLAN将致力于打造基于IP的交换技术和开放的业务平台，使网络更智能、更易于管理。2.1.3.3技术因素影响综述近年来，移动通信在全球范围内迅猛发展，数字化和网络化已成为不可逆转的趋势。在我国信息产业的快速发展过程中，移动通信业的迅猛增长起到了重要的推动作用,而且成为国民经济的强劲增长点。我国移动通信的迅猛发展一定程度上得益于移动终端的快速发展，归根结底得益于现代信息化和科学技术的迅速发展。每一次新技术的应用都推动着通信技术的升级和进步，可以说通信技术的发展历程也体现了现代科学技术的发展历程，并且随着现代技术的发展进步而不断完善和发展。新技术的应用无形中也拉开了与行业内竞争对手的差距，有力保障市场领先地位。2.1.4社会环境因素影响深圳属国家副省级计划单列城市，东临大亚湾和大鹏湾，西濒珠江口和伶仃洋，南边深圳河与香港相联，北部与东莞接壤，下辖6个行政区，有51个街道办事处，基本建成“以高新技术产业、先进制造业为基础，以现代服务业为支撑的适应现代化中心城市功能”的新型产业体系。2007年在《中国城市竞争力报告》：在200个中国最有竞争力城市综合竞争力排名中，深圳排名第二，仅次于香港，在50个最具竞争力三项分力进行全面的计量评估和研究中，深圳宜居竞争力排名第一，科技竞争力排名排名第四，资本竞争力排名第四。随着“大珠三 角”、“泛珠三角”概念的提出，广东省经济迎来新一轮发展高潮，深圳经济也进入了又一个快速增长期，其经济、人口及居民消费发展将对深圳移动通信的发展产生巨大的影响。2.1.4.1社会环境对电信行业的影响（1）围绕3G牌照发放和运营，产业环境将发生重大变化目前，我国电信业的改革还没有到位。未来国家将在3G牌照发放和运营之际，继续朝着优化资源配置，调整股权结构，发挥市场作用，完善监管环境的方向推进。一是要进一步深化电信改革，形成旗鼓相当的竞争格局。当前，我国电信运营业的竞争格局是：“两大两中带两小”，6家运营公司实力状况悬殊，不能形成充分有效的市场竞争格局。为了有效利用频率资源，节省3G巨额投资,降低世贸过渡期后外资对国内电信业的冲击力度,政府已于08年5月份发布再次重组电信业的信息，并适当合并运营商，引入国际电信战略伙伴，以期形成3-4家实力相近、旗鼓相当的运营公司，从而市场将重新洗牌，未来的竞争更加激烈和复杂。二是3G应用的广阔前景，对运营商提出了革命性的挑战。第一，网络运营和业务提供的分离，将导致运营商的经营模式出现重大转型。第二，业务发展从话音通信向信息服务延伸，将导致业务结构呈现典型的二元化特征。第三，客户需求变化将成为业务提供和网络建设的关键驱动因素。第四，客户价值创造主体从简单的线性价值链向复杂的产业生态圈转变，要求运营商必须整合产业生态资源，创建新的商业模式。第五，语音业务仍将是3G启动初期的市场重点，增量客户和语音增量空间是3G发展的主要驱动力，规模仍是决胜市场的决定性因素。第六，3G数据市场的关键是市场细分、客户体验和合作伙伴的联动，内容供应和终端是发展3G的两大瓶颈。第七，消费时尚是3G的另一巨大市场驱动力，具有个性特色的消费文化将逐步形成。第八，3G将促使多样化的数据信息服务渗透到行业应用和大众消费领域，从而提高整个社会信息化水平。三是行业监管的法制化，要求电信企业必须依法经营和公平竞争。未来三年，《电信法》将颁发实施,行业监管将从行政化走向法制化。“后退一步，站高一步”，管宏观、管政策、管环境，重构网间结算、普遍服务、法律法规三大体系，保护消费者利益和协调运营商之间的利益关系，创造更加公平的市场竞争环境，将是政府的监管重点。为此，企业必须知法、懂法、用法，依法开展经营，依法维护企业权益。（2）随着国民经济的高速增长发展，深圳区域环境将更加复杂首先，存在“四个难以为继”：土地、空间难以为继；能源、水资源短缺难以为继；人口不堪重负难以为继；环境承载力严重透支难以为继。流动人口的快速增长，给城市发展、环境、社会治安和计划生育等各方面带来巨大压力，形成学校、医院、城市交通等社会公共服务长期超负荷运行的局面。另一方面，流动人口中部分群体缺乏对深圳的“认同感”和“归属感”所产生的消极现象，也是深圳社会发展面临的一个急需研究解决的问题。其次，随着生活水平的进一步提高，城镇居民娱乐教育文化服务消费会逐步增高，居民通信信息设备的使用更频繁，并养成相应的消费习惯，这有利于进一步激发居民在家庭信息化、家庭网络等方面的需求，由此信息消费需求的整体提高将带动通信类消费继续提高。深圳市的人口流动性特点使得其有通信信息的需求，但是外来人口的素质特点及收入特点需 要有针对性研究与营销。深圳市社会消费品零售总额与GDP的比值逐年下降，消费需求的增长明显缓慢，市场消费不足这一局面将严重影响深圳通信信息的消费需求。居民的消费结构向发展型、享受型升级，消费方式从重视生活水平向重视生活质量提高，从追求物质消费向追求精神消费和服务消费转变，这一变化要求有相应的通信信息业务和服务相适应。此外，深圳居民可支配收入增长缓慢，严重滞后经济发展，人均消费性支出增长幅度下降，消费水平在通信方面的下降应该引起足够注意，如何在通信消费方面培育热点将是一个主要问题。同时，城乡收入与消费差距加大，贫富差距拉大，要求对高收入阶层的消费通信消费进行重新探讨与定位。（3）随着电信业的纵深发展，电信重组将导致中国电信业的重大变革2008年5月24日，工业和信息化部、国家发改委、财政部发布了《关于深化电信体制改革的通告》。通告要点如下：（1）五大电信运营商重组合并为三大全业务运营商。（2）三张3G牌照将于重组完成后颁发。（3）后续不对称监管政策有望推出。（4）支持自主创新。（5）推进三网融合。具体合并为：中国铁通集团公司并入中国移动通信集团公司，成为其全资子企业，中国联通分拆双网，其中CDMA网络并入中国电信，保留GSM网络与中国网通合并组成新的联通集团。显然，重组后的新移动、新电信、新联通将形成3家全业务运营商三足鼎立的局面。长时间以来，中国移动一家独大，去年其净利润超过其余5家电信运营商的利润总和。电信专家认为，重组正是为了解决电信业市场失衡，优化竞争格局。在所有的重组中，中国移动与中国铁通“强”“弱”鲜明，双方的合并相对简单而迅速。电信重组的目的是为了能够形成三家拥有全国性网络资源、实力与规模相对接近、具有全业务经营能力和较强竞争力的市场竞争主体。而重组之后三家电信运营商均成为全业务运营商，对于用户而言，无论是购买移动或固网服务都重新获得了作为买家“货比三家”的权力，但是要想达到这样的期望还需要时间。短期内无论是运营商的竞争格局，还是用户对运营商的品牌认知还都会受到一个长期以来形成惯性的影响。但是合并后新中国移动的整体竞争优势有可能会受到新中国电信的强烈冲击。2.1.4.2社会环境因素影响综述伴随着信息产业的快速发展，电信市场规模的扩大和用户消费心理的成熟既为电信企业进一步发展壮大提供了机遇，又对电信企业迅速提升竞争力提出了挑战。网络、终端、业务服务融合，行业内涵和外延不断扩展，使电信运营商面临着重大的战略转型。只具备经营网络能力而缺乏经营业务能力的运营商，将会变成一个“管道公司”。“产业环境系统”彻 底改变了市场的游戏规则，在电信产业环境系统中，企业的经营优势既来源于其竞争实力也来源于其合作能力。在产业环境系统中谁拥有合作能力，谁就能够迅速的整合资源；谁能够迅速的整合资源，谁就能够很快地建立起以自己为中心的环境系统；谁能够成为环境系统的领导者，谁就拥有了可持续的经营优势。2.1.5宏观环境分析总结运用PEST模型对中国电信行业的宏观环境做综合评价。从中可以看出，电信行业的法规政策有待加强，经济、社会环境以及技术因素都十分有利于该行业的兴旺发展，中国电信 一个行业在通过不断的竞争、淘汰后，实现自我创新与突破，从而引导整个产业的生存与发展。而产业竞争环境将受到：潜在进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、客户的议价能力、供应商的议价能力以及产业内现存竞争者间的竞争等5股力量影响。借鉴迈克尔·波特教授的产业竞争理论以及五力模型，有助于理清目前整个电信行业的竞争形势。2.2.1电信行业整体状况2.2.1.1电信行业发展迅猛国民经济继续保持高速增长。2008年是全面贯彻落实党的十七大精神的第一年，经济发展的协调性和可持续性都将进一步增强，消费需求增长将继续保持稳中略升的趋势，世界银行在2月4日发布的《中国经济季报》中预测2008年中国（不含港澳台地区）国内生产总值增速将会实现9.6％的稳定增长。从而为电信行业发展奠定良好的经济环境基础。市场需求持续旺盛。十七大在工业化、城镇化、市场化、国际化基础上，增加了信息化，“信息化”的增加，充分反映出党中央推进我国信息化建设的坚强决心和魄力，充分反映出信息化工作在我国经济社会发展中的战略地位。目前，网络文化发展十分迅速，电子政务、电子商务、企业信息化、农村信息化全面起步，方兴未艾。电信行业为互联网的发展和信息化的实现开拓了巨大的市场空间和崭新的发展前景。未来3年仍属于快速增长期。1996年-2001年，移动用户属于快速增长期、复合增速为79%；2002年-2005年均增速降低至5%以内；2006年，在单向资费政策的推动下，固网用户转入移动网络趋势加速，新增移动用户提速，2006年-2007年前10月增速分别为15.5%、26.6%，而同期新增固话用户分别下降了55%、85%。2007年前3季度月均新增移动用户达692万户，其中9、10月新增移动用户数创纪录的分别达到765万、813万户，同比增长34.6%、38.6%。因此预计移动用户的增长仍将持续，中国目前移动用户为5.08亿户、渗透率为38%、接近全球平均水平41%，其中北京、上海、广州等大城市都已达到发达国家水平(即75%-100%)，而安徽、贵州、湖南等地均只有20%左右。从城市农村分布来看，目前城市渗透率是56%，而农村为20%，即使简单计算农村也将达到50%渗透率，以此推算，预计中国移动用户将达到7.3亿人接近饱和，按照目前月增700万用户计算、这种高增长势头还将维持32个月、即未来3年仍将保持高增长。加之目前仍存的8813万小灵通用户的逐步转网将成为新增动力。2.2.1.2行业整体集中度较高随着国内五大电信运营商重组合并为三大全业务运营商，使得电信行业的整体集中度越来越高。2007年作为全球第一大移动运营商的中国移动，其一家增量市场份额就已远远超过中国其他3大运营商（中国电信、中国联通、中国网通）总和。具体如图5所示： 中国移动2007年年报显示，期内移动用户总数达3.69亿户，净增用户6,810万户，平均每月每户收入(ARPU)保持在89元人民币。同时，手机音乐业务也深受客户喜爱，截至07年底，无线音乐俱乐部有高级会员3,456万。业务收入占总营运收入的25.7%，其中彩铃、WAP及短信业务继续保持增长。由以上数据可以看出中国电信行业不仅集中度高，而且还高度集中在中国移动一家运营商手中，行业垄断趋势较为明显。在争夺未来最重要的增长潜力业务3G方面，中国移动也率先建设了TD-SCDMA测试网，处于领先位置，这将有助于其继续保持竞争优势。国内电信行业集中度较高在很大程度上反映了行业竞争格局的现状：首先，行业整体集中度高，说明行业中存在有实力的大型企业，并形成垄断竞争的格局。其次，行业集中度随着国内五大电信运营商重组合并为三大全业务运营商而不断上升，说明行业内市场竞争并不十分激烈，市场竞争并未趋向完全竞争格局。从最近几年的市场竞争情况来看也确实如此，市场总体需求在不断增长，但政府却没有发放新的电信运营牌照，导致没有新的竞争者加入以瓜分市场份额，使得行业没有形成一定的竞争格局。虽然存在合并后运营商实力的增加，但是行业领导者的主导地位还是得到不断巩固，电信市场行业整体集中度较高的现状也很难打破。2.2.1.3价格持续下降，挤压利润空间对于移动电话运营商来说，目前面临最大的问题是资费水平的下降，尽管移动通话的使用量强劲增长将减缓资费下降的影响从而支持收入增长。然而新增用户数虽然目前处于历史高位，但并不等于收入增速加快。近年来，无论是全国还是广东，电信行业发展是量收不同步，收入增长速度明显低于客户增长速度，收入利润增幅远远低于话务量增幅，平均资费水平大大降低，结构调整基本到位，价格战的空间大大压缩。与此同时，由于政府实施了严格的资费管制政策，要求取消原来的网内外差别定价、被叫包月和模糊计费，继续对价格实施上下限管理，严防恶性价格竞争。由此可以看出，运营商之间的价格竞争逐渐理性和规范，利润空间被大大挤压，各家公司不得不在价格以外的要素上大做文章，利用品牌、网络、业务、服务等多种方式，开展价值竞争，为客户创造价值，创造愉悦的服务体验。 2.2.1.4大力发展增值业务，寻求新的利润增长点未来三年，随着3G牌照发放，各电信运营商都将充分发挥自己的资源优势，通过综合业务捆绑，拓展信息服务领域，构筑市场壁垒，强化各自实力。不仅表现在话音业务市场上多家公司的激烈争夺，而且更大的竞争将来自数据业务市场，来自增值业务的竞争与挑战。作为电信行业最新最亮的利润增长点与最具发展潜力的项目,增值业务是消费者基本通信需求满足之后的更高层次的信息需求,这决定了运营商必须提供个性化.综合性的信息服务。回顾过去的五年，增值业务呈现持续快速增长态势，成为电信行业发展的三大驱动力之一。近五年增值业务收入复合增长率超过了52%，增值业务收入占比逐年上升，2007年各运营商累计增值业务收入平均占比达到20.8%，比2002年提升了16.7％。增值业务自身特性决定其必然是一种多元化、综合性的捆绑式业务。不同于语音业务，增值业务是集语音、图片、文字等为一体的综合性业务，内容丰富多彩，涉及面广，是多种业务的集成体。增值业务提供的是一系列的业务组合，给用户带来全新的体验。因此，可以预见随着互联网与移动通信事业的快速发展，增值业务必将成为各运营商新的利润增长点，而且其带来的收入与利润势必远远超过单一语音业务创造的收入与利润。2.2.2潜在进入者分析一个产业的进入壁垒高低会决定将有多少新对手进入角逐，进而影响其竞争格局。不可否认的是目前中国电信运营商无论在规模、技术、资金等方面和国际巨头存在很大的差异，但由于电信行业的特殊性，政府行业监管的严格性，中国本土电信运营商在国内市场仍将占有绝对优势。从某种意义上来说，短期内不存在较大的潜在进入者的威胁。2.2.2.1进入壁垒分析中国加入WTO近六年来，中国经济越来越能融入世界的经济圈，这使更多中国企业走出国门，拥抱全球市场，也吸引更多的国外企业进入中国市场，并在很多行业领域形成新的竞争格局。但是纵观国内电信行业仍然存在以下两类较为重要的竞争壁垒：限制性政府政策为保护国内电信行业有序、快速、健康发展，政府监管部门迟迟未放开电信市场的准入机制，除严格控制电信牌照在国内运营商之间的发放，更严令禁止国外通信运营商以全资形式进入中国市场。这样，虽然一方面保护了本土通信企业的良性发展，但另一方面，使国内电信行业基本处于寡头竞争的局面，于消费者不利。因此，就目前国内电信行业的发展情况来看，政府很难在近年内对外籍电信运营商完全开放通信市场，也就是说，国外通信企业要想进驻中国市场分得一杯羹还有很长的一段路要走。客户转换成本由于国内电信行业整体集中度较高，因此对新的进入者也起到了一定的威慑作用。即便政府放开通信准入机制，也不会是全部放开，一定是分阶段、按步骤开放准入机制，同时面对已经被中国移动、中国电信、中国网通瓜分的强大客户群和市场份额，新进入者必须制定强有力的市场占有计划，抢夺客户资源和市场份额。这就意味着新进入者要花费大量的资金成本、人力成本，即花费大量转换成本，才有可能挤占现有竞争者的市场份额，否则就得接受成本劣势，反而得不偿失。2.2.2.2潜在进入者分析虽然中国政府对国内电信行业的监管力度不断加强，对行业准入机制控制较严，但是面对着世界上最大的通信市场，世界各大运营商已经觊觎中国市场这块大蛋糕良久。随着2001年12月10日中国正式成为世界贸易组织（WTO）的成员国，对中国内资电信运营商而言，“与狼共舞”的时代业已来临。就中国原有电信运营商来说，无论是在资本、技术与人才方面，还是在管理、营销与品牌方面，无庸讳言，绝大多数中国电信运营商与国外大牌跨国电信公司相比，都存在着“垂直落差”式的差距——一个明显例证，就是中国移动电话用 户数量激增的表象，并未能掩饰单个用户通信消费与用户平均消费额度远低于世界平均水平的窘迫。（1）市场准入机制我国对外贸易合作部于2001年12月公布了中国加入WTO的议定书及有关法律文件，其中包括开放我国电信服务业的承诺（“电信开放承诺文件”），根据文件规定，中国电信市场的开放包括以下主要内容：增值业务与基础电信业务中的寻呼业务方面允许外商设立合营企业，且合营企业的数量不予限制。在加入WTO之初，允许外商在合营企业中的最高股权比率为30％，地理区域仅限于北京、上海、广州；在加入WTO后1年内，地理区域扩大为14个城市，且股权比率最高可达49％；在加入WTO后2年内，地理区域限制予以取消，且股权比率最高可达50％。基础电信业务的移动语音与数据业务方面允许外商设立合营企业，且合营企业的数量不予限制。在加入WTO之初，允许外商在合营企业中的最高股权比率为25％，地理区域仅限于北京、上海、广州；在加入WTO后1年内，地理区域扩大为14个城市，且股权比率最高可达35％；在加入WTO后3年内，股权比率最高可达49％；在加入WTO后5年内，取消地理区域限制。基础电信业务的国内业务与国际业务方面在加入WTO后3年内，允许外商设立合营企业，且合营企业的数量不予限制，外商在合营企业中的最高股权比率为25％，地理区域仅限于北京、上海、广州；在加入WTO后5年内，地理区域允许扩大为14个城市，且股权比率最高可达35％；在加入WTO后6年内，股权比率最高可达49％，且取消地理区域限制。（2）国外电信运营商的进军之路NTTDoCoMo2003年10月世界500强排名第16的日本最大的移动通讯运营商NTTDoCoMo将研发机构设在了中关村融科大厦，并声称，中国的研发机构主要是进行无线技术的研究即积极致力于4G的研究和开发，并无意进入中国移动通讯市场。但是DoCoMo中国事务所所长佐野表示：“中国的动向具有非常重要的影响力。欧洲等地区也将跟随中国的发展，将来国际的标准有可能将会是中国的标准。”佐野的话透露DoCoMo的野心——通过设立研发前哨，抢占未来有可能诞生的4G标准。而中国作为全球最大的移动电信市场，无疑是设立研发前哨的理想之地，也是DoCoMo希望进军的未来市场。Vodafone2001年2月27日，中国移动（香港）有限公司与英国著名电信公司沃达丰（Vodafone）正式达成策略联盟协议。根据协议，沃达丰以25亿美元（约合194.9亿港元）所认购的约4.06亿股中国移动股票（约占中国移动已发行股本的2％），禁售期延长至2001年11月1日。但是，沃达丰显然无意出售这批股份，他们甚至毫不掩饰地表白：如果中国政府允许外国电信公司进一步参股中国移动，沃达丰希望买进更多的股份。Vodafone显然不愿意虚度时光，甚至在中国加入世贸之前就已经迫不及待的要进军中国电信市场了。事实上，通过资本市场实现全球扩张，是沃达丰的惯用策略。SKT2007年韩国最大电信运营商SKT电讯入股中国联通的努力终于“修成正果”，SKT电讯也成为首家得以入股中国运营商的海外电信公司。联通与SKT电讯之间的“交好”由来 已久。早在2004年，双方便组建合资公司联通时科，主要运营移动增值业务，这也是中国运营商与国外运营商成立的第一家合资公司。2007年8月21日中国联通宣布，SK电讯已于8月20日发出转换通知，表示将以每股8.63港元悉数转换持有的10亿美元可换股债券。联通红筹的股权架构由此发生改变：此前，中国联通有限公司占其已发行股本76.49%，公众占23.51%；换股后，中国联通有限公司持股量被摊薄至71.43%，公众占21.96%，SK电讯则占6.61%。换股完成后，SK电讯将获配发8.997亿股转换股份，成联通第二大股东。西班牙电信早在2005年6月，中国网通就与西班牙电信建立了战略合作伙伴关系，西班牙电信以2.4亿欧元收购了中国网通3%的股份，成网通第二大股东。同年9月，西班牙电信再次增持至4.97%，2006年12月三度增持至5%，总共耗资4.18亿欧元。西班牙电信2008年1月18日宣布，将以3.09亿欧元（约合4.53亿美元）价格增持中国网通2.22%的股份，使其在中国网通的持股比例升至7.22%。按照西班牙电信和网通之间的协议，西班牙电信可以在一定条件下，将持股比例进一步扩大到9.99%。网通董事长张春江曾明确表示，网通鼓励西班牙电信鼓励增持股份。而西班牙电信董事长塞萨尔阿列达(CésarAlierta)表示计划将自己更多的时间花在中国。因此，如果中国电信行业重组，阿列达可能会寻求增加西班牙电信在华业务，从而超越持有网通10%股份的范畴。目前，中国电信是中国四大电信运营商中唯一尚未与外资电信公司合作的，对于外资运营商来说，不得不说是一个机会。在电信重组与3G发牌之前，中国的电信行业虽然高速发展，但仍具有很大不确定性，这让外资运营商进入中国市场的步伐变得非常谨慎。不过，仍有不少运营商开始提前布局，对其而言，不管合作伙伴获得何种牌照，或者最终以何种方式重组，分享中国电信市场的巨大蛋糕都是其最终目标。2.2.3供应商的供应能力强势供应商可以收取更高的价格、限定质量或服务标准，或者将成本转嫁给行业参与者，从而为自己获取更多的价值。电信行业供应商主要包括设备供应商、光纤光缆供应商以及运维供应商三类。2.2.3.1通讯设备供应商通讯设备行业是一个全球性的行业，尽管全球市场规模约3000亿美元，但由于巨额的研发投入、较高的技术演进壁垒使得通讯设备行业很难出现更多的新竞争者。自2006年以来，部分国际通讯设备巨头盈利倒退、份额下降、人员裁减、格局收缩，而中国设备商如中兴、华为凭借其持续的低成本优势一直保持进攻的姿态。并且，通讯设备行业属于全球竞争并高度集中的行业，自2006年诺基亚与西门子、阿尔卡特与朗讯、爱立信与马可尼大规模兼并收购后，目前在网络设备市场只有6家国际设备商及2家中国设备商，因此行业最终的竞争版图将会更为集中，中兴与华为有可能成为最终的“剩”出者。（1）国际设备供应商国际设备供应商收入增速放缓、利润趋降。此轮通讯设备商的增长开始于2003年下半年，逐渐步出电信泡沫的设备商恢复增长，2004年-2006年整体保持增速加快趋势，但是2007以来各设备商收入增速趋于放缓。其中一线设备商爱立信的收入增速从2006年的17%下降至2007年的7.4%，诺基亚持平，思科从29%下降至19%，摩托罗拉则受高端手机匮乏和价格竞争的影响收入下降13%，合并后的阿尔卡特-朗讯未现整合效应、收入下降9.7%，北电亦下降4.3%。从净利润看(表19)，诺基亚、思科净利润仍保持健康持续增长，但爱立信在2007年首次出现净利润同比下降2.5%，阿尔卡特-朗讯、北电、摩托罗拉均出现亏损。同时，诺基亚的盈利增长主要由手机及多媒体业务推动，网络设备业务则为亏损，毛利率仍处于下降但下降速度趋缓。有业内人士曾在2006年初诺基亚-西门子网络公司、阿尔卡特- 朗讯宣布合并后，预测到产业整合将使毛利率有下降趋势。自2004年国际设备商几乎无一例外地出现毛利率下降。2007年前三季度，除北电毛利率小幅上升，其他设备商的毛利率仍在下降通道中，但下降幅度减缓。思科、诺基亚毛利率基本保持稳定，预计进一步下降空间有限。（2）国内设备供应商伴随着国际设备供应商毛利率的不断下降，华为和中兴强调在一些新兴市场如印度不再采取低价竞争策略，因此可以预见由中国设备商传递的价格压力将会减弱。并且，中国设备商市场份额仍有显著提升空间。目前部分国际设备商业务收缩、人员裁减，如阿尔卡特-朗讯拟将于2009年之前裁员约1.25万人、占目前员工比例为16%。摩托罗拉亦宣布2007年内裁员7500万人、占目前员工比例为11%。即使是一线位置的爱立信也有收缩产品线的需求，如近期把中国区内的CDMA业务转移给中兴通讯(中兴在国内CDMA份额将自20%提升到30%)。故国际设备商的收缩恰为中国设备商的扩张提供了空间。鉴于国际通讯设备供应商价格下降空间有限以及国内设备供应商扩张空间的增大，国内电信行业在通讯设备采购方面支付的成本应该不会有太大变化，但是由于通讯设备的进入壁垒较高，故其行业集中度较高，因此在通讯设备方面，供应商拥有较强的议价能力。2.2.3.2光纤光缆供应商光纤光缆需求强劲增长。光纤光缆需求渡过2002-2004年的低谷后，2005年开始复苏，2006年受西部村村通、移动网络扩容等影响、光纤光缆需求强劲增长。2006年需求量达2700万芯公里、同比增长46%，增速恢复到2000年的水平；2007年需求量突破3200万芯，同比增长20%以上。随着2007年底的光退铜进计划启动以及2008年后FTTH的推动，光纤光缆行业将逐步进入繁荣期，预计未来5年国内光纤光缆需求量复合增长率为15%。行业现状看，虽主导厂商产能扩张、厂商原有闲置设备重新投入生产，供略过于求的局面没有发生根本性改变，产需比仍大于1，但各光纤光缆厂商均满负荷或超负荷生产。同时，光纤的上游产品预制棒的价格2007年进一步下降至150美元/千克，由于行业领先者的日本信越预制棒产能从500吨扩产至1000吨，预计预制棒的价格很难上升。光纤价格也从06年的90元/芯公里下降至80元/芯公里，因此光纤光缆厂商在强势的运营商面前仍无议价能力。但由于国内光纤光缆主导厂商对集中招标、网上竞标这种采购方式的熟悉以及市场份额最大的武汉长飞光纤公司按目前光纤价格计算已处于盈亏平衡点，因此预计光纤价格大幅下降的可能性不大，将基本保持稳定。故国内光纤光缆价格对国内电信行业的影响在近期内应该不会有太大的改变。2.2.3.3运维供应商极其分散的行业集中度驱动高速成长的空间。从全球来看，运维服务快速成长。国际设备商由于设备毛利率降低亦开始重视服务领域并将其作为新的利润增长点。爱立信运维服务占收入比重已从2003年的15.8%提高至2007年的23.1%，运维服务收入增速明显快于总收入增速，2007年同比增长26%、超过整体收入5.5%的增速。中国电信设备市场复杂的体系有利于独立第三方电信服务业的拓展。同时，电信运维供应行业集中度极低，有一定规模的正规企业正面临发展契机。首先，3G发牌日益临近，运营商和设备商将会投入大量人力、物力于新网络技术，传统2G维护服务外包需求将会明显增加，这会刺激运营维护行业的发展；其次，目前国内第三方服务业集中度极低、国内定位为第三方电信服务提供商的超过1000家，但收入上2亿元的只有2家即中通服和国脉， 在维护市场的份额分别仅为3.2%、0.2%。由此可见，由于电信市场运维供应行业的集中度较低，说明行业中缺乏有实力的大型企业，难以形成垄断竞争的格局。因此，就会在行业内形成价格竞争，这对国内电信企业来说无疑是有利的。而且服务行业服务的趋同性，致使其有较大的价格下降空间，可以预计运维供应商对电信行业的成本增长压力不大。2.2.4购买者的购买能力分析用户资源是企业赖以生存和发展的基础，尤其对于电信行业，用户数量的多少，市场份额的多寡，将直接决定企业的存在和消亡，不可否认，消费者将是信息化环境下各运营商争夺的核心目标。在通信市场中，消费者可以说权利最大，在电信分家之后，消费者选择电信服务的自由度大大提高，他们在考虑价格的同时，运营商的服务质量和声誉也是考虑的重要因素。因此，购买者的议价能力较强。2.2.4.1购买者通信消费需求分析随着电信资费的不断下降，以及人们对通信技术需求的不断增加，我国电信市场整体通信消费呈稳步上升的状态，图6按照人均收入级别标明了深圳市场2007年电信客户月通信消费支出以及收入占比情况：由上图可以清晰看出，深圳市2007年人均月通信消费为122.36元，平均占到人均收入的7.36％，但是中低收入以下及高收入以上都无法达到占比平均数。说明在中低收入以下及高收入以上的客户群中还有较大的发展潜力。2.2.4.2购买者电信消费心理随着电信运营商的合并，电信市场规模逐渐扩大，与此同时，用户消费心理也愈加成熟，这既为电信企业进一步发展壮大提供了机遇，又对电信企业迅速提升竞争力提出了挑战。具体表现为以下几方面：理性消费心理成熟购买心理日趋稳定，呈现求实、求新、求稳与求廉趋势，理智型与计划型购买增多，情绪型和随机型购买逐渐减少，受单一因素驱动购买减少，受复合因素驱动购买增多。多元化和个性化消费消费需求变化较大、多元化、个性化的发展消费趋势更加明显，面对通信信息产品，消费者比以往更加注重个性化，这一切使得通信产品与服务更快的适应消费者需求，流行趋势也大大加快。 对网络媒体依赖型加强多样化的信息渠道给消费者提供了更多的选择机会，消费者讨价还价的能力、对各运营商产品进行比较的能力增强，对企业形成一定的挑战，又是企业进行市场开拓的一个延伸。对服务质量要求高消费者对价格的敏感性降低，对产品和服务或者说使用价值的敏感性增强。要求快速、便利、安全、人性化的高品质服务，必须考虑消费者的使用价值和心理价值，也就是服务所创造的价值。对运营企业预期上升消费者对电信企业抱有很高的心理预期即期望值，高质量、低价格和完备的服务体系，特别是加入WTO后，这种心理预期更趋升高，外资的进入，竞争的加剧，迫使企业不断改善产品和服务质量，降低价格，以提高竞争力，消费者无疑是最大的受益者。而一旦这种心理预期没有达到，消费者就会产生怨言，矛头一律指向企业。自我维护权利意识加强消费者不仅要求享受知情权和公平交易权，还要求对通信产品质量和服务以及保护消费者权益工作享有监督的权利。同时，用户消费意识在电信市场的竞争中逐步形成并日益成熟。用户的消费越来越个性化，用户对电信企业提供的业务品种和服务质量的要求不断提高，这种趋势在未来会更加明显。2.2.5潜在替代品分析在产业大发展、大变革和大融合的新形势下，电信运营商面临着巨大的机遇和挑战。随着IT技术的发展和互联网业务的发展，内容提供商、应用开发商、客户端软件开发商以及终端制造商借助互联网以及通信技术的发展，抢夺通信语音业务市场，甚至增值业务市场，对各大运营商造成极大的威胁。替代品具有比行业产品更高的性价比替代品的相对价值越高，对行业获利潜力的制约作用就越大。例如，Vonage、Skype等低成本网络电话服务的出现，Google的YouTube等视频网站对电信运营商的传统语音业务，以及TD-SCDMA发展下的视频通话业务带来了强劲冲击。买方转而使用替代品的成本很低对于消费者而言，只要拥有一台电脑可以上网，便可以下载聊天工具进行实时或者视频聊天，唯一产生的费用仅包含网络使用费，然而随着定额包月的出现这笔费用将大大降低。但是利用手机通话，尤其是进行视频通话支付的费用往往要高于网络通话的成本，因此，对于大多数消费者而言，使用网络聊天远比使用手机聊天更加实惠与方便。也就是说，买方转而使用替代品的成本很低，这对电信运营商又是一个不小的冲击。2.2.6行业内主要竞争对手分析2.2.6.1广东电信市场竞争情况近年来，无论是全国、广东还是深圳，电信行业发展是量收不同步，收入增长速度明显低于客户增长速度，收入利润增幅远远低于话务量增幅。与此同时，由于政府实施了严格的资费管制政策，要求取消原来的网内外差别定价、被叫包月和模糊计费，继续对价格实施上下限管理，严防恶性价格竞争。由此可以看出，运营商之间的价格竞争逐渐理性和规范，各家公司不得不在价格以外的要素上大做文章，利用品牌、网络、业务、服务等多种方式，开展价值竞争，为客户创造价值，创造愉悦的服务体验。表2为广东电信市场上运营商与主要竞争对手，以及国内外标杆运营商的绩效对比。表2主要竞争对手与国内外标杆绩效 从上图的分析结果来看，广东移动在收入规模和客户规模方面远超国内竞争对手和标杆，但因经营地域和范围不同，不及跨国经营的运营商NTTDoCoMo和Vodafone；在每用户贡献方面ARPU领先竞争对手，略超国内标杆，但也低于国际标杆。在业务转型方面，新业务收入比重低于国际领先的NTTDoCoMo，但通过实施移动信息化战略，已超过国内标杆并在追赶国际标杆。在竞争地位方面，位居行业第一，已超过国内标杆，领先于国际标杆。在盈利性方面，广东移动以较大幅度领先于国内标杆，远超国际标杆，表明广东移动充分发挥了规模优势和管理优势。2.2.6.2深圳电信市场竞争情况未来随着3G牌照发放，深圳各电信运营商都将充分发挥自己的资源优势，通过综合业务捆绑，拓展信息服务领域，构筑市场壁垒，强化各自实力。并且不仅面临话音业务市场上多家公司激烈争夺、价格战火重燃的局面，而且还将面临数据业务市场上，来自国内外运营商的挑战。竞争手段从简单的价格战向品牌、服务、业务等综合捆绑演变。竞争形态犬牙交错，既有业务的直接竞争和替代竞争，也有客户市场的存量拉锯和增量渗透；既有合纵连横 的产业联盟对抗，又有政府管制施加的多种影响。这种既激烈又复杂的竞争状况，要求各运营商充分发挥商业智慧、政治智慧，发挥资源优势和能力优势，扬长避短，突出差异，赢得竞争主动权。纵观深圳电信市场，其在全国规模最大、竞争最激烈。深圳移动是深圳电信市场的主导运营商，并与深圳电信和深圳联通构成三足鼎力的竞争格局。深圳移动与深圳联通和深圳电信小灵通是直接竞争关系；与电信固网、网通、铁通（合并前）是替代性的间接竞争关系。2007年，公司客户数占总电话客户数56.2%，占移动电话用户数76.3%（含小灵通），运营收入占总体收入51.2%。从用户市场占有率来看，深圳移动公司占据移动市场的主导地位。从图8可以看出，在深圳移动通信市场上，从2002年到2007年，深圳移动公司的用户市场占有率始终保持稳中有升的发展势头，至2007年，深圳移动的期末用户市场占有率高达83.08%，而同期，深圳联通和电信小灵通的用户市场份额逐年下降，深圳移动公司的市场主导地位在逐渐增强。 从新增用户来看，从2003年起，深圳移动公司即占有了移动通信市场新增用户份额的90%以上，且新增用户比例呈逐年增加态势，从2006年起，深圳联通的新增用户市场份额大幅降低，深圳电信小灵通则出现负增长，深圳移动公司的竞争优势凸显。2.2.6.3主要竞争对手竞争策略（1）深圳电信客户捆绑：利用在家庭和集团客户市场的传统优势，为客户提供整体通信解决方案，全力推进“互联网应用+话音应用”的融合，最终锁定客户“忠诚一网”服务。释放话音业务风险：推广11808本地包月套餐、17909超值国内亲情号码包月和17909超值国际亲情号码，以低价争夺话务量市场；推出支持PHS/GSM模式的双模小灵通手机，推广异地小灵通套卡，实现异地漫游。面向本地市场提升服务品质：面向深圳电信的住宅和个人客户发行记名服务卡。倡导“Vigorous-活力激扬”的时尚生活观，主要特色在于“Versatile-一卡多能”集合了多种 卡的功能，V卡的推出标志着深圳电信从业务经营到客户经营的重大转变；10000号实现了“上网”和“熬夜”的全天候功能，成为深圳电信高效服务的金字招牌；携手国内外知名专家学者共同打造“领航者”名家讲坛，提高客户服务水平。（2）深圳联通调低资费：大力推广“商旅卡”，以“本地、漫游、长途一个价”的新资费模式，争夺漫游的高价值客户群，目的是从分流存量中的高端客户话务量开始，逐步引导客户从量变（话务量转移）到质变（客户转移）。此外，还对中低端客户群体以及国际长途话务市场的资费都进行了不同程度的下调。统一品牌：改变以往按G网、C网技术标准进行划分的品牌形象，在全国统一使用新的品牌标识和口号、新的客户品牌。此外，还统一门户品牌和服务品牌。面向本地市场C网资费全面下调：包括C网世界风商旅套餐、C网万众卡“16元包听、打”、C网新势力轻松餐等，近期将以“低资费C网体验卡＋低价CDMA手机”加强对工业区、厂区等地区的营销。提升品牌形象和服务水平：以自有服务厅“服务100＋”挂牌和联通新标更换为手段，大力提升服务厅形象和服务水平。联通关外直销点数目已经超过移动，近期又有大力拓展工业区、厂区直销点的计划，关外直销点差距可能扩大。提升经营管理水平：精兵简政，实施员工考核淘汰；加强区域化运作的针对性；发放月度总经理考核奖。2.2.6.4深圳移动公司竞争优劣分析总体来看，深圳移动、深圳电信和深圳联通三家主要运营商间的竞争各有优劣，各运营商竞争优劣对比如下：表3各运营商竞争优劣势对比 2.2.7竞争态势分析总结基于上面对电信行业市场竞争态势的分析，下面将该行业的竞争用波特五力模型简单的做一下总结。如图10所示：从五力模型中，我们可以看出，电信行业的客户以及替代产品的议价能力都比较强，这势必会不断挤压行业的利润空间。但这个行业由于其特殊性，受到政府的监管保护，因此，短时间内，并不会受到潜在进入者的威胁。虽然电信业的合并会对深圳移动带来一定冲击，但是以目前深圳移动的市场优势来看，短时期内将不会过多受到电信业合并带来的影响。2.3深圳移动合作公司分析为保持深圳移动通信市场的领军优势，提升企业的核心竞争力，实现企业可持续发展的目标，深圳移动于2004年开始与香港老牌通信服务运营商CSL进行合作。期望通过对CSL运营模式的借鉴与学习，提升市场快速反映能力和市场竞争的综合实力；加强客户认知、分析和操作能力；为用户提供个性化产品及差异性的服务；进一步巩固和扩大市场份额，实现以客户价值为核心的经营理念，以品牌建设为主线的品牌营销与品牌管理，以客户需求为核心的三大体系建设。大力发展战略性客户，打造战略性平台，丰富和充实全品牌新的理念与 价值观，促进企业完成新的跨越。2.3.1香港CSL公司概况CSL是香港流动通讯市场的先驱。透过深入掌握本地市场脉搏，并揉合最尖端科技和卓越的工程技术，发展切合客户需求的各种流动通讯服务，以迎合不同市场需要。CSL是香港最先采用清晰的市场分众策略的经营商，通过旗下的二个品牌：1O1O及One2Free，向所有客户提供优质及创新的流动通讯服务。CSL早于1983年已推出流动通讯服务，现时提供世界级之流动通讯网络。此外，CSL亦提供全面之预缴式储值卡服务以及覆盖最广泛之漫游服务，遍达全球共二百三十个国家及地方。2005年5月，CSL于全球率先推出高速电路交换数据服务(HSCSD)。同年11月，公司成为全港首个正式推出通用分组无线通讯服务(GPRS)之经营商。2.3.1.1CSL公司组织架构架构说明：财务部：负责帐单、信贷人力资源：负责薪酬、考核信息科技：负责信息资源、系统、技术支撑国际业务拓展：负责国际漫游、结算等国际业务网络：负责网络运营、第三代网络技术测试市场运营方面：共有7个平级部门组成，非常扁平化的组织，为市场策略的推出紧密地相互配合。其中：——销售部：掌管20多家服务厅及一些分销商，相当于我公司的营帐中心；——业务营运部：负责手机销售业务的采购、物流管理。另外，还负责从另一个角度审视所有部门的业务流程，并进行优化。——市场战略部：负责所有营销策略推出前的数据分析和决策支撑工作。为品牌制订提供目 标客户名单。——1010和O2F：负责对两个品牌进行管理，设计策略并推出。——公共传播：负责媒体、公关、及对竞争对手的监测。——客户关系管理部：负责呼叫中心、大客户服务团队等运作。2.3.1.2CSL公司集团客户发展流程集团客户指企业付费的客户。业务包括商企客户解决方案及给企业手机提供的话费优惠方案。目前集团客户带给CSL的收入占总体运营收入的30%，这一比例非常高，因为CSL公司纯企业付费的部分占其客户总量的比例只有2.5%。因此，CSL公司在发展集团客户方面积累了大量的经验，并取得较大成效。（1）CSL集团客户的界定对于将哪些客户列入集团服务范畴，CSL有一套清晰的逻辑，去界定集团客户：（2）CSL集团客户业务主要架构CSL在集团业务方面的配合主要涉及三个部门：市场部、销售部、客服部。市场部1010品牌——1至2人，负责为企业客户量身订做企业方案。并制订企业客户的服务标准/优惠额度，交由财务部审批。CSL的企业客户服务团队由两部分组成：客户经理和企业客户服务代表。客户经理只负责销售，进行关键人物的关系营销，所属于销售部（即相当于我公司的营帐中心）。服务代表则对企业客户的全程服务负责，以呼叫中心的方式运作，间歇提供上门服务，所属客服部。（3）CSL集团客户发展流程λ客户经理召开产品/服务推介会λ签约后客户经理向客户介绍服务代表λ服务代表在第一次提供个性化帐单的时候主动与客户接触，了解其需要λ服务代表建立接触管理（大企业一年有一次探访，平时通过电邮、电话等多种方式联系）λ服务代表通过该企业联络员服务企业及企业内关键人物λ服务代表对客户的业务流程有深刻的了解 服务代表形成一个整体的团队，每个企业客户均有A/B角两位客户代表进行服务，降低服务人员流失对公司客户的影响。2.3.1.3CSL高价值客户发展流程CSL的高价值客户包括两部分：企业内高端客户以及个人高端客户（非企业客户中个人用量最高的前5%客户），前者由企业服务代表服务，后者则享受CSL提供的客户大使服务。客户大使服务的步骤如下：λ对个人高端客户调研，确定有个性化服务需求的客户名单λ通过调研结果，记录下每个客户喜好的服务频率、沟通渠道、感兴趣的服务内容λ根据服务需求确定客户大使人数λ特别关注高端客户并实施合同管理λ以客户喜好的方式进行个性化的接触管理（例如对一个喜欢手机终端的客户推荐相关优惠；对喜好电邮沟通的客户进行Email接触）λ实施个性化的小范围优惠计划（例如根据客户喜好，为部分客户提供购买单车优惠券等，规模不大但这种回馈能提高客户忠诚度）λ以A/B角的方式服务客户同时，CSL在对客户进行一对一服务前会对客户喜好进行调研，将主动权交给客户，即根据客户需求开展相关服务。2.3.2与CSL公司合作项目深圳移动与CSL的合作项目为CRM(CustomerRelationshipManagement)，即客户关系管理。CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业竞争力的一种手段。作为服务型企业，深圳移动有必要建立一套行之有效的客户关系管理系统，该系统包括：客户概况分析(Profiling)、客户忠诚度分析(Persistency)、客户利润分析(Profitability)、客户性能分析(Performance)、客户未来分析(Prospecting)、客户产品分析(Product)、客户促销分析(Promotion)。作为深圳移动通信市场首屈一指的运营商，深圳移动为什么要做CRM呢？这是因为实施CRM的必要性是由外部竞争和内部发展需要两方面决定的。特别是在内部发展需要上，深圳移动在服务营销过程中，遇到了以下五大障碍：客户数据分散；对客户的了解还停留在数据中，未对业务流程和客户服务产生驱动力；营销活动的经验难传承，因而无从优化方案，服务营销改善能力没有得到充分利用；与客户接触的各个渠道不统一，不能主动、充分地与客户进行连续的交流；不完善的营销活动支撑结构，不同营销活动之间渠道冲突、指标不能兼顾。由于CSL在客户关系管理方面积累了丰富的经验，因此经过前期的调研与分析，深圳移动将双方合作的焦点落在了企业CRM系统的建设方面。2.3.2.1CRM项目介绍CRM从物理结构上说是一套智能化的信息处理系统，从功能上说它是将企业的经营、管理，导向“以客户为中心”的一套管理和决策方法。在传统的管理理念以及现行的财务制度中,只有厂房、设备、现金、股票、债券等是资产。随着科技的发展，开始把技术、人才视为企业的资产，对技术以及人才加以百般重视。然而，这种划分资产的理念，是一种闭环式的，而不是开放式的。无论是传统的固定资产和流动资产论，还是新出现的人才和技术资产论，都是企业能够得以实现价值的部分条件，而不是完全条件，其缺少的部分就是产品实现其价值的最后阶段，同时也是最重要的阶段，在这个阶段的主导者就是客户。因此企业要生 存，就要生产客户需要的产品，这就是以“客户为导向”的时代。因此保持住已有的客户、发展新的客户，紧密与客户联系了解他们新的需求，决定今后新产品的开发方向、为未来做出科学预测等成了企业成败的关键。以客户为中心，并且逐步实现对客户的个性化服务，争取到尽量多的客户才能使企业发展。而CRM就是这样一种实现以“客户为中心”的非常重要的系统和方法。在深圳移动与CSL合作的过程当中，非常注重对于以下五种模块的学习、建立与完善：客户信息管理模块：主要记录客户的详细档案材料(非隐私部分)、客户与企业商务及其它交往活动。市场营销管理模块：对已有客户和潜在客户各种市场和交往活动的记录，对实现一对一的营销的做法和策略的记录，从宏营销转向微营销的记录。销售管理模块：各种销售方式的记录(电话、网上、框台)，对客户兴趣的普遍调查。决策支持系统：对大量的客户及贸易活动的记录进行分析、处理，并形成决策支持的依据。借助已有的企业资源管理系统(ERP)，将CRM与ERP集成在一起，使企业内部管理与外部服务体系融为一体。与CSL合作的过程，也是深圳移动“洗脑”的过程，因为CRM要求其要有新的经营思想，忘掉传统经营模式，要采用新的管理方法，使深圳移动能够在适当的时间，以适当的方式，向适当的用户提供适当的服务，以满足客户的需求，延长、增加客户的生命周期和价值。因此，与CSL公司的合作，不仅是深圳移动快速成长的过程，也是深圳移动人不断进步的过程。2.3.2.2优化的项目范畴及效果目前深圳移动已经初步建立起适合企业发展的CRM系统，通过对客户需求的分析，细分需求与行为，设计差异化的服务与产品，满足客户差异化的需求，开展精细化营销管理。具体优化的项目范畴及效果可见表5：表5优化的项目范畴及效果 2.3.3合作公司总结目前深圳移动与CSL的合作已经告一段落，但是在与CSL合作过程中学习到的先进方法与转变的经营理念，将有助于企业今后的发展。通过合作可以清晰的看出CRM系统的建立、完善是一个长期、系统的过程，并不是一蹴而就的，需要企业在实践中不断检验、改善与优化。相信随着CRM系统的不断深化与完善，深圳移动的客户管理将会更加贴近客户以及市场的需求，深圳移动的竞争优势将得到进一步的巩固。2.4外部因素分析汇总对于深圳移动外部环境的政治、经济、社会、技术因素，以及行业的竞争环境、潜在进入者、潜在替代品、购买者的购买能力及供应商的供应能力等因素的汇总评估，选择其中能反映深圳移动未来发展机会与风险的关键因素。评估关键因素的重要程度，并通过外部因素评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩阵），从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。对于各项机会与风险的关键因素，依照深圳移动对其的反应与把握能力予以评分：1分——企业反应能力弱，较难回避风险因素；2分——企业反应能力略低于平均水平，有一定风险抵御能力； 3分——企业反应能力略高于平均水平，有一定机会把握能力；4分——企业反应能力强，较好把握机会因素；表6深圳移动外部因素评价矩阵EFE第3章深圳移动所处的内部环境企业要发展，要茁壮，要基业长青，就一定要有合适的有效的发展战略。如何才能做好战略选择，前提就是不仅要了解企业的外部环境，更要知晓自身的特点。内部环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子曰：“故曰：知己知彼,百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。我们一直都在说商场如战场。而战场上战机最重要，因为机会稍纵即逝，商场上也一样，而且只知道外部有机会不行，我们首先要清楚自己企业内部要有这样一个能力，而自身的能力又是建立在企业所掌握的资源之上。许多企业的经验表明：有的企业所处环境非常有利，但由于关键资源缺失而错过了发展机会；而有的企业面临的环境虽然不利，但由于能够利用资源的长处而得到了发展。因此，对深圳一定能够企业内部各项职能运作状况的剖析，有助 于将深圳移动企业优势与劣势清晰化，并以此为依据索求深圳移动未来发展的方向；同时，有助于深圳移动制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势，避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。这样才能扬长避短，百战不殆。3.1深圳移动市场营销分析深圳移动自年成立以来，已成为我国电信行业的领先者，多年来市场份额、运营收入一直稳居行业前茅。管理大师菲利浦·科特勒的营销理论将市场营销活动分解为产品Product、价格Price、渠道Place和促销Promotion4个元素，因而将从这四个方面来分析深圳移动公司在市场营销方面的情况。3.1.1营销渠道的现状与管理3.1.1.1立体化的渠道布局截至2008年6月底，深圳移动已经完成了深圳六区20镇的全面布局，并通过自营渠道的广泛布点与建立，电话渠道的全面接触以及电子渠道的人性化服务，成功建立了立体化的渠道营销体系，强化了深圳移动的品牌形象，并将服务触角延伸至深圳的每一个角落。 自营服务厅主要承担卡类销售、数据业务销售、高价值服务，客户在厅内可以进行业务办理、咨询、查询、投诉申告等，而且可以购买移动电话卡、充值卡、手机，也可以进行积分查询、兑换、自助查询打印话费清单等。目前自营服务厅平均业务量达到9500笔/厅/月，人流量为11030人次/厅/月；授权店：以简单业务办理、销售、体验数据业务为主，为中低端客户服务；直销点：以标准套卡销售为主，通过规模优势，抢占新增市场份额；传统分销点：为旧模式合作，分销渠道受抑制，在引导下已大部分转向直销点。电话渠道：主要承担客户服务及业务销售。每年热线接入次数超过1.5亿次，累计投入超过6000万元，实现90多种基本业务，2800多种增值业务的查询、办理、投诉和咨询。电子渠道：承担公司50%的业务办理和查询。包括短信服务厅、门户网站群、24小时自助服务厅、电话服务厅（IVR）、USSD服务厅、WAP网站等渠道，为客户提供业务受理、业务查询、业务咨询、投诉申告、缴费、积分查询等120多种业务的查询和办理。2003年，深圳移动率先在业内开通了网上购卡服务。2007年，深 圳移动电子渠道业务受理比率超过62％，直接节约服务成本2000多万元。3.1.1.2集中化的渠道管理模式深圳移动无论对于实体渠道、电话渠道还是电子渠道都采用集中化的管理模式。具体如图16所示：深圳移动在营销方面实行的是由总部集中管理的管理模式。由总部统一制定销售目标，销售策略，统一定价，统一合同管理，统一市场推广和宣传策划等一系列的集中统一管理。采用这种方式，保证了公司在营销活动中的统一指挥和统一行动，所有重大决策都必须得到总部的批准，保证了管理决策的有效贯彻。形成了“公司总部－市场经营部－分公司－区域营销中心－服务厅—电子渠道－社会渠道”的营销体系，一方面为市场拓展奠定了基础，另一方面控制了渠道末梢，缩短了产品到达客户的时间，提高了销售过程的效率。在渠道管理方面，规范自有渠道，全国首创连锁化的“沟通100”服务厅渠道模式，目前共有沟通100服务厅136间。强化、推广电子化渠道，整合网站、短信服务厅、24小时自助服务厅、10086客服中心等电子渠道，建设统一充值管理平台，实现了从“脚上服务”到“掌上服务”的转变。截至2008年7月，深圳移动电子渠道业务受理占总受理比率70％。整合社会渠道资源，掌控社会渠道，建立扁平化的渠道体系，同时和主要社会渠道建立合作关系，减少了大量的中间商酬金支出。包括整合国美、苏宁等大卖场、家电连锁、超市等战略性资源，完善“一镇一点，一村一人”的农村渠道体系和“一街一点、一厂一人”的大型工业区渠道体系，使合作网点超过5000个。3.1.2品牌推广与市场促销深圳移动以市场细分为基础，在“中国移动通信”企业品牌下，实施以“全球通”、“动感地带”、“神州行”三大客户品牌为主导的品牌架构体系，面向细分客户群实施不同的品牌推广策略，赋予不同品牌的内在特性，形成鲜明的品牌区隔和差异性，满足不同消费群的不同需要。以三大客户品牌为主线，加强客户品牌的培育。针对品牌驱动因素，整合服务、业务、价格和营销宣传工作，做好品牌推广工作；通过积极、主动、理性地做好新闻宣传工作，建立正确的舆论导向，创造有利于企业发展的舆论环境，促进企业品牌形象得到明显提升。 3.1.2.1建立品牌管理机制和流程，加强品牌管理2004年上半年根据集团公司制定的品牌规划模版，身这移动着手落实品牌管理组织架构，进行各品牌统筹管理。并于2004年制定各品牌驱动因素调整工作流程，建立品牌实施的监控体系；2005－2006年优化品牌管理流程，提出相应的组织机构方案；2006－2007年落实调整组织机构，提高品牌管理效能；2008年将着重制定品牌沟通、培训管理机制。深圳移动经过多年的品牌建设之路，形成了有自身特色的品牌管理模式。包括创新营销模式，率先在全国推出手机捆绑、新业务捆绑、充值赠送、长话优惠、新业务体验、集团客户商务网等多种营销案，推动了客户数和业务发展。积极开展话务营销，通过价格弹性开展话务营销，开发闲时话务、长途话务、节假日话务等，以话务量提升促进收入增长。实施差异化营销，结合客户在网时间开展甄别营销；通过营业厅、大客户经理对社区、集团客户开展关系营销；针对大客户开展一对一营销。推进信息化业务深度营销，实施“移动信息化八项工程”。以综合信息服务为手段，扩大集团客户市场,提高集团信息化收入。现已实现移动信息化覆盖的集团客户超过了12600户。3.1.2.2积极、主动、理性地做好新闻宣传工作，建立正确的舆论导向，创造有利于企业发展的舆论环境，促进企业品牌形象得到明显提升加强在重点媒体上的宣传报道；挖掘宣传点，主动策划、宣传及展示企业优势，加深公众对企业品牌等情况的了解与认可。适时、顺势、稳妥地开展应对宣传和重大事项专项宣传。建立新闻宣传网络，加强对外沟通与合作，与媒体保持良好关系。建立和完善高效的新闻宣传工作机制，确保新闻宣传与业务宣传相互配合，以及公司上下的统一协调。完善危机公关防范机制和应对体系，加强新闻宣传危机事件的防范和处理。3.1.2.3积极主办及参加市场推广活动以提高品牌知名度（1）全球通品牌商务论坛深圳移动自2004年6月份开始，以“尊崇倍至·享我所想”服务内涵为主导，针对全球通高端用户举办“商务论坛”活动。可以说“商务论坛”正是针对全球通高端用户在获取前沿资讯，接受高级商务培训，规划个人职业生涯等方面日益增长的新需求量身打造的精品类论坛。该论坛每期均邀请各界名人，受邀名人包括郎咸平教授、GusHooke博士、马化腾先生等，一般每年定期举办12场，深受全球通高端用户群的欢迎。通过举办该论坛，增强了全球通品牌的凝聚力，扩大影响力；实现公司与客户之间，客户与客户之间，及合作商与客户之间的全面沟通，体现商务论坛的平台价值，吸引更多的客户与优质合作商；近距离与客户深入接触，更全面收集全球通俱乐部会员对商务论坛的意见和建议，为商务论坛成熟运作进行积累；更全面收集全球通高端客户的个性化资料和服务、业务需求，提高客户满意度和忠诚度。全球通精品演出季深圳移动自2003年10月份开始，以“艺术、文明、分享”为主题，引进国内外一流精品艺术，面对所有全球通用户开放“全球通精品演出季”活动。客户仅需要利用自己的话务积分进行演出季门票的兑换，即可享受视觉的盛宴。该活动每年举办一届，每年历时5个月的时间，目前已成功举办五届。该活动的成功举办充分彰显了深圳移动的市场引导力，体现了全球通客户的尊贵价值，在全球通客户群体及社会中形成了良好的口碑和轰动的效应，进一步提升了深圳移动的整体企业形象和社会认同度。（2）动感地带品牌动感歌友会针对动感地带年轻客户群的时尚诉求，深圳移动自2003年2月开始，不定期的举办“动感地带歌友会”活动，该活动仅面向动感地带客户开放，客户只需预存相应额度的话费则可获取限量门票，与心目中的偶像零距离接触。该活动举办至今，得到了动感地带客户的热烈追捧，提升了动感地带品牌知名度，建立了动感地带社区的概念，进一步深化了品牌内涵，扩大了品牌的影响力，树立了年轻、时尚的品牌形象。 （3）神州行品牌欢乐神州行为更好的提升神州行品牌内涵，深圳移动与深圳欢乐谷主题乐园合作，于2005年6月针对神州行客户推出“欢乐神州行”主题活动。该活动仅面向动感地带客户开放，客户只需预存相应额度的话费则可获取欢乐谷门票，畅想欢乐世界。该活动为阶段性开展，由于神州行客户大多属于资费敏感型客户，因此深圳移动在话费兑换方面给予了极大的优惠，并吸引了大量的客户眼球。达到了对神州行客户的捆绑作用，并提升了客户的品牌归属感。3.1.3产品结构与市场定位3.1.3.1产品覆盖全面深圳移动是中国移动通信行业品牌建设的探路者，自1996年第一个客户品牌全球通诞生以来，经过超过10年的品牌建设探索，深圳移动已经形成了以全球通、动感地带、神州行三大客户品牌为内涵的品牌架构。（1）全球通品牌作为深圳移动的高价值品牌，全球通品牌已经树立了相对清晰的品牌概念，并对进取精英人群和理性务实人群产生了强烈的吸引，同时利用进取精英人群的号召力对关注自我人群也产生一定的吸引。这说明全球通长期以来持续的品牌塑造被消费者有效感知，并且成功的吸引了目标客户人群，同时作为高价值品牌的全球通将主要针对最有价值贡献的消费者展开营销活动。因此，基于全球通的人群定位，其已逐渐形成了进取、创新/科技和个性化的核心价值元素：进取-具有强烈的成功渴望，希望通过自身的努力实现一番事业，取得一定的社会认可，可以主宰自己的事业或生活；注重自我的价值实现，愿意付出成功所需要的代价，如牺牲与家人团聚的时间和相应的工作压力。创新/科技-不断挑战自我，持续为自己设定更高的目标，促使自身的提升；以积极的心态来应对生活和工作的挑战，并可以寻找到有效的解决办法。个性化-可以通过量身订做和定制化的产品或者服务，体现与众不同和尊贵的地位–或者不选，或者选择最好的，而不会泯然于众人。（2）动感地带品牌作为深圳移动最年轻化的品牌，动感地带以关注自我人群作为核心目标人群，并利用关注自我人群的吸引力对乐天无忧人群形成辐射和带动。为了符合目标人群的需求，深圳移动将动感地带注入更加鲜明的品牌形象，增强品牌粘性，使动感地带品牌保持了相对较为清晰的形象，并且成功地在品牌形象的塑造中绕开了价格因素的影响，避免了价格可能会给品牌造成的负面影响。因此，深圳移动以激情/梦想、进取/朝气和新潮/时尚作为品牌的核心元素：激情/梦想-有独立的思维和观点，不喜欢被别人限制或者约束，希望可以按照自我的思想或者意愿去表现和实践；注重自我的表现，看重内心自己的感受，希望可以充分释放个性。进取/朝气-对未来有美好的憧憬，希望可以改变目前的生活，并相信通过努力可以实现；渴望自我实现，需要成就感，但不一定是事业的成功，也不必要社会和他人的评价。新潮/时尚-不愿意落后于时尚的发展，不一定要引领潮流，但是保持对时尚的敏感性；喜欢时尚甚至刺激的休闲方式，作为释放自我情绪的途径。（3）神州行品牌作为深圳移动最实惠的品牌，神州行以资费敏感型的传统人群作为目标客户。从整体的品牌形象来看，神州行表现出明显的传统价值定位，而且在以成本为代表的价格敏感区域形成了非常鲜明的诉求，这与神州行低资费的特点相符合。从人群构成分析来看，神州行对于任何一类人群都没有形成明显的吸引或者排斥，这既说明神州行品牌的大众包容性，另一 方面却也看出该品牌缺乏核心人群，从而无法产生足够的号召力，也会导致无法形成明确的品牌形象。因此，深圳移动以传统、归属/亲情、自由自在和明智购物的价值诉求，以最大程度上符合其用户群追求体面实惠的典型心理特征：传统-渴望稳定的生活，不愿意轻易尝试改变，生活很大程度上被惯性推动，很少积极地了解新信息和新情况，即使了解到，也不会轻易改变，更相信朋友的推荐，完全的风险规避归属/亲情-家庭是生活的重心；和谐的生活是追求的目标，看重有限生活圈子所带来的归属感；不会积极拓展自己的生活范围，更看重长年积累的关系和朋友自由自在-没有约束，可以满足自己的需要并且可以按照自己的实际需求来控制自己的消费；不需要支付任何额外的成本明智购物-追求高性价比，用最低的价格获得最大的收益，看重实际结果；不会节制消费，但是不愿意浪费和挥霍，追求完全的理性消费；注重体面，但不虚荣，不会为表面和虚夸的东西支付溢价。3.1.3.2基于客户需求，开展四维市场细分，使产品结构合理贴近市场市场细分是精细化营销的基础，是实施移动信息化战略的起点。传统的电信市场细分主要依据用户的话费贡献（ARPU值）。随着移动通信的普及，这种细分方法无法满足客户差异化的需求。目前，深圳移动从需求形态、用户形态、价值贡献、感性价值出发，对客户进行了四维细分。首先，根据用户自我、家庭和工作的三种需求形态，将用户市场细分为个人客户、家庭客户、集团客户等三大细分市场。其次，从三大市场的用户形态、价值贡献和感性价值出发，对三大客户群进行了二次细分，参见表7：表7深圳移动客户市场细分总表（1）基于消费者价值原型的个人市场细分全球通品牌重点吸引进取精英、理性务实人群；动感地带品牌重点吸引年轻的关注自我和进取精英人群；神州行品牌强化对传统人群、对年长的关注自我和理性务实人群的凝聚 力。具体可见表8：表8全球通客户细分结果 （3）基于价值增值的集团客户细分集团客户是指具有10部手机以上、使用移动信息化业务、有一定组织或经济关系的，包括党政军等政府部门、企事业单位及其他社会团体或组织。公司结合广东省情、经济特点和IBM公司研究成果，形成了“行业类型、组织规模、价值评估”三步细分法，将集团客户市场划分为A＋、A、B、C四类集团客户。首先，选定政府部门和重点行业。公司综合考虑集团客户市场吸引力和公司竞争能力，在20多个行业中圈定了政府部门和交通物流、金融、能源、新闻媒体、教育、医药、邮政、大型制造业等八大重点行业。其次，政府部门和重点行业规模细分。公司从行政级别的角度对党政机关进行了细分，从企业规模对重点行业的企业客户进行了细分。第三，普通行业价值细分。对普通行业集团客户，公司采用了集团客户价值评估模型进行二次细分，从集团属性、集团贡献、发展潜力、客户关系等四个角度，员工规模、内部通话比率、信息化程度、通信成本支出比率、竞争对手状况等32个因素出发，对现有集团用户进行价值评分。A＋类集团客户指位于地区前0.2%的重要集团客户，A类集团客户指位于地区前5%的重要集团客户，B类集团客户指位于地区5%-30%的较重要集团客户，其余为C类。3.1.3.3了解客户需求与期望，实现精准营销（1）全面精确地把握客户需求与期望深圳移动建立了三种客户需求与期望的收集机制，分别是经常性、定期性和临时性需求收集机制。经常性需求收集指公司通过10086、营业厅、客户经理、网站、短信等渠道，收集客户（包括潜在客户）对公司的业务、服务、网络等各个方面的需求与反馈信息。经常性需求收集的主要方法包括：10086咨询/投诉信息、12580外呼调研、营业厅意见箱、电话回访、大客户走访、网站投票、网站调查、电子邮件调查、短信调查、WAPPush调查等。定期性需求收集指公司通过聘请第三方市场调查公司或自行每年定期开展的调查。定期性需求收集方法包括客户满意度调查、网络满意度调查、“新业务领先用户小组”研讨会、焦点小组分析、专家座谈会等。临时性需求收集指公司根据需要临时邀请市场调查公司或者自行开展的专项调查。 2005年，深圳移动已经开始根据品牌规划的需求，开展大规模的客户品牌调研。 通过建立客户分析模型和开展客户意见收集等措施，深圳移动对客户类型进行了有效划分，并对顾客购买能力有了准确预判，因此可以根据消费者需求，有针对性的开展品牌建设，使其在深圳通信市场上一支独秀，长期保持有力的竞争态势。3.1.4定价策略分析在2000年中国移动通信集团公司成立之前的1987——2000年，移动电话的初装费、基本月租费、每分钟通话费、漫游费等资费的定价和变动需经过省物价局批准方可执行。由于资费结构相对稳定，资费标准的变更相对较慢，深圳移动的营销策略和资费管理工作主要表现为“从上到下贯彻实施”，资费管理重点主要放在规范市场秩序，争取满足市场需求的资费政策。2000年4月20日，中国移动通信集团公司成立，对公司资费进行垂直管理，同时资费的管理、审核由广东省通信管理局、省物价局负责。2001年9月20日，信息产业部 规定，省级长途移动公用电话业务资费标准由中国移动通信集团报信息产业部备案后执行，省内长途移动公用电话业务标准资费由各省公司报当地通信管理局备案后执行，本地移动公用电话业务标准资费由各省公司报当地通信管理局备案后执行。根据规定，省公司制定资费的标准化管理方案，不再就基本通话费和月租费设计统一的标准资费，由各市公司根据当地的实际情况，设计资费方案，报省公司市场经营部批准后实施，以保证在资费设计灵活性的前提下，实现对资费的标准化管理。但是，从根本上来讲，政府并未放开移动通信行业的资费定价控制权。尤其表现在1994年联通进入市场呈现出双寡头垄断结构后，资费水平一路下降。由于当时移动通信市场的非对称结构，国家采取非对称管制模式，意在扶持中国联通，因而在移动通信资费定价上，联通各项收费均可较移动优惠20%。因此，在深圳市场上，就价格优势来说，深圳移动落后于深圳联通。因此，在目前电信行业定价管制较严的情况下，深圳移动并没有定价自主权，表现在市场竞争中，就是没有价格优势，这种情况短期内都不会有太大的变化。面对这种情况，深圳移动只有在计费以及缴费模式上推陈出新，吸引客户，具体措施如下：捆绑营销、组合定价，适度降低语音资费。多样化计费方式。多样化的缴费模式。层次化的套餐形式。3.1.5深圳移动市场营销综述市场是企业经营的前沿阵地，深圳移动从客户需求出发，积极开展客户细分，为客户提供多样化、个性化的业务组合，实施差异化服务，强化客户关系管理，实现了公司市场经营的跨越式发展，确立了公司在中国电信行业市级公司中的标杆地位。深圳移动在超过二十年的发展历程中，已逐步建成一个覆盖深圳市场的销售网络，采用集中化的渠道管理模式贴近市场，实现了对销售终端的控制，便于向客户提供直接、快捷、专业、优质、统一的服务，有助于维护客户的忠诚度，并有效提高了区域销售活动的管理效率。与此同时，深圳移动还利用市场优势积极开展品牌营销、主动营销和精确营销，实现了增量市场的增收、存量市场的增值，信息量市场的增效。深圳移动积极的市场推广宣传使其旗下的三大品牌在市场上享有较高的认知度。丰富而齐全的品牌划分，合理的产品结构贴近市场需求。广泛适用性的品牌特点能最大程度的满足高端市场、中端市场以及低端市场的客户需求。但同时，深圳移动在面对定价自主权较弱，政府倾向竞争对手低价格的情况下，如何通过其它灵活措施吸引客户，寻找新的利润增长点从而带动整个销售业绩的提升显得至关重要。3.2深圳移动人力资源状况分析21世纪不仅是信息化时代，更是一个知识经济的时代、是尊重人才以人为本的时代。GE前CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）在自传中也强调：“注重把人作为GE的核心竞争力”。美国最负有盛名的管理学大师托马斯.彼得斯（T.Peters）曾说：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”人力资源管理就是指企业员工的的招聘、选拔、雇用、培训、提拔、考核、激励、和退休等各项管理活动。这些活动支持着企业每项主体活动和支持活动，以及整个价值链。因为所有的活动都是由人来完成，因此人力资源管理在调动职工生产积极性上起着重要作用，影响着企业的竞争力。故企业已愈发将高素质人才视为企业最为宝贵的资产来加以培育和开发。3.2.1组织结构与岗位设置 深圳移动是隶属于广东省移动的一类市级子公司，1999年，广东移动率先从广东邮电管理局剥离上市后，按照香港、纽约证交所以及国内的要求，不断完善治理结构。广东移动作为中国移动集团公司的子公司，实行董事会领导下的总经理负责制，建立了省市县三级管理体系，省公司作为独立法人，在董事会领导下进行运营管理和决策；市公司作为内部利润核算单位，组织企业的具体生产经营。即深圳移动仅作为内部利润核算单位，负责组织企业的具体生产经营。3.2.1.1直线职能制的组织设计与岗位设置深圳移动是由深圳市邮电局分家出来隶属于广东移动的外资移动通信公司，在企业的组织结构上虽然带有明显的外企特征，但是也保留了一定的国营企业特色。企业部门设置采用经典的直线职能制形式（参见图19深圳移动组织架构），主要依据公司在产品销售、技术支撑、工程建设、内部管理和人事行政管理等职能需要，设置11部10中心6个分公司以及1个办公室（主要面向3G业务）的职能管理单位，并在各部、中心、分公司、办公室内依次设置室、组等管理层级。同时，为开展思想政治工作以及保障员工权益还设置了党群工作部与工会组织作为11部中的两部，这种组织结构体现了浓重的国营企业特色。直线职能制的组织模式对于深圳移动这种客户规模较大、业务流程相对稳定的服务性行业较为适用，企业内部条线清晰、分工明确，也利于管理部门在经营实际中发挥参谋作用。随着公司的发展和员工的增加，深圳移动在人力资源管理方面也在逐步加强和完善。在公司的组织框架下，04年公司出台了职位说明书对各个职能岗位设置进行了划分：职位划分为17个等级，其中管理类职位根据管理岗位责任重要程度以及岗位所需的能力要求划分为10－17级8个等级，对于一般职位根据工作的复杂程度又划分为1－9级10个等级。在这种组织框架下，深圳移动结合企业实际对各管理层面、各职能线条的岗位设置进行了详细规划：针对各类岗位设计详细的岗位说明书；对于员工层面，设置了超过400种的岗位；对于管理人员层面，针对职能不同分别设置技术类55种、市场类62种以及综合管理类 21种岗位。由此可见，深圳移动试图通过明确的组织结构与岗位设置确保公司内每位员工在各自岗位上发挥作用。3.2.1.2人力资源管理规范化、制度化深圳移动从企业发展战略出发，遵循“尊重、发展、激励、约束”四大机制，建立了“以人为本”的人力资源开发和管理体系，形成了强大的人力资源竞争优势。公司从“动态化、流程化、客户化、一体化、精细化”的原则出发，结合省公司人事制度，制定了《深圳移动职位管理办法》、《深圳移动职位调整方案》，编写了《职位说明书》，明确了职位名称、职责、机构归属、目的、任职条件等，使职位责权更加清晰。公司开展了“三定”项目（定岗、定编、定员），实施了职位分类管理，同时允许各部门根据业务发展情况灵活及时反馈新的岗位设置需求。公司还在HRMIS（人力资源管理信息系统）中构建职位体系管理模块，使公司的职位管理更加灵活，适合发展需要。3.2.1.3用工形式多样化及其带来的矛盾目前深圳移动主要有两种用工形式：由深圳移动通过校园招聘或者社会招聘，直接与公司签订人事合同的原合同工；由深圳移动合作公司代为招聘的社会化员工，这部分员工的合同与合作公司签订，虽然薪酬由深圳移动代为发放，但该类型员工的归属权属于合作公司，他们都属于派驻用工的形式。这就导致原合同工与社会化员工在薪酬福利、职业生涯以及企业归属感方面存在较大差异，由此引发了社会化员工对企业的普遍不满，甚至会使部分极端的社会化员工产生对原合同工的敌对情绪，因此社会化员工对企业的归属感普遍较低，每年都有较多的社会化员工离职。3.2.1.4缺乏岗位设计的一致性考虑深圳移动早在2004年就针对原合同工出台了职位说明书，但直到2006年才在借鉴2004年原合同工职位说明书的基础上，针对社会化员工出台了相应的职位管理办法。但是两个职 位说明书并不是一脉相承的，而是存在一定的差异性，即分别对原合同工与社会化员工进行岗位设计，导致社会化员工的职级普遍较低，薪酬设置与原合同工也有一定差距，出现同工不同酬的情况。例如，同样从事帐务管理工作，工作内容完全一致，但是根据不同的岗位说明书，原合同工的岗位职级会高于社会化员工，相应的在薪酬方面，也要略高一筹。3.2.1.5完善的人力资源开发和储备计划深圳移动一直以来致力于建立以能力和业绩为导向的员工评价体系，紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节，努力营造人才脱颖而出、健康成长、充满活力的良好氛围；积极推进学习型组织建设，实施技术、管理、客户服务等专业培训，员工培训覆盖率达100％；实施各类人才的选拔、考核和动态管理，大力加强以经营管理人才、专业技术人才和市场营销骨干人才为主体的人才队伍建设。（1）实施各类人才的选拔、考核和动态管理，推进人才队伍建设以能力建设和业绩考核为重点,加强领导班子建设。对管理层员工进行能力评估,明确能力建设重点,开展能力提升培训,形成领导人员业绩考核的基本思路,初步建立领导人员监督机制。加强专业技术人才和市场营销骨干人才队伍建设。成立专门的项目组，进行有关的调研工作以确定最终组建方案，并组织实施人才选拔工作，2006年人才队伍建设目标已经基本实现。（2）建立并完善各项制度和机制,构建具有核心竞争优势的人力资源管理体系逐步建立以能力和业绩为导向的员工评价机制。对有关情况进行调研，了解世界先进企业员工评价机制建设情况；通过座谈调研，完善绩效计划书体系；建立员工能力素质模型和比较完善的绩效管理体系。（3）强化招聘管理，把握能力之源深圳移动根据能力分析结果，对使用部门有需求，没有员工符合需求的职位，根据深圳移动员工招聘管理办法》，实施“双轨道”专业人才选拔计划，分别从人才存量市场和人才增量市场出发，制定招聘策略，并通过深圳移动胜任能力模型进行测评和甄选，如图21所示。3.2.2绩效考评与薪酬激励机制 3.2.2.1以KPI为主线的员工绩效评价体系深圳移动从企业发展战略出发，按照“五步分解法”，以关键绩效指标（KPI）为主线，结合工作目标，将公司的发展战略和业绩目标逐级分解、逐步细化，最后形成员工的绩效计划及目标，并以此作为绩效评价的依据，真正做到“千斤重担大家挑，人人头上有指标”，如图22所示：与此同时，公司从三个方面强化了员工绩效评价。首先，实行“5＋5”的差异化评价。公司从管理层级和专业线条出发，将员工分为公司领导、中层经理、室经理、班组长（服务厅经理）、普通员工五个管理层级，将普通员工分为客户经理、营销经理、网络经理、业务支撑、职能管理五个专业线条，通过调节考核权重和评估方式实现差异化评价。第二，不同考核周期侧重不同。公司设计了月考、季考、半年考和年考等四种考核周期，不同岗位级别和类型的员工参加不同周期的考核。月考和季考侧重于过程控制，重点考核的是工作态度和工作量，半年考和年考侧重于衡量工作结果。第三，实行考核强制分布，在同一个考核群体内，按照规定的百分比确定考核等级，评定为A的员工不超过10％，评定为B以上（含A）的员工不超过30％。3.2.2.2多层次、多样化的绩效激励体系深圳移动制定了《深圳移动17等薪酬管理办法》，将绩效管理体系和薪酬体系无缝结合，将员工上一年度的绩效考核情况作为当年17等分位值确定的标准之一，并根据分位值具体确定员工当年的基本薪酬标准。在当年度，根据员工绩效考核结果确定绩效系数，并进一步确定当期的奖金。公司在制定绩效激励政策，体现了“四个更重”。一是重能力，更重绩效。深圳移动根据“奖金绩效化”的原则，实施弹性薪酬激励，根据员工不同的管理层次、不同绩效等级确定绩效并发放奖金。二是重个人，更重团队。实行团队绩效挂钩制度，根据服务厅不同的业绩贡献和考核结果，确定团队绩效系数，并和员工个人绩效挂钩，确保员工个人和团队的一致性。三是重物质，更重精神。十分重视物质外的激励，制定了《深圳移动非经理人员套入职级晋升管理办法》、《深圳移动员工培训积分管理办法》，将员工绩效和职级晋升、培训机会挂钩。公司还实施了多种精神激励方法，包括先进工作者、服务明星、技术能手等奖励。第四，重时效、更重长效。实施“人才库”计划，设立“卓越人才”奖励基金，每年评选、表彰一批业绩优异的优秀员工和业务骨干，享受公 司长期激励计划、认股期权。3.2.2.3结构化的薪酬体系深圳移动在成长中获得丰厚利润回报的同时，也努力提高员工的薪酬水平，使员工一同分享企业成长的收获。深圳移动的整体收入水平居于行业前茅，也为企业打造一支人心稳定的员工队伍起到重要作用。表13员工薪酬结构深圳移动薪酬结构主要由以上3个部分组成，其中固定工资与绩效奖金占比基本持平，同时企业对于员工购房、医疗、养老等方面也有较完善的措施保障，确保员工在企业安心工作。同时，深圳移动的薪酬体系在以上薪酬结构的基础上又分为两种，一种是针对所有后台支撑人员，包括所有管理部门人员和分公司以及服务厅内处理事务性工作的人员；一种是针对一线服务人员，包括营销代表、客户经理，均采用弹性薪酬的形式，上述绩效奖金中的“业务考核奖”就是针对一线服务人员设置的。这种薪酬体系对提高公司业绩起到了极大的推动作用。固定工资加绩效奖金对于大多数员工来说可以获得一份稳定的收入保障。底薪加提成的方式对于一线服务人员的激励作用明显，销售额越高，所获得的提成奖金也越多。3.2.2.4绩效考评的不合理之处绩效考评指标有如一块路牌，指引着组织朝既定的目标前行，而一块模糊不清的指示牌也极容易将企业引上歧路。深圳移动在指标体系的设计及实施上存在如下问题：（1）绩效指标不能有效衡量工作实际参考深圳移动的绩效考核指标，存在2个问题：1.考核指标过于笼统；2.偏重主观判断。由人力资源部设计的绩效考核核指标过于笼统，基本是每个岗位应该完成的工作内容。而评判标准多为定性评价如完成情况良好等，没有科学的定量分析，缺乏客观评价的量化指标，因此导致员工自我评价时往往会把自己评为高分。而部门领导根据这些考核指标又很难评定不同员工的工作绩效，久而久之绩效考评慢慢演变成一种流于形式的工作，只作为部门领导对下属评价的一种参考。员工的评价很大程度上受领导的主观臆断影响，而不能如实反映工作实际。（2）指标体系设计未能体现企业发展意图虽然深圳移动在绩效计划及评估模型中强调要根据企业发展目标设定员工绩效计划与发展目标，但是在实际工作中往往忽视了员工绩效考评与公司整体目标的联系，即公司的绩效指标体系设计未围绕企业的发展战略目标来监督员工朝向组织目标努力。（3）造成跨部门沟通障碍直线职能制组织容易产生内部之间缺乏沟通、协调困难的问题。深圳移动的绩效考核、薪酬激励均以部门作为核心，这样无疑会促使各部门更为注重小团体利益、增加了跨部门协调难度。如市场部为了市场占有率，提高客户净增水平，往往会要求财务部给予相应的成本支持，以出台更为优惠的价格方案吸引客户，而财务部则关心资费方案带来的企业收益率以及成本消耗率，因而往往不能如市场部所愿，导致市场部与财务部产生不少的矛盾和不满。3.2.2.5绩效考核过程的不足之处深圳移动绩效奖惩机制虽然在设置过程中引入了很多新的理念，但实施过程中也存在一 些问题和不足，一定程度上影响了企业员工的士气、业绩，对公司的长期发展埋下隐患。（1）绩效考评过程单向性虽然深圳移动已于2007年在自上而下考评方式的基础上开放了由下而上的绩效考评过程，但是这种考评方式仍然属于单向的，即仅限于同一部门内部的，而忽视了部门间的互评，使得各部门只关心自己小集团的利益，却忽视了部门间的沟通与合作。对于引导不同部门如何提高为其他部门服务的的满意度进而提高企业整体的业绩没有丝毫帮助。（2）绩效考评实施缺乏导向性企业设计的绩效指标是用于指导和监督员工围绕组织目标而共同努力。深圳移动在设计绩效指标之后，忽视了对员工的教育和指导环节，因而也就失去了绩效指标本身的指引作用。即没有形成闭环的绩效管理体系。因此，不少部门的员工觉得除了注意劳动纪律、确保出勤率之外，不明白个人还应在哪些方面做出努力以改善绩效。（3）绩效考评结果缺乏反馈环节对员工绩效考评的结果，不仅是调整个人薪酬的依据，更重要的是对于员工工作上的不足进行分析，有针对性的强化培训、改善流程，以提升个人、部门乃至公司整体的经营效率。然而深圳移动在这方面的努力还远远不够。虽然公司要求要求经理人员在考核完成后必须与员工进行至少1个小时的绩效面谈，并最终完成《绩效面谈表》，但由于没有硬性规定，使得没有多少领导者真正实行过该制度。导致员工对于自身工作是否被认可，只能通过绩效奖金金额来揣摩。因此，员工最多只是对于自己少拿了奖金而愤愤不平，并不真正理解自己的表现与企业要求之间的偏差，对于员工提高个人绩效无益、对于公司改善经营效率无助。3.2.3员工培训机制注重员工技能的培养有助于企业工作效率的提高和企业的持续经营。远观国际上如IBM、GE和麦肯锡等久经风雨屹然成为业界标杆的企业，近观国内如华为、海尔等行业龙头企业，无不对人力资源的培养与开发关注有加。3.2.3.1多层面分析培训需求，建立科学的培训体系，推进学习型组织建设首先，深圳移动认为，“什么样的组织能力，将决定什么样的市场地位和市场表现”。根据企业的发展战略，公司在人力资源规划中明确进行了组织能力识别和规划，厘清了组织需要重点发展的17项组织能力，包括创新精神、质量领先、技术领先、全球化思维等，并将此作为制定培训计划的重要依据。其次，与益言普道（PCI）公司合作，运用3P研讨、行为事件访谈（BEI）、面谈、典型调查法，从60名高绩效员工的研究结果中，构建了员工核心能力和领导力模型，形成了员工能力发展需求分析报告。第三，将绩效考核与能力培训密切结合，绩效考核后不仅要制定《工作计划》，还要制定《能力发展计划》，通过分析员工的绩效表现，发掘员工的能力缺失，制定员工的培训计划，促进员工的绩效改进，实现“绩效评估→能力分析→教育培训→绩效改进”的良性循环。第四，通过在线填写培训计划、问卷调查等形式，广泛收集员工的培训需求，并形成统计分析报告，作为制定培训计划的重要依据。通过以上措施，深圳移动有效识别了“6＋4”的培训重点：六大重点培训人群，包括大客户经理、3G工程技术人员、移动信息化推广人员、基层管理人员（班组长）、中层管理人员、高层管理人员，四大重点培训内容，包括各级管理者的领导力和管理能力、全员3G知识和技术、商务英语能力、通用素质培训。在此基础上，深圳移动有针对性地开展各级各类培训，已经建立了成熟的企业内部培训师队伍，整合内、外部培训资源，并开通网上学习系统，实现网上学习与面授有机结合，近三年公司员工培训满意度均超过85％，2007年员工满意度调查报告中，盖洛普咨询公司认为深圳移动在保证员工的学习/成长机会方面有较大优势，促进了员工与企业的共同成长。 3.2.3.2重视员工职业发展规划伴随着社会进步的同时，企业员工的需求也在不断进化发展。有如马斯洛需求层次理论、明茨伯格“双因素”理论等都揭示了员工不仅是追求物质利益的“经济人”，也是期望得到尊重与认可、实现自我价值的“社会人”。顺应企业员工的发展需求而进行职业生涯规划（CDP），正逐步成为企业持续发展的重要条件。深圳移动根据“慎思慎行，以点带面，稳步推进”的原则，建立了多渠道、阶梯式的员工发展通道，为员工提供了广阔的发展空间。第一，建立大H晋升通道，明确职业发展目标。深圳移动出台《深圳移动员工职业生涯规划纲要》，重点针对企业发展部、市场经营部、网管维护中心的部分员工，从职业意识培养、员工认识自我、环境评估、职业定位和职业发展五个方面着手，遵循循序渐进、统筹兼顾、自我管理、动态管理和长期性原则，结合员工自身职业生涯发展意向，分七个步骤规划员工的职业生涯，明确了员工的晋升通道。针对专业技术人才，建立了首席员工制度，设立“专家特殊津贴”，规划了专家、高级专家、资深专家的晋升通道。从而建立起了大H晋升通道，如图24所示：第二，丰富工作体验，拓宽职业发展领域。建立职业生涯培训体系，针对员工生涯开展培训。对于新员工，进公司后必须经过见习期的基层锻炼，再选择合适发展的岗位。对于在职员工，通过内部选拔、竞聘、任命等方式，在客服、营销、技术支撑、职能管理等不同工种的生产岗位之间开展岗位轮换。对于管理人员，通过交流、竞岗、轮岗和换岗，丰富工作体验，拓宽发展领域。第三，建立人才发展梯队，发挥员工潜能和主动性。在管理人员、市场综合、专业技术、社会化员工四个系列中，以“四高”（高价值职位任职、高绩效、高潜能与素质、高获取成本）为标准，各选拔骨干50名，加入省公司“核心人才库”。对于管理核心人才，根据《深圳移动后备干部管理办法》，通过日常选拔与届满选拔“双轨并行”，竞聘－选聘、后备替补－破格任用、内部培养－外部引进“三结合”的方式，保证后备干部队伍的数量和质量。对于市场综合和专业技术核心人才，通过提供丰富的培训机会和工作体验机会，帮助其快速 成长。对于社会化员工核心人才，公司实施了“骏马”计划，推行社会化员工培训积分计划，激发了社会化员工的工作积极性和潜能。3.2.3.3培训实施过程问题诸多（1）专业培训投入不平衡诚然中高层管理者由于管理级别高，因此相应的专业培训经费自然较高。但是人力资源部在培训经费的规划中，显然过于偏重中高层管理者，导致基层员工尤其是低岗位职级的普通员工的专业培训经费少之又少。因此，在每年基层员工的专业培训中，往往会出现为完成培训积分，而联系较便宜的大众课程，这样使得基层员工的培训效果大打折扣。（2）素质培训课程过于单一总的来说，深圳移动十分重视员工的素质培训。但是纵观近三年的素质培训课程都大同小异，培训机构一成不变、培训讲师一成不变，就连课程设置上都墨守成规，没有突破。经统计，每年新增的素质培训课程仅占到所有素质培训的8％左右。因此，很多在企业任职五年以上的老员工，每年都会周而复始的选择那些重复上过的课程进行学习。这样，一方面，使员工将培训当成必须完成的负担，没有积极性；另一方面，企业花了钱，却没有达到预先设想的效果。结果，两头不到岸，企业不满意员工的培训效果，员工不能切实享受到企业的培训福利。3.2.4深圳移动人力资源建设综述深圳移动将人力资源视为公司的第一资源，在人力资源建设方面进行了大量的投资。首先，企业员工的知识结构日趋合理，本科以上学历的员工过半，呈现出高学历，年轻化，知识型的特点；其次，通过竞聘与选聘相结合的人才晋升机制，每年有超过1％的普通员工提拔为经理人员；再次，通过“先进工作者”、“移动明星”等评选活动加强对员工的情感激励，增强员工的归属感和凝聚力；第四，企业积极推进学习型组织建设，实施技术、管理、客户服务等专业培训，员工培训覆盖率达100％。深圳移动良好的职业发展空间使员工的主动流失率低于0.3％。并连续多年被国内知名网站评为“中国大学生最佳雇主”企业，成为大学 生就业的首选单位。但是，在人力资源管理中还是暴露出以下问题：首先，用工形式的多样化，导致企业内部原合同工与社会化用工之间出现矛盾，造成社会化员工的高离职率；其次，绩效考评机制过于单一，考评过程与结果均注重部门内部的互评，造成跨部门沟通的障碍，同时缺乏反馈的绩效成绩，使得员工听之任之，无法明确自身的改进空间；第三，培训经费以及课程设置的不合理性，无法调动员工的积极性，使培训促生产成为一句空谈。3.3深圳移动财务管理分析3.3.1企业财务指标分析3.3.1.12003-2007年度深圳移动的资产负债表与利润表表14资产负债表——资产部分 深圳移动的流动比率与速动比率的值相似，基本趋于1.6－1.7之间，反映出深圳移动在业务快速增长的情况下，存货并没有随着销售额的迅速增长而扩大，公司对于存货的管理能力较强，存货比重得到了有效控制。此外，深圳移动历年来的长期外债一直为零，各项生产活动的资金需求均能依靠自有资金解决，并且资产负债率指标相对稳定，产权比率指标有所改善，反映出整个企业的资产状况还是较为良好。（2）运营能力分析从公司各项周转运营类指标分析除了应收帐款周转率有明显下降趋势外，其余指标值变化不是很大或仅是略有上升。值的注意的是应收帐款周转率指标明显下滑，这主要是因为企业的运营规模不断扩大，但是相应的营收帐款管理不能很好的适配企业发展的速度，反映出企业的运营能力有待提高。同时在表3－8资产负债表－资产部分当中存在“内部往来”项目，该项目涉及金额较高，近五年来基本保持在20亿左右，尤其06、07年，该项目涉及金额高达25亿以上，对深圳移动流动资产的计算造成较大的影响。这是因为深圳移动率属于广东移动管辖，每年需要根据省公司的要求，结转相关收入，因此，虽然内部往来从帐面上看呈逐年递增的趋势，但实质上企业的盈利能力并未收到该项目的影响，说明深圳移动的企业盈利能力较强。（3）获利能力分析从五年来的相关指标分析，各指标值均呈现下降的态势，即便在07年部分指标略有回 升，但升幅较小，远远未能到达03年的指标值，这与深圳移动目前的发展态势基本吻合。电信行业消费者议价能力的提高，行业的快速发展，使得电信资费回归正常，各运营商在不断推出新业务吸引客户的同时，纷纷采取降价措施，深圳移动的资费水平连年下降，销售收入增长放缓，销售价格的下降直接挤压了利润空间，利润率随之下滑。虽然2007年的净利润率仅比03年下降了4.2％，但是对于通信行业来说，在市场基本处于寡头垄断的情况下，并且企业占据市场绝对主导地位的基础上，利润率不增反降，已经暴露出运营管理中的问题，因此企业必须对此予以关注。其次，从利润表中可以看出深圳移动在销售费用的控制上并没有取得较好的控制，销售费用的增长速度远远超过了销售额的增长。尤其是2007年销售费用大幅度上升。由此，深圳移动在企业内部的成本控制上仍有相当工作需要开展。3.3.2财务指标杜邦分析 从杜邦分析图的整体变化趋势上可以清晰地看出，5年来深圳移动的净资产收益率在96%到110%之间波动，07年在06、05年下浮的基础上略有，但是相比较03年下降了8个百分点。同时权益乘数基本上在1.3左右，说明企业的负债水平基本稳定。资产净利率在03年达到84.18%的高点后经04年的75.49％又下降到2005年68.72%，同样相似的是销售净利率在03年达到51.67%的高点后05年下滑到49.61%。进一步分析发现企业在总资产周转率上呈现波动趋势，在05、06大幅下滑的基础上，07年略有回升。总资产周转率呈现波动变化的原因在于05、06年主营业务收入增幅缓慢而07年主营业务收入大幅增长，使得企业总资产周转率明显提高，说明企业经07年运营效果较好，企业的运营效率较高。销售净利率在04－06年逐年递减的情况下，07年有些微回升，但仍低于03年的指标值。主要是由于在主营业务收入增长的同时，营业费用增长过快，导致05、06年销售净利率较03年下滑了7％左右。虽然07年较06年有所增长，但增长率仅为1.29％，分析报表可以看出，07年虽然主营业务收入大幅增长，但是营业费用增长的趋势更加明显，导致07年销售净利率变化不大。因此企业如果不能很好地控制营业费用的过快增长，将会导致净利润率增长过缓甚至下降的趋势，而财务状况也会下滑。同时，比较成本与销售收入的增长速度，也发现深圳移动04、05年的成本上升速度已远高于主营业务收入的上升速度，而06、07年的成本上升速度与主营业务收入的上升速度基本持平。因此，在未来深圳移动发展道路上，进一步加强成本监管已成为一项刻不容缓的任务。3.3.3财务管理综述纵观深圳移动在财务运作方面的管理，应该说在电信行业连续十年的高速增长带动下企业的资产有了快速的增长，长期负债一直为零，说明企业在资金方面状况比较良好，尤其对存货的控制卓有成效。但是05年开始随着市场竞争的加剧，消费者资费敏感性的增强，行业监管力度的加大，企业的营业费用上升较快，导致营业成本上升而净利润下降，因此企业必须加强对营业成本的控制。总体来说，深圳移动在整体资产的质量以及规避财务风险方面还是做得相当出色的，确保了公司的快速发展，也为企业未来的成长打下坚实的财务基础。3.4深圳移动运营管理分析面向客户的业务运营支撑系统和面向企业内部管理的运营支撑系统，是确保企业有效运作的重要运营支撑平台。作为国内首屈一指的通信运营商企业，深圳移动的运营管理模式上有着其特有的优势但也存在不少劣势。通过对深圳移动运营管理方面的分析，有助于更好地规划深圳移动未来的发展之路。3.4.1信息化建设稳步推进深圳移动自1998年底，开始建设企业信息网的基础平台——MDCN。1999年起，成立信息技术中心，负责企业信息网的规划、建设、维护，陆续建设OA、MIS等众多应用系统。截至2007年底，MDCN上承载了Internet业务、OA系统、BOSS系统等15类业务。企业信息网是一个以移动数据通信网（MDCN）为基础平台，运行企业办公管理系统（OA）、统一信息平台（PORTAL）、企业数据综合系统（EDIS）、业务运行支撑系统（BOSS）、财务管理系统（财务MIS）、企业决策支持系统（MASA）等企业应用系统的综合信息网。历经十年的信息化建设，深圳移动不断完善的信息化平台强化了内部沟通，提升了管理效率，能够及时响应支撑服务，使信息传递真实、可靠、安全。起步建设阶段（1998－1999年）1998年，开始建设MDCN网，1999年6月，MDCN网 一期投入使用。同年进行OA系统、MIS系统的建设。规范优化阶段（2000－2002年）2000年，随着计算机网络的日益扩大，MIS、OA等应用系统的逐步应用，维护技术含量的要求也越来越高，深圳移动逐步建立并完善企业计算机网络的工程、维护体系。同年配合省公司推出《GMCCVision》内部期刊，主要收集Internet上发布的与通信有关的各类信息并分类编辑，形成“竞争对手动态”、“国内移动通信”、“世界一流移动运营商近况”等特色栏目。2001年逐步建立各种规章制度，开始走向正规化的管理道路。2002年，实施企业信息网运行维护质量每月考核机制，并建立7*24小时不间断值班制度，开设值班热线、开发在线支持系统。集中化改造阶段（2003年）根据集团公司以及省公司集中化改造要求，相继完成OA集中化、平台集中化、业务接入集中化等改造工作。深入应用阶段（2004－2007）企业信息网应用走向深入。完成MDCN骨干网6期扩容，建成稳固可靠的企业信息系统网络承载平台，初步实现公司内部信息网络联网。但是，随着深圳移动业务以及客户数量的不断扩大，现有的企业信息网管理系统在实际应用方面还有一定的滞后性。由于只是初步实现了公司内部信息网络联网，故各个系统之间并不能实时提供数据的即时交换，因而也就无法实现信息共享。如客户进行业务投诉，仅显示在客户服务系统上，BOSS系统无法查询到客户的投诉信息，以致无法更全面的开展客户信息管理工作；前台销售人员在进行业务推广时，往往需要切换多个网站系统查询客户的综合资料，以进行准确的目标推广，因此服务效率大大降低。3.4.2网络建设持续加强网络建设是客户享受通信服务的基础，是影响公司ROE的重要环节，深圳移动约50%以上的投资用于网络建设。网络运维是保证客户通信质量的重要过程，深圳移动每年约9％的成本用于网络运维。截至目前深圳移动建成了全国规模最大、质量最优的市级移动通信网络。网络质量评比连续三年列中国移动集团前茅。2007年，公司在话务量大幅增长的情况下，通过加强网络建设运维，网络质量满意度达到了历年最高，维护质量位居集团第一名。 深圳移动从规划建设、运维优化两方面组织网络建设运维过程的实施，详见表19：表19网络建设运维过程的实施商，降低网络采购成本，节约采购时间。推行VIP基站制度，实施差异化保障，重点保障话务量高、效益好的基站，动态降低成本。广泛应用新技术，使用了半速率差异化服务、弹性 网络资源优化综合解决方案、短信网优专家系统、直放站覆盖设备统一监控规范研究、载波池技术应用，有效降低了投资成本。以动态半速率技术为例，自2003年启动以来，共节省成本超过2.1亿元。开展电路退租工作。由于历史原因，深圳移动向其他运营商租用了大量传输电路来搭建网络，每年电路租金占网络运行维护成本较大。公司自2004年起加大自建传输建设力度，使自建传输尽快形成生产力，并同步开展租用传输电路的退租工作。2005年，电路退租工作完成后为公司节省近1.6亿元的电路租金，大大降低了网络运行维护成本，并彻底改变了传输电路质量受制于人的局面。3.4.3全过程、立体化的沟通体系3.4.3.1面向内部的沟通体系深圳移动开拓多种沟通渠道，听取和采纳员工、客户的意见和建议。第一，在高层领导和员工之间，设立了“总经理信箱”、谈话制度、恳谈会制度、总经理网上沟通会、经理人博客。其中，总经理网上沟通会定期举行，员工可以通过网上聊天室，飞信（深圳移动开发的基于手机聊天的软件工具）就人力资源、业务发展等问题，与公司总经理及其他中高层经理人员进行直接对话。经理人博客也是公司的创新之举。深圳移动为经理人员开设了博客，方便经理人员发表看法及征询员工的意见，员工可以登录经理人博客进行回复，从而促进公司内部的沟通。第二，在中层管理人员和员工之间主要通过周例会、工作会议、专题会议、绩效反馈等多种形式进行沟通。此外，深圳移动还有很多其他听取和采纳员工、客户的意见和建议的渠道。具体如表20：表20面向员工的沟通渠道3.4.3.2面向外部的沟通体系 深圳移动通过各种组织形式，积极促进与外部相关方之间的有效沟通和信息交互。公司通过会议、活动、讲话、报纸、杂志、网站、短信等多渠道、全方位的沟通方式，将公司的价值观、发展方向和目标传播给客户、供应商与合作伙伴，并注重沟通过程中的双向交流，以便获取第一手的外部信息，有利于公司的长远发展。表21面向外部相关方的沟通渠道3.5.1客户满意度管理客户满意度是公司的关键绩效指标，深圳移动1999年率先在业内实施客户满意度评测，使用了多种调查方式包括第三方客户满意度调查、服务厅神秘客户调查、电话调查、问卷调 查、走访、网站调查、短信测评等。第三方满意度调查为主要的测评方法，公司和AC尼尔森、易普索公司、思维等多家世界知名的调查公司合作，每年定期进行客户满意度调查与评测。3.5.1.1个人客户满意度调查调查对象全面。调查对象包括深圳移动和竞争对手的个人客户，并根据客户品牌进行分类测量。调查客户包括全球通VIP客户、全球通普通客户、动感地带客户、神州行客户和联通客户、电信小灵通客户。调查方法科学。由第三方公司对客户手机号码随机抽取一定比例的样本，接通后征求客户意见采用固定电话或手机通话访问，通过结构化的问卷了解用户对主要商业过程的满意度程度。为保证满意度调查的质量，公司对第三方公司的电话调查远程实时监听。调查内容丰富。调查从客户感觉服务质量、企业形象两方面反映客户满意程度的综合指标。其中客户感觉服务质量包含八大关键商业过程，分别是网络表现、漫游、增值服务、账单、付款、营业厅/网点、热线服务、投诉处理等。企业形象包括关心客户和领导市场两个维度。3.5.1.2集团客户和网络满意度调查深圳移动于2004年开展集团客户满意度调查。集团客户满意度使用了同样的模型，识别了包含网络、服务、解决方案等八个集团客户关键商业过程。此外，2005年起，深圳移动还聘请诚予国际公司开展了网络满意度调查。3.5.1.3客户满意度调查结果的利用满意度调查结果在三个方面得以利用。一是用于短板改善。公司将关键商业过程的得分和行业标杆比较，汇总得出服务短板指标，并提出改进短板优先顺序的建议。二是用于竞争改善。公司将分品牌的服务指标和对手相应品牌对比，形成领先度短板，重点改进领先度较低的指标。三是用于绩效考评。公司将满意度纳入经营业绩考核体系，作为评价各部门重要绩效指标之一。3.5.2通过产品、服务质量的售后跟踪，提高客户满意深圳移动建立了内外结合、全方位的质量跟踪体系。一是建立短信跟踪系统。用户在业务办理完成后，系统将自动发送短信，确认业务办理的准确性和客户的满意度。二是开展电话跟踪。公司对大客户定期通过电话经理开展售后质量跟踪，并将意见汇总成专业报告。三是定期拜访。公司针对重要客户和A+类集团客户，开展一对一上门走访，收集客户的反馈和意见。四是会议交流。公司通过不定期召开用户座谈会，了解客户对公司业务服务质量的意见。此外，公司还通过每年的满意度调查、TL9000外部评审来检验关键业务、服务、流程的质量。公司还在客户中招募了服务监督员、梦网卫士、网络大侦探等兼职质量监督员，帮助公司收集重要产品、服务的客户反馈信息。3.5.3三级联动的投诉管理体系深圳移动实施端到端的一体化客户投诉处理流程，保障了客户投诉在公司内部迅速有效的处理。公司制定了《深圳移动客户投诉管理办法》、《深圳移动客户投诉处理时限办法》等规章制度，从投诉前、投诉中和投诉后三个阶段，实现客户投诉的一体化闭环管理。为确保客户投诉得到及时有效的解决，深圳移动从三个方面加强了投诉管理。一是严格的投诉处理时限。公司对客户投诉处理采取严格的时限管理，从客户类型和投诉类型出发，集中监控三个关键时间点：工单提交时间、处理回复时间、客户答复时间。在客户类型上，普通客户投诉派单时限4小时，全球通客户投诉派单时限2小时；VIP客户投诉派单时限30分钟。在投诉类型上，公司从不同的投诉问题类型出发，规定了不同的时限（参见表22），除个别疑难投诉外，一般的业务投诉将在72小时内完成。公司开发了系统自动告警和短信催办功能，对接近时限的工单通过短信向发出催单提 醒，对于超时工单向处理部门主管发出督办单，并纳入考核。表22深圳移动投诉处理时限一览表深圳移动还将投诉信息用于合作伙伴的改进，一是将系统开发商、梦网合作商导致的客户投诉直接传递至合作商，并规定明确的问题处理时限。二是将合作商的服务质量作为决定是否与该合作商继续合作的依据。例如，2007年，公司根据客户投诉信息，对90多项SP业务提出了整改意见，并中止了和11家SP的合作关系。3.5.4客户服务综述通过对深圳移动客户服务的分析不难看出，作为服务型企业，深圳移动坚持以客户为 中心的服务理念，积极利用各种方式、各种渠道收集客户的意见与建议，建立高效、先进的客户投诉处理机制并通过内外结合、全方位的质量跟踪体系，塑造良好的客户关系以实现持续的价值增长。3.6内部因素分析汇总对于深圳移动企业内部的市场营销、、人力资源、财务管理、生产运营、客户服务等方面因素的汇总评估，选择其中能影响深圳移动未来发展优势与劣势的关键因素。评估关键因素的重要程度，并通过内部因素评价矩阵（InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩阵），从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。对于各项机会与风险的关键因素，依照深圳移动对其的反应与把握能力予以评分：1分——企业反应能力弱，较难回避风险因素；2分——企业反应能力略低于平均水平，有一定风险抵御能力；3分——企业反应能力略高于平均水平，有一定机会把握能力；4分——企业反应能力强，较好把握机会因素；表23深圳移动内部因素评价矩阵IFE从上表中可以看出，深圳移动的总加权分数为3.0049，高于平均分2.5。说明作为国内电信行业的龙头单位，深圳移动能够充分利用内部资源和机会，在企业运营方面有一定优势。 但由于存在缺乏品牌定价自主权、企业信息网建设滞后性等不利因素，使得企业的发展依然存在威胁。第4章深圳移动发展战略的确立与执行4.1深圳移动发展战略的定位与规划4.1.1深圳移动发展战略的SWOT分析如何决定深圳移动未来的发展战略方向，关键在于有效地“匹配”企业的机会、威胁、优势与劣势，来选择适应企业外部市场环境与内部管理实际的战略区间。因此，运用SWOT分析矩阵，能较好地把握公司的内外部关键因素，反映企业的战略全景，为制定未来发展战略明晰方向。SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略；WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略；ST战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击；WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。基于第二、第三章中对深圳移动外部环境综合评分EFE（2.9075）与内部综合评分IFE（3.0049）的定量分析结果，其目前所处的外部与内部环境决定了深圳移动更适宜采用ST战略来规划未来的发展方向。即利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。4.1.2深圳移动的企业文化理念体系 4.1.2.1企业文化理念体系卓越的企业建筑于卓越的企业文化。纵观中外企业的发展史，成功的企业大都拥有独具特色的企业文化。优秀的企业文化是企业的灵魂，是企业长盛不衰的根基，建立并贯彻一套清晰的价值理念，是企业基业常青的保证，也为推动企业朝向未来发展之路前行而提供源源不绝的动力。企业文化理念体系由核心价值观、使命、愿景三部分构成。核心价值观阐述了“我们是谁，我们的信仰是什么”，反映了企业及每一个成员共同的价值追求、价值评价标准和所崇尚的精神；使命表达了“我们的事业”是什么，其内涵表达了企业存在的根本目的和原因；愿景说明了“我们的目标”是什么，是企业在一定阶段内期望达到的战略目标和发展蓝图。核心价值观是企业文化理念体系的核心，是形成使命、愿景的根本动力和精神源泉，是选择使命、愿景的决定因素；而使命、愿景是核心价值观在企业发展领域的价值追求的具体体现，是核心价值观在企业活动中的承载和表现。因此，只有在企业核心价值观、企业使命以及企业愿景的明确指引下，通过对于企业所处的外部环境的机会与威胁、内部环境的优势与劣势的理性分析，才能制定出切合企业实际的发展战略，并且在战略的贯彻执行过程中能得到企业上下由内而外的全力拥护。4.1.2.2深圳移动的企业文化理念体系核心价值观：正德厚生臻于至善。公司使命：创无限沟通世界，做信息社会栋梁。公司愿景：成为卓越品质的创造者。 深圳移动的核心价值观为“正德厚生臻于至善”，企业使命为“创无限通信世界做信息社会栋梁”，企业愿景为“成为卓越品质的创造者”。这些共同构成了深圳移动独具特色的企业文化理念体系。（1）核心价值观秉承“正德厚生臻于至善”的信仰，深圳移动通过实际行动向客户、股东、员工、合作伙伴、竞争对手、社会公众作出郑重承诺。（2）使命“创无限通信世界”体现了深圳移动通过追求卓越，争做行业先锋的强烈使命感；“做信息社会栋梁”则体现了深圳移动在未来的产业发展中将承担发挥行业优势、勇为社会发展中流砥柱的任务。(3）愿景“成为卓越品质的创造者”，是深圳移动在新环境下，适应市场需求、保持价值增长，实现新跨越的着力点。随着信息社会的发展，未来的通信消费需求将逐步由单纯的产品需求向复杂的品质需求转变，运营商只有在产品的功能性、服务的系统性、体验的崇尚性、内容的时尚性等诸多方面不断创新才能形成长期的差异化竞争优势，最终实现新的发展跨越。因此，深圳移动应以企业的核心价值观、愿景和使命作为战略规划的出发点，明确深 圳移动的未来发展方向与策略。同时，综合深圳移动目前所处的外部机会与威胁、内部优势与劣势等关键影响因素，来选取和制定发展战略以确保企业的发展战略得到持久、有效地理解与执行。4.1.3深圳移动的发展战略欲使企业在市场经济中具有竞争力，促进企业可持续发展，企业应具备什么条件呢?是人才，是市场，还是新产品？诚然这些是不可或缺的，但从根本上看，企业首先应制定正确的发展战略。企业不重视管理则无从致现在，而管理不涉及战略则无以图将来。由此可见制定一套行之有效的发展战略对企业未来发展的重要意义。4.1.3.1深圳移动的发展战略明晰深圳移动向来重视发展战略的制定。公司通过系统科学的战略管理方法，构建了战略管理的闭环过程，推动企业从优秀走向卓越。深圳移动通过“做世界一流企业，成为移动信息专家”的战略定位，欲实现“成为卓越品质创造者”的长期目标。深圳移动的战略看似简单的一句话，但是却包含了五层含义：移动通信市场的主导者。即在移动通信市场的客户占有率和收入占有率上继续处于优势地位，牢牢把握住市场的主导权。信息消费时尚的引领者。不断引领信息消费潮流，引领时尚生活方式。产业生态圈的整合者。主导、掌控产业价值链的关键环节，建立战略合作伙伴关系，营造开放、合作、共赢的产业生态圈。高价值客户的第一选择。为客户提供一流的整体解决方案和综合移动信息服务，成为客户的第一选择。公平和谐信息社会的主力军。大力推进经济社会信息化进程，致力填平“数字鸿沟”，积极履行社会责任，做优秀企业公民。由此可见，作为行业的领导者，深圳移动制定了完善的战略发展计划，推动了企业的可持续发展。但是通过第二、第三章的分析，虽然深圳移动的内部环境综合颇具优势，但仍面临外部存在威胁的情况，故应重新审视并立足于“创无限通信世界，做信息社会栋梁”的企业使命，充分利用企业规模实力和品牌知名度、产品种类丰富、网络技术先进等方面的综合优势，实施差异化的发展战略。利用客户对品牌的忠诚度规避价格战；利用品牌在的美誉度构建企业独特的竞争优势和进入壁垒；利用领先营销网络开拓新市场,用差异化战略打造企业的核心竞争力。4.1.3.2深圳移动的价值曲线分析 采用差异化战略就是要在产品、价格、渠道、服务等方面为顾客带来不可替代性，而这些恰恰是顾客所希望得到的，并且能够为顾客实现价值最大化。因此要寻找和确定企业的差异化战略，就应从为顾客提供的产品和服务的价值分析入手。价值分析，就是企业通过对关键因素分析，提高影响顾客、为企业带来利润的重要因素，使其高于行业乃至竞争对手的水平，同时尝试一些行业内没有的新因素；在另一方面，降低一些行业内习以为常的标准，减少一些非关键因素，并且放弃一些常规做法，从而更为有效的体现顾客的使用价值，在关注现有顾客的同时着重挖掘潜在顾客，为企业开拓市场的新边界。通过价值分析，企业不仅能够塑造出独有的差异化核心竞争能力，更能够在激烈的市场竞争当中挖掘出一片新的“蓝色海洋”。价值曲线（ValueCurve）分析工具是价值分析的一种有效方法。运用价值曲线，可以在明确深圳移动未来发展战略重点时，能更为清晰地把握现行电信行业的竞争现状，通过与竞争对手比较和对顾客的价值取向的分析，能够捕捉到产业竞争和客户服务所注重的各项关键元素，找到与竞争对手以及用户需求之间的差距，从而相应的制定出更加符合市场需求的新的经营模式以及产品和服务，帮助企业实行差异化战略，为深圳移动在长远竞争中树立更为巩固的领先地位。图32是深圳移动与市场两家主要竞争对手的价值对比。蓝颜色是深圳移动的价值曲线，绿颜色代表深圳电信小灵通，红色代表深圳联通。选用了价格、客户服务体系、市场知名度、网络覆盖等八个关键因素进行分析对比。结合第二、三章的分析，深圳移动在深圳移动通信市场占据绝对领先地位，在客户服务体系、市场知名度、网络覆盖等方面较竞争对手具有很大优势，但在价格、网络建设速度等方面则凸现劣势，同时由于深圳电信一直以来的渠道优势，故深圳移动在渠道建设方面还有待加强。因此，立足“创无限通信世界做信息社会栋梁”的企业使命，在SWOT战略分析的指引下对深圳移动价值曲线的关键元素进行重新取舍、规划，从而为深圳移动塑造具有竞争力的价值曲线，为企业在日趋白日化的市场竞争中开启一片“蓝海”。4.1.3.3深圳移动的未来发展重点企业的发展战略取得成功，往往并不在于决定未来做什么，更为关键的是决定未来不做什么。因此，在企业愿景与使命的指引下，对深圳移动价值曲线的关键元素进行删减或新 增，以确保深圳移动能集中有限资源来更好地执行发展战略。表24深圳移动“剔除—降低—提高—创造”元素（1）剔除价格由于中国电信市场的特殊性，政府并未放开移动通信行业的资费定价控制权。因此，在目前电信行业定价管制较严的情况下，各运营商均没有定价自主权。尤其是政府对联通的资费定价均低于移动20％，同时，电信小灵通本身的价格优势，使得深圳移动在市场竞争中，根本没有价格优势可言，且这种情况短期内都不会有太大的变化。故在深圳移动的未来发展过程中，将价格因素剔除。（2）降低对产业链合作商限制深圳移动对产业链合作商的限制，本质出于对自身业务发展的考虑，但是过分的限制并没有得到期望的效果。2006年深圳移动向旗下SP下文，自6月1日起，各梦网业务线中将不再新增聊天社区类梦网业务；对于现存的聊天社区类梦网业务，不再与此类业务开展任何形式的营销合作，尤其是门户位置推荐、STK卡业务内置和终端内置等营销合作；最后，对于现有的IM(即时通讯)业务，也给出了过渡期限，最后的时间是当年12月31日。为什么深圳移动会作出如此决定，而且是在与腾讯、MSN和网易这些大型网络公司合作多年，且盈利较好的的情况下？原因在于，经过多年的合作运营，深圳移动自行研制了IM软件“飞信(Femoo)”，这一软件具备免费短信、语音聊天、手机在线速配等功能，基本上和移动QQ、泡泡业务类似。故深圳移动甩开了合作多年的IM合作商，欲独享移动聊天这一碗羹。但是近两年的运营结果已经标明，深圳移动的这一做法并不明智，因为不是专业的聊天业务开发公司，因此无法做到与QQ、泡泡一样的高品质聊天工具；同时，“飞信”的出现并不排斥这些IM的移动业务，它只是将IM的移动功能转移到“飞信”上，最多也就是在移动聊天中不再出现这些IM的品牌而已。正所谓“工欲善其事，必先利其器”，作为移动运营商应该致力于通信运营，而不是广泛涉足自己不熟悉业务，这样只会得不偿失。表25产业链合作商改进内容 （3）提高客户服务体系客户服务就是以有效成本的方式，提供供应链客户显著附加价值利益的程序，客户服务通常是通过电话进行，但也可以通过电子邮件、聊天、传真、自服务或邮件进行。作为服务型企业，深圳移动一直致力于客户服务体系的建设与完善，截至目前已建立了多渠道、多视角的客户服务体系系统。通过客户服务的过程，可以有效收集客户的意见与建议，利于企业识别重点客户，关键客户，交易客户以及关系客户，从而根据不同的客户提供差异化的服务，同时企业能将有限的资源用到那些能为企业带来巨大利润的高价值客户身上，为他们提供最优质的服务。因此发展客户服务体系将有助于提升深圳移动企业形象，提高顾客满意度和忠诚度，为深圳移动未来的发展奠定坚实的基础。表26客户服务改进内容深圳移动在行业内具有很高的企业知名度，但是今天的成功并不代表未来的成功，商场如战场，如果不能够加强宣传、强化品牌附着力，那么迟早会被市场遗忘。同时，随着电信行业的重组、电信移动牌照的发放，深圳电信市场的硝烟将会更旺，那么如何巩固既有的市场知名度就成了深圳移动迫在眉睫需要解决的首要问题之一。事实上对企业的知名度，面对当今竞争日趋激烈的市场，企业决不能掉以轻心。从某种意义上说，知名度是企业的一种财富，有了这种财富，企业才可以在商海中遨游。所以，对每个企业来说，都应将提高知名度的事作为大事来抓。这是企业竞争性经营的重要内容，或是说，这体现了企业竞争力的高低。一个具有很强竞争力的企业必然不会视企业的知名度为虚名，它必然会使企业的知名度与自身的实力相当。因此，深圳移动在未来发展过程中，须将如何提高市场知名度放到战略位置考虑，这对于进一步提高深圳移动企业及品牌的市场认同度、巩固市场基础而言，将是利大于弊的。表27提高市场知名度改进内容 网络覆盖是网络服务的最重要指标之一。经过二十年的网络建设，深圳移动已经基本建立起了覆盖全深圳的网络通信系统。根据第三方调查公司珠海鼎利路测的结果，深圳移动的网络覆盖显著优于竞争对手深圳联通与深圳电信小灵通，铁路、高速公路、海域、山区的优势特别明显。但是2007年深圳移动的网络质量客户满意度仅为83.5％，虽然较竞争对手遥遥领先，但却与2006、2005的指标值持平，说明经过两年的建设，网络质量仍然没有较大改变，尤其表现在地市交接处，网络覆盖不稳定导致客户本地通话被错误计费的情况，而且随着数据业务的快速发展，数据网络的建设力度稍显不足。因此，作为通信运营商，深圳移动必须充分重视网络的建设，加强网络覆盖度，提高网络质量客户满意度，进一步提升企业的竞争力及美誉度。表28网络覆盖改进内容网络建设速度网络建设是客户享受通信服务的基础，时间是决胜市场竞争的关键因素，由此可见，网络建设速度的重要性。深圳移动2007年网络工程的完工率达到了100％，但是相比较深圳电信来说，深圳移动的网络建设工期较长，速度还有待提高，这当然与电信积累多年的建设经验有关，但是作为移动通信市场的领头羊，深圳移动必须加快网络工程完工速度，以强大的网络设施为全国最大的客户群提供畅通无阻的网络通话保障。表29网络建设改进内容 销售渠道是把产品从生产者向消费者转移所经过的通道或途径，它是由一系列相互依赖的组织机构组成的商业机构，目前深圳移动的销售渠道包括实体渠道、电话渠道以及电子渠道，其中实体渠道又包含了服务厅、授权店、直销点以及分销点。纵观深圳移动的渠道发展史，可以清晰的看出2003年是明显的分水岭，这一年被称为渠道发展年，公司加大对实体渠道的建设，旨在将深圳移动的销售服务延伸至深圳的每一片土地。经过近4年的积极建设，深圳移动的销售渠道得以广泛发展，但是由于起步晚，因此，在整体建设规划方面滞后于深圳电信。因此，深圳移动有必要也必须加大对销售渠道的建设，利用良好的销售渠道提高公司营销效率，推动公司收入目标的达成，更好的迎接3G业务的发展。表30销售渠道改进内容新业务推广速度随着电信产业的大融合、3G牌照的发放，现有的语音服务已经不再是各电信运营商未来发展的重点，基于信息社会的快速发展，借助互联网和先进的移动通信技术，以增值业务为主的新业务发展是各运营商未来市场的竞争焦点，也是业务收入的最大构成部分。深圳移动近三年新业务收入复合增长率达50%，2007年新业务收入达19.38亿元，占总收入比为27.5%，由此可见，新业务带来的运营收入并不可观，但是增长率较快，说明企业充分重视新业务的发展，但是发展力度有待加强。新业务能否持续稳定、健康、快速发展，直接关系到各运营商在未来能否保持竞争优势，是否能够在市场竞争中占据一席之地。故深圳移动必须结合市场现状与企业能力，大力开发与推动新业务的发展，以巩固未来移动通信市场的主导地位。表31新业务推广 因此，在规划深圳移动的未来发展战略时，权衡了客户服务、网络建设和新业务推广等决定企业利润的关键因素，通过由差异化、高性价比以及大力发展增值业务的竞争策略导向来构成附加值的创新，以期为顾客提供全新的价值，达到企业与顾客的双赢。最终，为深圳移动形成可持续发展的核心竞争力，继续保持和巩固自身的优势地位。4.2深圳移动发展战略的执行深圳移动实行差异化的发展战略目的是为了打造企业核心竞争力、保证企业在未来能继续保持健康持续的增长。差异化战略作为深圳移动公司总体战略目标其实现对今后的发展起着至关重要的作用，同时也需要公司上下及各个部门共同协作努力，因此它的实施完全可以提升到战略高度来考虑。基于这一思想，接下来将引入平衡计分卡的管理方法来指导深圳移动公司差异化发展战略的实施。4.2.1平衡计分卡的导入平衡计分卡（BalancedScoreCard，简称BSC）是由美国人罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿教授共同创建的一套企业业绩评价体系，它是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略 目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。平衡计分卡经历了十多年的实践与发展，已成为一套将企业的使命与战略转化成为全方位的运作目标和绩效指标进而执行与监控战略的有效工具，为业界所追捧。平衡计分卡围绕着战略目标从财务、客户、内部业务流程和学习与成长4个纬度来评估组织绩效，确保企业朝向组织目标坚定迈进。4.2.2平衡计分卡的应用围绕深圳移动未来发展目标，平衡计分卡通过对财务、客户、内部业务流程和学习与发展4个纬度进行业绩指标与应用方案的设计，成为一套能够有效推动深圳移动差异化发展战略执行的系统。财务指标设计：涵盖了传统的绩效评价要素，评价目的在于能够有效掌握企业的短期盈利状况。财务指标尽管具有局限性但能显示已经采取的行动的容易计量的结果。平衡计分卡保留了财务方面的指标，是为了显示企业的战略及其实施和执行是否能为最终经营结果的改善做出贡献。客户指标设计：现代企业的竞争立足于服务顾客、满足顾客、帮助顾客实现其价值取向，因此企业的经营战略应以顾客和市场为导向，确定应为顾客和市场提供的价值，并依据此确定的评价要素来衡量顾客层面绩效。平衡计分卡要求从顾客的观点来确认与顾客相关的目标和评价要素，因此市场占有率、顾客获得率以及顾客的满意度来衡量该层面绩效的重要评价因素，他们反应了企业在市场中为顾客提供价值的大小。内部业务流程指标设计：内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。为了达到顾客的要求，企业在其内部的业务流程、决策与行动上应有良好的表现，具备一定的市场竞争能力，并最终通过向顾客提供相应的产品和服务来满足现有和未来目标客户的需求。平衡计分卡要求企业必须从它的整体经营战略出发对其业务流程进行分析，找出其核心环节并使之转化为能够为顾客提供较高战略价值的能力。学习与成长指标设计：强调企业为保持其竞争能力与未来发展，企业管理层和员工应不断探求学习与成长的机会。学习和创新能力是企业在财务层面、顾客层面以及内部层面取得较高效水平的驱动因素，评价其目的在于反应企业是否具有能够继续改进和创造未来价值的能力。4.2.2.1财务指标设计对于财务指标，我们所关注的是如何为企业的股东创造价值？为深圳移动规划、推动发展战略，其根本目标在财务指标上反映为企业股东的投资回报提升。为最终达成提升投资收益水平的目标，可以通过提高盈利能力、增加收益数额、改善运营效率等财务目标的改善，相互辅助、互相依托来实现。 巩固市场份额要通过提高深圳移动的品牌认知度等，以扩大市场占有率，巩固行业领导者地位；客户保持度指标关注于现有客户的比重以及新客户的发展能力、保持与客户持续良好的沟通、并与信用良好实力雄厚的客户建立长久的战略合作伙伴关系；提高客户满意度有利于树立公司的服务质量口碑，形成个性化的客户服务能力。表34客户指标设计内容 4.2.2.3内部业务流程指标设计为了实现深圳移动的未来发展蓝图，需要完善和创新企业业务内部流程，确保在市场竞争中表现出与众不同之处，这成为内部流程指标设计的重要原则。在深圳移动企业战略的指引下，通过价值曲线的分析对于内部流程元素的增减取舍，决定了深圳移动未来要在客户需求分析、增值服务提供、供应链管理、信用风险管理四个内部流程方面，竭尽全力加以改善，保持行业领导者地位。 加强对各个行业客户群IT或通讯需求的跟踪与分析，通过及时获取、更新、归纳客户行业的各方面信息，捕获客户群的有效需求，以寻找满足客户需求的产品改善方向；增值服务目标旨在确保深圳移动能及时提供满足市场需求的产品和服务，并以此提高新产品的开发、拓展增值服务市场；供应链管理着重通过分析产品的运行过程，确保深圳移动获得合作伙伴提供的、稳定的产品运营服务，牢牢地占有细分市场；而信用风险管理是在完善客户历史交易记录的基础上控制应收账款与坏账比率，保持公司的良性循环发展。深圳移动通过内部流程指标的不断改善将有助于企业在这些业务管理上领先于行业对手，确保企业巩固领导者地位。表35内部业务流程指标设计内容 在达成客户关系管理目标中，一方面关注对现有客户信息的收集、更新、归纳分析，另一方面也加大对潜在客户需求信息的收集汇总，真正起到企业拓展产品和服务战略的信息资源库。员工职业发展规划方面，则关注员工职业晋升梯度、职业满意度及学习培训等指标，致力于组建一支能与深圳移动发展目标相匹配的高素质员工队伍；而人才储备目标，关注关键工作岗位需要有充足的后备人力资源，确保企业未来高速成长有持久的推动力；在绩效改进指标方面，则力争改变目前深圳移动员工缺乏自我发展的主观动力和客观压力，减少业务流程不规范的弊端，着重于个人岗位绩效和整体业务流程效率的提升，引导深圳移动向以流程为引导的组织结构转变。通过对于学习与成长指标的跟踪与改进，将为深圳移动在发展过程中获得可持续发展的动力。表36学习与成长指标设计内容 平衡计分卡通过一系列的因果关系链将各项结果指标与业绩驱动因素结合起来构成了企业未来的战略目标体系。公司的战略通过平衡计分卡的层次划分解得到了清晰诠释，成为指导公司开展各项经营活动、履行企业使命的战略执行工具。4.2.3战略实施的过程与改进平衡计分卡的作用不仅在于设计一个围绕企业发展战略目标的绩效指标体系，同时也帮助企业在日常管理中跨越战略制定与战略实施之间的鸿沟。在战略实施过程中，通过阐明与诠释远景与战略、沟通与联系、计划与制定目标值、战略反馈与学习等四个环节的循环与持续改进，确保企业能够持续稳定地发展。 （1）沟通与联系上下一致校准目标；关于战略的教育和坦诚交流是授权员工的基础；薪资制度与策略挂钩；（2）计划并制定目标值设定并接受挑战性目标值；以战略决定投资方向；辨明战略行动方案；年度预算与长期计划联系；（3）战略反馈与学习以反馈系统检验战略依据的假设；以团队来解决问题；战略发展是一个持续不断的流程；（4）阐明与诠释远景与战略战略是所有管理流程的准绳；共同愿景是战略学习的基础参考卡普兰教授平衡计分卡一书中对于战略执行过程的阐述，深圳移动应在未来的战略实施过程中，通过企业实践对于战略目标设定进行检验与修正，再以此为基石制定内部管理流程，构建企业全员的共同愿景。以达到对企业战略环节的循环与改进，确保深圳移动未来的决策与发展都能紧密围绕企业经营理念和战略目标，取得持续快速的成长，并保持行业内领导者地位。从而应对深圳移动未来发展过程中将要面临的五大挑战：（1）构建全方位的品牌建设、传播、营销体系，顺应市场发展方向与客户需求，从容面对市场竞争的挑战，继续保持市场领先者的地位；（2）大力开拓数据业务市场，发展增值业务，应对产业价值链挑战；（3）兼顾融合后全业务运营的冲击，适应发展模式变换的挑战；（4）不断进行企业内部由上至下，由下至上的战略目标沟通，协调全员对组织目标的一致认知，在组织结构、业务发展等方面进行全方位整合，有效缓解运营管理的挑战；（5）完善员工职业生涯规划，提高员工薪酬水平及和谐的工作环境，加大人才储备力度，并设置绩效目标值推动每位员工都以实现企业使命而做出最大努力，以应对人才竞争的挑战。
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