df电子公司绩效考核体系

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1、DF电子公司绩效考核体系2DF电子公司目前的考核体系、存在的问题及原因分析2.1DF电子公司概况DF电子公司技术有限公司是2003年成立的一家民营企业，专门从事网络基站设备的科研、生产和销售，现有员工近300人，同公司发展阶段一样，公司人员比较年青，30岁以下员工占80%，员工平均工龄不到3年，在公司工作2年以上的员工占的比例不到20%。年青人有朝气，有激情，同时也易冲动，稳定性相对较差。公司员工本科以上学历124人，占员工总数的40%，其中硕士学历14人，约占员工总数的6%，公司员工多数是从大中专院校毕业的学生，有知识，希望在DF电子

2、公司干一番事业。同时，工作经验不多，需要学习、实践和提高。公司于2004年12月通过ISO9001：2000质量管理体系认证。于2007年3月通过ISO14001：2004环境管理体系认证，公司成立的当年，实现销售收入100万元，到2007年，实现销售收入20000万元，目前企业销售收入相当于成立初的200倍（图2-1）。2.2绩效考核产生的背景及现行办法2.2.1产生的背景2007年1-9月份，全国通信业务收入完成5941.7亿元，比上年同期增长11.3%。根据预测，2008年通讯电子行业业务总量比去年又有了大幅度增长，3G技术的推广

3、和运用，为新市场发展提供了广阔的机会，特别是为通讯电子企业发展带来了发展机遇。与此同时，国外企业的进入和国内企业纷纷进入通讯电子行业，进一步加剧了行业竞争。通讯业务的发展，拉动了DF电子公司的发展，公司销售收入、人员规模和业务量在成立后不到五年的时间里，得到了快速发展，企业规模的不断扩大以及管理、技术专业化的不断深入，对高层管理者的综合素质提出了要求，对如何确定员工工作成效也提出了挑战，对于DF电子公司目前这样规模而言，以前那种直线型管理模式已不能满足企业快速发展的需要，高层管理人员不可能象初建时那样细致入微地了解各岗位的实际操作方式、

4、业务流程和工作优劣，加强绩效考核和管理已成为当务之急。公司高层在同国际通讯公司合作过程中，认识到，规范组织结构、提高管理水平和员工素质，加快对市场反应速度是同国内外企业特别是国际化大公司平等合作的基础。DF电子根据业务发展需要，于2005年初建立了直线职能结构并相应成立人力资源部（图2-2），由总经理直接领导，成立该部门的目的，一方面希望通过专门部门的成立，实现对员工的招聘、培训、绩效和日常人力资源事务工作进行有效管理，另一方面也希望通过加强人力资源管理工作，把企业战略同人力资源战略结合起来，按照绩效管理的理论和方法，将企业战略目标转化

5、为绩效目标并进行有效分解和落实，通过公司上下的一致行动和共同努力，推动企业快速发展，以快步跟上通讯行业的发展节奏，赢得难得的发展机遇。7公司多数员工特别是一部分骨干员工也迫切希望公司通过绩效考核，客观公正地评价个人和团队的劳动成果，以体现组织内部的公平[7]，而不是象公司刚成立时那样，老板一个人说了算。基于以上原因，从2005年初开始，人力资源部尝试推行绩效考核制度，按月进行绩效考核。由于方方面面的原因，直到目前，DF电子公司绩效考核仍然流于形式，没有取得预期的效果。2.2.2现行考核办法DF电子公司绩效考核办法从2005年到今，经过了

6、多次修改。刚开始起步推行绩效考核时，由于没有专门人员承担绩效考核工作。主要以考核日常行为为主。如对迟到、早退人员的处罚，对工作期间哼歌、桌椅摆放不整齐等进行处罚，没有同公司目标挂钩。到2006年6月，公司对绩效考核进行了完善，主要是增设KPI指标，由于是人力资源部单方面确定指标，且多数指标是从书上参考而来，同时把日常行为，如迟到、早退、不按流程办理业务都当成KPI指标，造成这一阶段什么都拿出来考核，什么都没有做好。这一阶段公司目标主要通过部门KPI的形式同个人绩效挂钩。由于KPI指标泛滥，造成考核工作量大，实质上效果不明显，现行的考核体

7、系在原有考核制度的基础上进行了完善。公司建立了绩效考核制度，成立了相应组织机构。在考核制度中明确规定人力资源部为绩效考核责任单位，将中高层，基层管理、技术、业务人员，生产操作人员三个类别作为考核对象。人力资源部按年度目标确定中高层考核内容并直接考核，考核内容由部门KPI和个人日常行为组成。部门KPI完成情况同年度奖金挂钩，日常行为考核同月度绩效工资挂钩。中高层人员由人力资源部按月组织考核，按实际得分计算系数。基层管理、技术、业务人员及生产操作人员由所在部门经理制定考核标准并按月考核，人力资源部审核。基层员工根据考核得分所对应的档次及其系

8、数计算，见表2-1。考核结束后，人力资源部汇总考核结果，经审批后报财务部兑现绩效工资。8各部门经理原则上要同本部门受到处罚和奖励的员工谈话，指出成绩或存在的问题，工作中有了成绩，要继续发扬成绩，出现了问题，