铁通甘肃分公司战略成本管理问题

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铁通甘肃分公司战略成本管理问题二、铁通甘肃分公司成本管理现状(一)铁通甘肃公司基本情况简介1、公司简介铁通甘肃分公司成立于2001年3月8日，是中国铁通在甘肃境内的授权经营机构，目前拥有总资产10亿元，下设嘉峪关、酒泉、张掖、金昌、武威、白银、兰州、定西、庆阳、平凉、天水等地市分公司和兰州、武威两个通信段。铁通甘肃分公司是中国铁通通信网络的西北枢纽，占据以兰州为核心向陕、甘、宁、青、新辐射的重要地位。拥有覆盖甘肃省境内沿包兰、天兰、兰新、兰青、干武、宝中等铁路线站点和主要城市的通信网及数字传输长途干线光缆。网络容量、通道能力水平不断提高，形成了体系完整、功能齐全、稳定可靠，覆盖甘肃境内主要经济区的综合性通信网、西北环数字传输系统，可向社会公众提供本地、国内、国际长途电话、互联网、网络资源出租及代维、数据、综合信息服务、全视通、智能网、卡类、通信工程设计施工等公众除移动业务以外的各项基础和增值电信业务。2008年5月23日，中国铁通集团有限公司并入中国移动通信集团公司，成为其全资子企业，目前仍将保持相对独立运营。2、人员结构铁通甘肃分公司现有从业人员2200余人，专用通信人员600余人，公用通信人员900余人，管理人员200余人，生产人员1300余人;其中70%以上具有大专以上文化程度，具有高级职称占2%，中级职称占8%，初级职称占28%。是一支能够在通信领域占据一席之地的队伍。3、组织结构铁通甘肃分公司是由中国铁通集团有限公司投资设立、隶属中国铁通集团领导的总分制非法人结构的国有大型电信运营企业，分别由省公司和地市分公司两级机构组成，同时还下设工程公司和网络公司两个子公司。省公司设有人事、市场、财务、网运等职能部门，负责对地市分公司等下级机构进行管理和指导，履行管理职能。在甘肃境内各地州市分别设立地市级分公司，隶属省公 司领导，负责当地的市场营销、运营组织、网络维护等，履行生产职能。两级机构共同构成铁通甘肃分公司的组织结构，相对独立核算、独立运营，与其他在甘电信运营商一样，承载着甘肃境内固定电信业务。铁通甘肃分公司的组织结构如图2所示:4、企业文化铁通甘肃分公司以“突出专业化，做优区域化，实现差异化”为发展思路，以“关注细微、诚信敬业、沟通无界、追求卓越”为企业精神，以“以人为本、用户至上、合作共赢、效益优先”为经营理念，以“生存源于努力，发展源自创新”为核心价值观，实施理性经营，保持了较快的发展速度，具有了一定的用户规模。5、lT系统建设铁通甘肃分公司经过几年的网络基础建设，目前己拥有长途中继线5万线，公网用户线20万线，既有网用户10万线，数据通信已覆盖全国各大中小城市;电话、传真、电报通信网覆盖500多个城市，与各电信运营商实现了互联互通;IP电话网的覆盖范围己达到159个城市;开通运营省内所有地区的互联网业务;电视电话会议网采用目前最新的视讯技术，覆盖兰州铁路局各分局所在地。在网络的完整性、覆盖面、技术装备水平等方面具有较强的优势，特别是以铁路运输为依托，将物流、信息流和资金流有机结合，不仅为铁路通信开展电子商务提供了有利条件，而且为满足不同层次用户差异化、个性化的服务需求提供了有力保障。 (二)铁通甘肃分公司成本管理现状铁通甘肃分公司作为基础电信运营商与其他电信运营企业一样，生产形式比较特殊。生产经营活动主要是利用电信网络为用户提供各类媒体信息的传递条件，通过迅速可靠地传送信息来完成对用户的服务。电信行业的生产过程和消费过程是同步的，生产过程也就是用户消费过程。生产形式虽然特殊，但与其他行业一样，同样需要靠大量的各类成本资源的耗费来支撑正常的生产经营运转。生产经营的特殊性决定了其原材料耗费比重较低、间接费用比重较高的特点，成本的核算和分析也极为复杂。、成本费用构成按照生产过程的资源消耗，成本费用主要分主营业务成本、其他业务成本呢、销售费用、管理费用、财务费用。主营业务成本指在通信业务生产经营过程中发生的耗费，如表2所示:其中职工薪酬核算包括生产经营人员的工资、劳务租赁费、福利费以及按照国家及地方政府规定参加由政府机构设立的员工社会保障体系(见职工薪酬表);折旧费用依据通信生产用固定资产按照固定资产类别执行不同的折旧率逐月计提;修理费包括对通信生产用固定资产进行日常维修、维护、耗材支出等费用;低值易耗品是通信生产用未构成固定资产的工具、器具等的购置费用;电路及网元租赁费是因为通信业务量而租用开通的电路或网元以及互联网出口费用;业务费核算通信生产经营过程中所有业务耗费(见业务费用表);软件维护费是生产 运营中对于各种系统软件、应用软件进行维护、开发、升级以及技术服务和培训服务的各项费用。 预算计划的偏差，根据财务信息分别进行当期及同期的差异分析，反馈执行部门并及时进行预算调整，最终调整整体预算的执行。依此，来达到成本费用的事先 预测、事中控制、事后分析以及考核的闭环管理流程，保证成本费用的可控性和可执行性。启动全面预算管理以来，虽然成本费用精细化管理水平所提高，全员参与的意识得到加强，效益上有所改进，但由于预算管理手段比较落后，预算的编制、审批、执行、控制、分析等活动还停留在手工作业上，存在以分解替代管理，以额度控制替代执行控制的现象，也因会计基础数据和其他相关联的成本信息不完善无法进行深入、透彻的分析，影响管理的效率和效果。从2006年至2009年，公司的成本占收比逐年上升，成本结构依然不尽合理。3、成本管理特点(1)成本科目负责分工管理情况:市场部:市场营销过程中所支付的广告宣传费、业务宣传费等营销费用，电信卡制作费，主营业务成本中的网间结算支出和代理费支出，与通信生产有关的码号资源费、频率占用费等。网运部:主营业务成本中除房屋、车辆、消防设备以外的所有修理费用，代维、代建支出，设备维保及仪器仪表的检测费等。办公室:所有车辆运行支出、消防设备维修、安全器材、通信费、会议费、招待费、物业费、房屋租赁费、水费、暖气费、办公家具、房屋维修、房屋租赁、外购动力(电费)等费用。财务部:折旧、税金、办公费、差旅费、交通费等定额及总额核算。(2)管理特点铁通甘肃分公司的成本管理具有以下特点:第一，固定成本占比较大。作为基础电信运营商，拥有着庞大规模的基础电信网络和设备，所以折旧费用较大。为保持网络的稳定，每年都要按照成本计划投入相当的改造和维护费用，是成本支出的主要内容。鉴于铁通的基础网络前期都由贷款建设，需相应支付高额的贷款利息。折旧、财务费用、维护三项成本费用占比高达40%以上，且相对稳定。第二，原材料占比较小。电信产品不具有实物形态，也不具有原材料的投入、加工过程，仅是网络运行过程中维护耗材、业务单式、低值易耗品、装移机材料费及用户终端费用的发生，占总成本的10%左右。第三，成本关联性强。电信行业全程全网的生产经营过程与用户接受服务的 过程同步发生，这种生产经营特点使成本的核算不能严格按照产品归集，成本也不能根据产品来单独核算，具有显著的关联性。大量的成本费用需要根据业务量和工作量进行分摊。第四，网间结算占比大。所有运营商之间的互联互通，导致网间结算成本与业务量成正比。由于铁通网络结构和用户结构特点决定了出网业务量大于网内和进网业务量，导致网间结算成本比重较大。第五，互联网成本增长快。随着大力发展互联网业务以及互联网的完善，互联网用户的增多使得互联网流量逐年增长且势头很猛，对互联网电路和互联网出口的需求很大，导致电路租费、互联网出口费增长较快。4、成本结构案例下面以甘肃铁通某分公司数据为例，分析成本费用结构情况和成本费用变动情况。从表7看到，成本结构中占比最高的是折旧费用，达40%。折旧成本较大，既有初期大规模投资的因素，也有当年投资及转固规模的因素。其次，占比高的是业务费用和财务费用，分别达到10%左右。主要原因:一是受核算政策影响，主要经营活动费用都在业务费中列支;二是以前年度的投资均来自贷款，导致财务费用居高不下。另外，由于营销环境的艰难，销售费用虽然所占比重不大，但呈逐年上升趋势。唯一下降的是管理费用，这是加强成本控制，减少可控成本的 支出的效果。其他业务成本变动不规律，所占比不高，但是反映出承揽业务的不连续性。 三、铁通甘肃分公司成本管理存在的问题分析(一)铁通甘肃分公司成本管理中存在的问题目前铁通甘肃分公司的成本费用管理存在以下六个方面的问题。成本管理范围狭窄，理论滞后目前的成本管理，往往考虑的是主营业务成本、营销费用、管理费用等直接成本，简单的将固定成本作期间化处理，忽略了其他相关领域成本行为的管理。成本控制缺乏驱动因素分析，淹没了大量的长期性和战略性的重要信息，使企业多项活动的绩效难以真正体现。这种对成本管理的狭隘认识不是积极的成本管理，毕竟单纯的成本降低是有条件和限度的。其次，传统的成本管理注重的是企业内部的生产经营过程，一味的追求精细化管理，关注如何合理分摊成本费用，却忽视了企业外部价值链等其他因素，不能为市场需求和盈利水平测试等提供成本数据支撑，也不能在决策前期为企业发展战略提供成本信息支撑，使企业不能获得发展战略所需的战略成本信息。所以，当前的成本管理属于传统的、滞后的成本管理。2、成本核算方法简单(1)在成本的具体核算中，仍然只简单的按照会计成本科目进行财务成本的核算，是粗线条的分类，没有对具体的产品建立以产品为基础的成本核算体系。成本被简单的作为唯一的有形成本对象进行核算，而没有对其他的成本对象和成本因素进行核算，如质量成本和管理成本。导致会计信息失去相关性，影响企业对产品定价标准，不利于盈利情况行分析和决策。(2)会计标准是以满足外部使用者(政府、税务等)为目的来设计的，而不是为企业内部管理者来设计的，因此管理成本被埋藏在生产经营成本和费用中，企业内部管理者不能从财务报表中清楚地看出各项管理成本的变化趋势。所以当前现状仅仅是生产经营后的成本结果核算，而不是生产经营过程中的成本控制核算。仅依靠财务核算的成本核算，其结果是机械的、滞后的。(3)成本核算模式仅仅是分网络核算或专业成本核算，只适用于一般的经济核算和效益分析，不能帮助企业进行决策，更不能为企业的战略目标服务。随着电信行业产品和服务的多样化，特别是增值业务的增多，目一前的成本核算模式显得无能为力。只有具有战略成本概念的成本核算体系，才能为目前电信企业提 供成本信息支撑。(4)目前会计核算模式无法满足对客户真实利润贡献评价的需求。随着电信市场的多元化发展，客户的服务成本比重逐渐上升，而目前的以分摊为特点的成本计算方法无法真实计算客户服务的实际成本和相关成本，客户等级和服务层次的判断简单粗糙，重点发展客户和利润贡献客户的判断不清晰。(5)过分依赖财务会计方法，缺乏管理会计手段。传统的成本管理以财务会计管理为支撑，而现代的成本管理则以管理会计为支撑。而公司目前的成本管理仍然局限在财务会计的层面，无法适应和满足企业的战略目标需求和经营决策需求。3、成本结构不清晰(1)运营成本结构目前的运营成本结构不尽合理，简单的分为主营业务成本、管理费用、财务费用等简单的会计核算科目结构，并未真正按照现代企业的成本管理来设置运营成本结构。从前面的案例分析可以看出，折旧、财务费用和职工薪酬就占据了成本的81.9%，但管理成本和质量成本无从体现。所以改变运营成本结构才能真正分析运营成本。(2)采购、建设成本结构采购、建设的成本结构仅仅停留在招投标的控制上，实际是依靠投标方的降价来降低成本，尚未真正形成建设过程的成本控制结构以及招标上下游的控制，忽略了外部环境和相关价值链的成本控制。所以当前的采购、建设成本结构也是不健全的。(3)营销成本结构营销成本尚且停留在营销费用额度的核算上，并没有按照营销方案、营销产品来制定营销成本结构，营销内、外部成本因素考虑不周全，导致营销成本往往超出预算，且营销成本结构不能为营销提供方案制定的信息支撑，导致营销费用与营销方案的事先控制脱节，最终导致据实列支。尚且属于最原始、最简单的营销成本核算。(4)管理费用结构管理费用支出的核算被机械的分为管理机关或管理人员的成本支出，仅核算省分公司以及具有管理性质的成本费用支出，而地市分公司的成本费用均作 为生产单位在主营业务成本中核算。人为的划分因素导致管理费用的核算信息脱离实际的管理因素，导致成本信息的不真实，其结果体现不出因管理水平对成本的影响，也体现不出战略成本目标对于管理的需求，无从分析电信产品或电信业务的管理成本。4、成本信息失真目前的成本信息仅有的来源就是会计期间结束后的财务报告中披露的部分信息，这种信息是经营行为发生之后的、缺乏有效管理价值的信息。所进行的成本分摊都是凭借管理经验和主观意识进行判断，没有科学分配方法，使得企业得到的成本信息不可避免地存在一定程度的扭曲，不能真实反映各通信网的实际资源耗费情况。成本信息的失真使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的境地，不能提供各个运营环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果，也就不能提供决策所需的信息，不能深入反映经营过程，从而难以制定有效的企业经营战略。、资源利用率不高当前的组织结构导致成本管理是自下而上的成本汇总管理，仅仅知道成本的发生额，而不能确定成本的应该发生额和发生的过程。成本信息导致交换设备、宽带端口、线缆等资源地域分配和业务分配不合理，未能通过成本管理来强化资源集中管理力度，统一配置资源和协调归口管理。资源利用率不高，无形中加大了营运成本。、全面预算管理推行不力预算目标与实际发展相脱节。目前，公司的预算管理指导经营不力，成本费用预算管理因预算额度的限制，造成成本游离账外，成本信息不真实;预算编制和资源分配缺乏科学依据。预算管理不能真正落实到成本费用的最小单位，预算的粗放管理模式无法取得相关管控过程的基础数据，无法给与编制和分解以支撑，无法保证成本资源的有效利用;预算管控手段缺乏。相关控制活动依靠手工完成，无法很好地进行管理过程的信息综合收集、整理和分析，不能有效完成事前、事中、事后的控制。(二)成本管理中存在问题的原因分析1、缺乏战略成本管理理念 成本管理的范围、核算方法、执行结构都没有围绕战略目标制定，缺乏战略成本管理理念，也就无法进行战略定位分析，无法实施战略成本管理。所有生产经营的环节没有战略管理思想，没有战略成本管理因素，导致了目前的成本管理困境。实行战略成本管理要求对不同层次的成本对象提供相应的成本信息，成本信息体系的不完善无法为公司进行战略成本管理提供保障2、成本信息体系滞后成本管理体系不能为公司决策提供正确、及时、适当的信息，不能提供深入反映经营过程和各个作业环节的成本信息，最终对进行战略制定造成严重影响。而战略成本管理的内涵是企业利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理，所以成本信息的滞后严重制约着战略成本管理在公司的应用。3、价值链分析不完全公司由于自身规模的限制，更加注重实时收益，在价值链分析环节上只侧重于企业内部价值链分析，无法综合价值链的内容进行整体分析，从而对行业(纵向)价值链和竞争对手(横向)的分析有限，无从实施战略成本管理。在进行成本管理时较少考虑产品的研发设计和管理过程，对价值链分析整体把握不到位，对供应与服务环节关注不多，对企业外部的价值链更是相对忽视。这往往会销弱企业的长远发展能力，损害企业的竞争战略优势。4、成本动因分析单一每项价值活动都具有相应的成本动因，每项价值活动具有相应的竞争优势来源，这些成本动因能解释各竞争者之间价值活动的成本差异。许多成本是受产品的多样性和复杂性或其它因素所驱动，成本动因应是多样的、多层次的。目前只把一些有形的成本项目作为影响成本的最主要的因素，忽略了传统成本管理未能考虑的成本因素，忽略了这些因素对企业成本产生的影响，因无法落实对成本动因的真实分析，也就不利于通过战略成本管理来形成竞争优势。5、成本核算方法制约成本动因分析的应用公司现行的成本核算体系和核算方法，把成本分为固定成本和变动成本，所有的涉及成本方面的分析几乎只考虑业务量一种因素，没有进行成本动因的分析和运用。从战略角度看，业务量并不是影响成本的唯一因素，影响成本的 因素需要综合的进行成本动因分析。但现行的成本核算方法影响着成本动因分析的落实，制约着成本动因分析的应用。四、铁通甘肃分公司战略成本管理框架构建(一)铁通甘肃分公司战略定位分析、外部环境分析(SWOT分析)首先，铁通甘肃分公司作为中国铁通的分公司，其所处外部环境都是在中国铁通的发展大环境中，所面临的优势和劣势、机会和威胁也都是在中国铁通所处的整体环境下的。(1)机会(叩portunity)和威胁(threat)分析1、通信产业近年来的飞速发展有目共睹，而国际、国内环境与国家政策的支持为通信产业的未来发展提供了良好的发展契机:第一，全球电信服务业是未来十年世界增长最快产业之一，通讯运营业保持较强的发展势头，作为其中一员的中国铁通，也将受到大发展的带动;第二，中国铁通并入中国移动通信集团公司，成为其全资子企业，依靠中国移动公司的巨大实力，凭借移动集团巨大实力的支持，给铁通公司带来了新的发展契机;第三，政企客户工CT及家庭的E化将使固定宽带的增值服务呈现出巨大的发展潜力和增值空间，宽带业务将成为未来电信业务的主流，这与铁通当前大力发展宽带为主的固网业务战略相吻合;第四，虽然移动集团在有线宽带接入方面的不足将严重影响全业务经营的竞争力，但由于非对称监管政策的制约，使得移动各上市公司不能直接从事固网业务，而只能依靠铁通公司承担，这恰恰给铁通公司的业务发展带来了新的机遇。2、正所谓机会与威胁同在，任何事件的影响都是相对的。中国铁通在迎接巨大机会的同时也将面临巨大的威胁，具体表现在以下几个方面:第一，在全业务竞争的环境中，随着IT技术、互联网技术和电信技术的融合趋势不断加深，电信业分业经营逐步向业务融合和综合信息服务转型，电信市场的竞争凸现出固移网络融合、销售捆绑、资费趋同等特点，多元化竞争态 势明显;第二，电信与联通依托固网规模与有线宽带上的优势，通过推出“固移捆绑、统一账单、业务量共享、一人结算”的全业务套餐，向移动集团的优势地位发起挑战，进而直接挑战铁通的固网业务;第三，随着语音业务竞争激烈程度的上升，加之移动替代固话趋势明显，各运营商固网语音业务持续下滑，由于不同业务优势可以互补，所以语音业务下滑对经营业务相对单一的铁通公司经营的巨大影响远胜过其他运营商;第四，国家的政策已不允许重复建设通信网络，使得依靠建设拉动业务的增长来弥补网络的不足己变得不再可能，短期内不能缩短网络基础设施上与其他运营商的差距。(2)优势(strength)和劣势(weakness)分析经历了10年的高速发展，中国铁通已经形成了规模效益。尽管此间经历了资费调整、分拆重组、公专分离等一系列的改革，但在电信业市场上，铁通公司仍具有自己的竞争和发展优势:第一，有较强的自有技术和经验积累。凭借铁路通信的全程全网和专用通信的特色，具备了较强的固网运营技术，并积累了丰富的通信经验;第二，有着久经考验的具备快速响应能力的职工队伍。铁通公司凭借铁路通信的特殊性和半军事化管理练就的快速反应能力，具备相当出色的快速抢险和通信保障能力;第三，人力成本较低。鉴于由铁路通信转变而来的运营商，相对于其他运营商人力成本较低，容易形成成本优势，且由于整建制分离成立的历史原因，人员结构相对完整，素质提升快;第四，员工执行力强。经过多年的拼搏，铁通的企业文化为绝大多数员工认可，员工凝聚力较强，忠诚度高，责任感强。2、虽然中国铁通具有一定的发展优氮但缺乏现代企业发展所必需的战略观念和战略管理观念，缺乏人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。中国铁通虽然拥有资源，但却缺乏资源运作优势和核心技术优势。一定条件下，优势很可能转变成劣势。目前，劣势主要表现在以下几方面:第一，部分产品缺乏拥有自主知识产权的核心技术，多数设备和技术依靠 通信设备供应商支持，而业务功能的实现也依赖于内容服务商的提供;第二，移动终端产品分销经验不足，渠道销售问题较多，市场运作不理想，不能在全业务经营中占据优势，需要不断的协同融合来逐步改善;第三，规模增长带来的部门协调发展问题明显，由于增长较快，基础管理水平与战略管理需求之间的矛盾突出，存在较大的欠缺;第四，重组之后，特别是经过几年效益并不是很好的经营发展后，现金储备匾乏，缺少完善网络基础建设的资金保障，而且适度从紧的货币政策使得建设和发展资金捉襟见肘。将铁通甘肃分公司的机会与威胁、优势与劣势进行充分分析后，针对每项内容的特点进行归纳，可以特点鲜明的看出针对不同的特点所应采取的策略。如表9所示:由铁通甘肃分公司的SWOT分析可知，公司目前面临的主要机会是并入移动 后，宽带发展的市场需求不断增长，这与重组之后铁通公司得到移动集团的巨大支持是相匹配的，可以依托移动的优势来抗衡来自其他运营商的威胁。而自身的劣势又相当明显，资金匾乏，没有全业务经营经验，管理欠缺等。因此，铁通甘肃分公司可以采用WO战略，制定扭转型战略，抓住机会克服自身弱点寻求发展。2、内部环境分析(1)企业资源:目前铁通甘肃分公司拥有着覆盖甘肃省境内沿包兰、天兰、兰新、兰青、干武、宝中等铁路线站点和主要城市的通信网及数字传输长23途干线光缆，通信业务已覆盖全国各大中小城市。但在网络的完整性、覆盖面、技术装备水平等方面较其他运营商弱势明显。随着近10年的发展，虽赢得了良好的声誉，树立了铁通的品牌和形象，拥有了一定的市场规模，享有铁路专用通信技术，具备一支能够快速响应、技术全面、拥有专业技能的职工队伍，业务素质高，人员结构合理，能够提供基础电信业务和增值业务服务，具有全程全网的核心经营能力，也具备区域化、差异化、专业化的经营能力，但还不足以单独与其他电信运营商进行市场抗衡。(2)管理水平:目前铁通甘肃分公司在经历了快速发展后，虽然技术管理和设备管理上传承了铁路行业严谨性、完整性的特点，但基础管理水平薄弱，营销管理和经营管理还处于较为简单的管理模式，财务管理和人力资源管理尚未建立起完整的管理信息系统，对信息的适时把握和分析还不能满足战略管理的需求。(3)利益相关者:目前与中国移动整合后，利用移动的强大优势和铁通自身的特点加强融合，正在积极协同发展。与政府、银行建立了良好的关系，并得到积极有效的支持。大客户资源良好，相互建立了良好的互助共赢的友善关系，构成一系列良好的利益相关者。铁通甘肃分公司自身特点决定了其拥有相当的资产、人员、市场规模，在中国移动的支持下具备着电信运营商发展的能力，但基础管理水平薄弱，竞争能力有限。3、战略定位分析(波士顿矩阵战略定位分析) 铁通甘肃分公司目前经营的业务主要有四种:固定电话业务、宽带数据业务、电路租赁业务以及专用通信业务。(l)固定电话业务:固定电话业务是铁通公司成立以来自始至终努力经营的传统业务，进入市场较早，发展规模最大，具备了可观的市场规模。但经过多年的发展，现在的语音业务由移动替代固话趋势明显，语音量持续下滑，发展已经较为困难。固定电话业务虽产生大量的业务量，但未来的增长前景是有限的。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模。同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，给企业带来大量现金流，相对于其他业务属于增长缓慢，市场份额较高的业务。(金牛业务)(2)宽带数据业务:由于传统业务的下滑使得宽带数据业务成为铁通公司的主打业务，也是所有运营商的业务发展焦点。政企客户工CT及家庭的E化使得宽带数据业务需求量大，增值业务发展快，目前具备了一定的规模。铁通和移动都把这项业务作为公司的明星业务来培养，加大了对这方面的资金支持。宽带数据业务虽没有产生过多的现金流量，但因为市场还处在高速24成长阶段，需要靠继续投资拉动，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手，相对属于增长快，市场份额高的业务。(明星业务)(3)电路租赁业务:因为具备了全程全网通信能力，所以电路租赁业务发展较早也稳定增长，但相对占有份额不大。由于技术含量不高，门槛低，加之其他运营商的网络完善，未来市场竞争程度必然加剧。电路租赁业务由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前保持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大力开拓发展时，可以舍弃，相对于其他业务属于稳定增长，但市场占有率低的业务。(问题业务)(4)专用通信业务:铁路专用通信业务曾经是铁通的最主要业务，拥有者一半以上的业务量和现金流，但随着铁通的重组并入移动，专业通信大部分划转给铁道部，剩下的业务量已经很小，且没有继续发展的必要。当前的专用通信业务既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，也没有希望改进其绩效，尚且通常要占用很多资源，相对属于得不偿失的业务。 (瘦狗型业务)将铁通甘肃分公司目前的业务类型及发展现状进行归纳，通过波士顿矩阵图表示如下:通过运用波士顿矩阵分析，我们可以明确看出，目前宽带业务属于明星业务，固网语音业务属于金牛业务，而电路租赁和专用通信业务分别属于问题业务和瘦狗业务。进而也明确了宽带业务才是公司努力发展的方向，应将有限的资源充分有效地分配到合理的产品结构中去。4、企业生命周期分析企业的生命周期是随着一个阶段向下一个阶段的演进，其结构、领导风格和管理系统都会演变为一种相对可预见的模式。企业生命周期的驱动力主要有执行要素、行政要素、创新要素、整合要素，是企业的生命力要素。铁通甘肃分公司的行动力很强，有明确的目标，有极强的贯彻力，员工遵循企业目标而行动;具备良好的规范能力，工作讲究方法，习惯制定一定的标准，使管理系统化、程序化和组织化;但是不具备创新和冒险能力，在构思新思想、发展新业务、开拓新市场、学习新事物、采用新方法方面都很薄弱;另外在跨系统的整合方面，尚不能把现存的机械意识转变为有机意识，维系关系管理和团队建设都不到位。铁通甘肃分公司在以上四种力量的表现中有优势有劣势，有充分发挥的也有执行较差的。在生命周期演进的各阶段中，四种力量的发展有先有后，力量有强有若，有效的协调发挥其作用，企业才能顺畅运营，就会既有效益又有效 率，反之则经营艰难。5、小结在现代企业的实践中，很多企业不是选择其中某一种战略，而是在不同的产品线上采取不同的竞争战略，或在不同的时期采取不同的竞争战略。战略定位分析就是在实现企业持续竞争优势这一目标前提下选择各种战略最佳集成的过程。通过前面分析，铁通公司应抓住整合并入移动的契机，以宽带数据业务为主要发展目标，实施战略扭转。宽带数据又是以政企和家庭用户为主要目标，目标相对集聚。在重组之后，移动集团也明确了铁通公司在集团公司业务发展战略中的定位，就是“铁通公司继续作为移动集团的子公司独立运营，从事固定通信业务”，这是国资委、工信部的明确要求，也是现阶段移动集团实施企业重组的必要步骤。这给铁通公司下一步的发展指明了方向，明确了目标。所以，铁通甘肃分公司的战略定位就是“目标集聚”战略。(二)铁通甘肃分公司价值链分析、公司内部价值链分析铁通内部价值链分别由各职能部门及各职能因素构成，各职能部门分别有建设、网运、市场等各部门，这些部门有的是电信业务支撑部门，有的是管理执行部门，有的是业务窗口部门。通过重新调整成本发生结构，适量减少公司管理部门运作成本提高支撑部门的成本可以做到降低成本。各职能因素分别有人员、财务、设备等，在这条价值链中，可以通过减少人工成本、加强财务管理水平等来降低成本价值。如图5所示: 由图6可以得出以下结论:(l)各外部价值链的因素都作用于铁通甘肃分公司，各因素之间也相互作用。通过战略联盟、品牌联盟、技术联盟等战略手段深化与价值链上下企业的关系，可以增加自身产品或服务的获利性和竞争位势;(2)注意强化行业价值链中的瓶颈环节，通过偏重强势的高效率企业来鄙弃低效企业，建立战略合作伙伴，或价值链主导环节的企业对行业价值链的系统整合等方法，提升整个行业价值链的运作效能;(3)必须识别、发现和控制行业链的核心价值环节和高利润区，即终端供应商和内容服务商，将企业资源集中于此环节，成为行业价值链的主导，以获得其他环节的利润或成本的降低，以谋求外部价值链的利益最大化从而降低成本。3、竞争对手价值链分析构成竞争的每个企业都处于五力模型的价值作用上，而各自所受的影响力 不同。目前铁通甘肃分公司的竞争对手主要有两个，一是中国电信的固网业务，二是中国联通的固网业务，目前所有三家运营商所经营的固网业务内容完全相同。如图7所示:备采购，从而寻求价格最低。而中国电信在内容服务商的合作上具有优势，中国联通则在终端设备商方面具有优势:(2)员工队伍方面:中国电信的员工队伍具有老国企的显著特征，人员年龄偏大，效率偏低，但是忠诚度高。中国联通由于相对成立较晚，加之用工制度灵活，人员结构年轻，效率高，但是忠诚度低;(3)管理流程方面:中国电信经过多年的发展，是经历拆分、重组次数最多的企业，具备完善的管理基础，管理流程详尽、精细，是典型的精细化管理企业。中国联通则是在重组后成立的，管理基础和管理流程较为粗放，但是较早的引进了战略成本管理理念，不断的调整战略成本管理模式，是典型的战略成本管理企业。(4)营销组织方面:中国电信是老字号的电信企业，曾经是垄断行业，受竞争冲击较晚，营销观念不强，营销理念不先进，营销组织不理想。中国联通则成立伊始就开始了同中国电信的竞争，注重营销组织，营销能力较强。(5)平台支撑方面:中国电信经过多年的发展，具备所有运营商中最完善 的平台支撑，尤其是智能网和数据网，其他运营商的互联网出口都依赖于中国电信，其“号码百事通”及“114”服务平台已经成为经典品牌。中国联通平台支撑建设较晚，功能尚不完善，在此价值链中处于劣势。通过对以上竞争对手的价值链方面的分析可看出，中国电信和中国联通的价值链重点不同，重点环节也不同。中国电信在内部价值链环节上具有优势，中国联通在外部价值链上优势明显。那么，铁通甘肃分公司就应通过识别竞争对手价值链并加以跟踪分析，来确定把握重点价值链，从而为制定相关的竞争策略提供依据，促使企业学习竞争对手价值链以改善或重构自己的价值链。(三)铁通甘肃分公司成本动因分析、结构性成本动因结构性成本动因是指与企业基础经济结构有关的成本驱动因素。(l)规模。随着电信行业“3G”牌照的发放和新一轮的的拆分重组，真正的竞争形势已经形成，生产运营规模必须与市场需求相适应才能运用成本优势实现竞争优势。铁通公司目前的规模在几家运营商中是最小的，在竞争上处于劣势。但和中国移动重组后，依托中国移动的规模强势足以参与竞争。(2)范围。目前的电信业务已从基础电信业务向增值电信业务演变，传统的电信运营商必须改变原来经营模式，与内容提供商、网络运营商、中间服务提供商和最终用户进行合作，整合，形成新的价值链，才能提高电信业务的整体价值。范围的扩张相应会引起价值链上各环节成本的增加，控制成本的中心也相应从企业内部延伸到价值链的各节点上。(3)经验。铁通甘肃分公司经历了10年的高速发展，积累了丰富的网络运营管理经验，拥有了一大批具有电信行业管理能力、了解本地市场、熟悉通信技术设备、结构合理的管理人才和专业人才，具备良好的电信运营技能和较为完善的服务系统。这些宝贵的经验既能有效的降低成本，但也需要适当的成本投入来继续加以积累。(4)技术。随着人们对于电信产品和电信服务需求的增加，对技术支撑手段的引进和完善的需求也相应增加，也就需要通过更多的成本投入来加强网络质量，维护电信产品稳定性，以提升客户的感知度和满意度来维持市场份额。(5)需求。当前人们对于电信产品的需求不再停留在质量层面上，具有着 多样性和丰富性。铁通甘肃分公司目前的业务领域还很单一、狭窄，必须站在战略的高度和角度同各中间服务供应商建立战略联盟，既能丰富业务领域满足客户的需求，还能有效地降低成本，实现共赢。2、执行性成本动因执行性成本动因是与企业执行作业持续有关的动因，即影响企业成本态势并与执行作业持续有关的驱动因素。(l)增强员工责任感。铁通甘肃分公司的员工具有极高的忠诚度，在战略成本管理过程中通过逐步培养员工的参与感和责任感，建立和培育企业的成本文化，全体员工自觉的提高工作效率和工作质量，自然能降低成本。(2)提高资源利用率。目前铁通甘肃分公司的网络的容量远远大于实际使用数量，因此开发新的电信业务服务内容，提高电信网络的使用率，也可以使电信产品的单位成本下降。(3)加强价值链联系。一类是企业内部联系，企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链，企业可以采取协调和最优化两种策略来提高效率和降低成本;另一类是企业与供应商(上游)、客户(下游)间的垂直联系，企业的所有价值活动都会互相产生影响，如果能够确保他们以一种协调合作的方式开展，将会为总成本的降低创造机会。3、资源性动因企业资源是由企业控制或拥有的、服务于企业生产经营的各种投入。(l)公司资产。铁通甘肃分公司的有形资产具备电信运营商资产规模较大的特点，固定资产占据较大比重，支撑着铁路线站点和主要城市的通信网及数字传输网。流动资产比重不大但结构优良，资金流足以保证生产经营的正常运转;无形资产方面的优势是享有铁路专用通信技术，凭借铁路特色赢得了良好的声誉，树立了铁通的品牌，同时拥有者凝聚力强、忠诚度高的职工队伍。但与其他运营商相比，对无形资产的持续维护和投资力度不够，会导致品牌受折损，技术会过时，员工会流失的危险。(2)组织设计。由于铁通甘肃分公司基础管理水平相对薄弱，组织结构中的职能、部门、岗位与人力资源结构的匹配存在着诸多的问题，组织职权、组织流程、组织绩效和组织激励体系方面不尽健全，还不能有助于企业战略的组 织和实施。(3)企业能力。铁通甘肃分公司虽然具有着全程全网的经营能力，也具备区域化、差异化、专业化的经营能力，这些都构成了当前的核心能力。但在核心产品、最终服务的能力上与其他运营商存在显著差距。在目前重组后新的环境下，企业能力结构不适应企业目标的变化需求，用户价值、企业能力的独特性和延展性都不适应战略管理的需求。4、小结结构性成本动因分析是解决配置的优化问题是，执行性成本动因分析是解决绩效的提高问题并是使其持续，两者互为基础，互为配合。单一的成本动因会对某一类价值活动的成本产生极大的影响，但真实的成本往往是由若干个成本动因相互作用决定的。因此，应重视分析各成本动因之间的相互作用，避免各成本动因间的抑制作用，利用各成本动因间的共振效果，进而获得持久竞争优势。五、铁通甘肃分公司战略成本管理(一)战略成本管理的目标降低成本是成本管理的目标，确定成本管理战略目标，需要将成本管理放在整个企业的经营活动、管理措施以及战略选择的相互关系中加以分析。成本并不是孤立的，成本本身的发生要受到企业各种因素的影响，同时又是企业做出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。经济活动的复杂程度决定了影响成本的因素的多少，也决定了成本与经济活动之间关系的复杂程度。成本与各因素之间错综复杂的关系，使得判断成本的标准有所不同，成本管理的目标也就有所不同。现阶段，铁通甘肃分公司的战略成本管理目标定位如下:(l)降低成本。铁通甘肃分公司自身的成本结构和业绩状况决定了在当前降低成本仍然是企业管理的重点。通过降低成本来改变目前的经营结果和经营现状，获得成本优势，进而实现经营组织和管理的优化。这种降低不是简单的成本绝对值的降低，而是结构的调整和占收比的降低。(2)增加利润。降低成本不是增加利润空间的唯一手段，对收益的需求也需要有成本的投入，通过增加成本以获取其他的竞争利益也具有战略意义。铁 通甘肃分公司推行战略成本管理不能仅仅着眼于成本本身，还要利用成本与质量、成本与价格、成本与业务量等因素之间的相互作用，满足企业为维系网络质量、用户结构、资费标准、市场份额等对成本投入的需求，最大限度地获得利润。(3)获取竞争优势。铁通甘肃分公司面对日益激烈的市场竞争环境，成本管理要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本及成本管理的需要，在企业战略的实施过程中引导企业走向成本最低化，获取竞争优势。(4)提高资源利用率。铁通甘肃分公司已不再是大规模扩张、靠投资拉动业务量的经营时代了，经济资源的有限性决定了必须加强成本管理，以有限的资源创造出更多的价值，达到节约增量的目的。这是企业自身的需求，也是战略成本管理的需求。(二)战略成本管理体系架构、战略成本管理体系结构 (3)战略成本实施与控制当构建起了完整的战略成本管理系统，确定了成本方案后，就必须将其付 诸实施，通过具体化的实际行动实现战略成本管理。战略成本管理的实施就是是根据成本方案的要求，调整企业结构，分配管理工作，进行资源配置，并通过计划、预算等落实执行既定战略。战略成本实施的首要任务就是将各管理层次的战略进一步分解，使每一位员工的工作都成为战略成本管理的有机组成部分，将企业的资源与能力按照战略成本管理的需要进行有效配置，集中企业全部的力量来实现战略目标。有力的领导、精干高效的组织结构和积极的文化，是战略实施的关键。要保证战略成本管理的有效实施，实现既定的战略目标，必须对成本战略实施的全过程进行有效控制，全面及时掌握成本战略实施的详细情况，及时进行信息反馈，将实际绩效与预定目标进行比较，采取有效的措施纠正偏差，使战略实施沿着既定轨道和方向发展。当由于战略分析不周、判断失误，或是企业内外部环境发生了未曾预想的变化而引起战略实施的偏差时，需要重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。3、小结现实工作中，这三个阶段不是简单的直线关系，各阶段之间是相互联系、相互交叉甚至同步进行的。因此，战略成本管理是一个环环相扣、循环往复、螺旋上升、持续发展的动态管理过程，是将企业所有的经营管理工作都纳入战略成本管理体系，围绕着企业战略在动态持续的变化和发展中实现企业的战略目标的过程。(三)战略成本管理绩效评价绩效评价在本质上是一种管理控制手段，是将已发生的结果和预先设定的标准进行对比，判断现在状况的好坏，供管理者在采取下一步管理活动时予以参考。绩效评价是通过收集企业经营成果的相关信息，将其和特定的标准进行比较的过程，在现实工作中也成为“考核”、“考评”。绩效评价一方面为业绩计划、业绩沟通提供依据，同时也为薪酬计划制定与实施、人事决策与调整等一系列管理行为提供支持。以不同标准为比较基础的绩效评价结果为管理者进行决策提供不同的信息。绩效评价具有激励与约束、资源再配置、战略管理三项基本功能。如图10所示: 2、绩效评价实施步骤(l)战略开发:业绩评价首先是为了测量战略成本管理执行完成情况，因此建立在以取得竞争优势为目标的价值驱动因素基础上的成本战略开发，不仅 追求未来财务结果，而且强调对价值创造活动做出具体计划;不仅重视内部的改善和提高，而且考虑环境发展，重视与竞争对手相对优势的变化情况。(2)制定预算:将成本战略目标细化为具体经营业务和过程的目标，通过预算形式分配资源。制定预算必须考虑经营环境的易变性，通过弹性预算、滚动预算等形式将变化纳入预算的范围内，从而使预算具有可操作性，能够成为衡量业绩的标准。(3)绩效计划:及时收集、处理和归集与绩效有关的数据和信息，通过信息的相关性、可靠性、及时性体现经营业务发生的轨迹，并按照责任归属进行归集和汇总，避免考评时的不确定性。(4)绩效检查:及时检查实际绩效与目标差距，进行必要的预测，及时采取预防措施，保证战略成本目标的预期发展。以科学的模型和高速的数据处理为基础提高差异分析的时效性、可靠性，更好的实现控制作用。(5)激励性报酬:战略成本管理的积极性与提供相应的报酬和奖惩措施对应，通过报酬和福利相结合的平衡政策，把具体的运营行动和影响战略成本管理的关键价值驱动因素联系起来。(6)信息支持:信息技术是提高绩效评价体系运行效果的重要工具，它对于实现信息透明化、实时化、集成化至关重要，使管理人员能获得满意的管理信息。有效的绩效评价系统离不开有效的信息系统的支持。(四)实施战略成本管理的保障1、战略成本管理控制过程战略成本管理实施控制的目的在于通过一系列的控制措施确保战略成本目标的顺利实现。而战略成本管理控制是否在企业目标的实现过程中发挥应有作用，关键在于是否依照科学的控制流程进行切实有效的控制。战略成本管理实施控制的过程主要包括以下几个方面:(1)确定控制标准:根据在成本战略的制定、实施和控制活动中相关联的信息作为制定战略控制标准的科学依据，确定战略成本管理控制标准。控制标准有定性的，也有定量的，是一个多层次的标准体系。控制标准要求具有以具体性、可测性、可实现性和相关性。(2)配置控制资源:在控制标准进行实施之前，必须对当前的组织框架， 人员配置、资源配置等情况进行必要的可行性分析，并进行相应的调整。(3)战略成本评价:在战略成本管理的实施过程中，应当通过预算控制、审计控制、审核控制等措施进行阶段性的战略评价，来检验和预测控制效果。可以是系统性全面的评价，也可以是针对某个战略业务单元、职能部门或者一些关键工序、控制环节而开展的专项评价。(4)实施纠正措施:根据历史数据、同行数据、国家标准等制定一个合理的控制偏差范围。评审结果与控制结果之间的控制偏差原因有企业内部的实施因素、制定战略前提因素、环境变化等因素。为纠正偏差，首先应当运用鱼刺图等分析方法找出偏差产生的原因，然后对症下药地采取纠正措施。如图n所示:(2)构建组织机构:企业组织结构是战略成本管理实施的工具和手段，结构追随战略，战略指导结构。因此，成本战略能否成功实施决定于是否建立了支持成本战略的组织机构。 (3)进行战略成本控制:战略成本管理的制定和控制是在不断变化的内、外部环境下实施的，紧密联系实际才能制定出具有可操作性、可执行性的战略成本管理。成本战略实施的整个过程需要进行实时监控，使成本战略的实施随环境的变化及时作出相应的调整和变革。(4)匹配资源配置:成本战略的每一步骤的实施都需要资源的配合。由于资源分配受到诸多因素的制约，常常出现企业资源分配与战略脱节的现象，严重影响战略的实施。因此，在资源分配中，如何获取资金、人力资源、战略资源并进行有效合理配置，是具有战略意义的重大问题。(5)信息系统支持:信息技术使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效，能对战略成本管理所需要的大量信息随时进行分析处理。为了保证战略成本管理信息支持的有效性，保证战略成本管理的顺利实施，需要建立起一系列的程序和规范以及与之配套的保障措施体系。(6)综合运用价值链、战略成本动因进行战略定位分析:明确所处价值链中的位置，分析利用价值链的可能性，实现持续降低成本，从而获得独特的竞争优势。明确成本管理的重点，找到成本的驱动因素，以便控制企业的成本，实现企业的战略目标。通过战略定位分析，确定应采用的战略，明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略，将成本管理的具体方法针对特定的战略加以运用和创新。3、战略成本管理会计系统控制战略成本管理具有涉及范围广、信息量大，分析处理及时性等特点，必须依靠信息科学技术，建立起基于业务事件驱动的会计业务一体化信息处理流程，实现财务业务一体化的信息实时处理，提供财务会计和管理会计信息的需求。按照战略成本管理的需求，通过会计核算和监督实行会计系统控制，具体有:(1)编制财务预算:财务预算是以货币形式对企业未来一定时期内财务活动和财务成果的综合反映。从战略成本管理实施角度讲，财务预算是战略成本管理目标的具体化、系统化和定量化，是战略成本管理行动方案及相应措施的数量说明。(2)确定工作程序:在确定战略成本管理实施的工作程序时，企业必须合理安排人力、物力、财力，使之与战略成本管理目标相适应。借助计划评审法、 关键线路法、线性规划、动态规划、目标规划等一系列科学工具和方法制定最佳的会计工作程序。(3)完善战略成本管理信息系统:战略成本管理信息系统是企业重要的决策支持系统。企业内部的战略成本管理信息同样应当遵循对外报告的真实性、时效性、重要性和决策性等原则。(4)建立战略成本规划模型:借助专业化分工及产品发展规划进行收入预测;编制资产负债、利润、现金流量等预计试算报表;通过资本性支出和净营运资本支出计算资产需要量;根据股利政策和债务政策确定融资需要量;考虑收入、成本、利润与资产负债变动的追加变量;根据战略实施期间制定经济假设。(5)健全内部会计管理规范监督制度:明确权责，相互制约，规范会计凭证、账簿和财务报告的处理程序和方法，保证财务报告信息真实、完整、及时、统一和安全。按照国家统一会计制度结合企业实际情况统一企业内部会计政策，统一颁布实施。严禁擅自或任意调整会计科目来调控企业经营业绩，保证会计政策的统一和企业经营业绩的真实。在国家统一会计科目基础上，结合企业经营管理需要，统一设置明细科目、部门核算、项目核算等，确保统一口径，统一核算，以提高会计报表的实效性和准确性。(6)提高财会人员素质:战略成本管理的制定和实施离不开高素质的财会人员，要培养复合型财会人员，进行多种岗位锻炼，创造学习环境，提升专业水平，适应会计制度变革的需要，从而保证战略成本管理的实施。