china telecom兰州分公司战略成本管理

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CHINATELECOM兰州分公司战略成本管理二、中国电信兰州分公司成本管理现状(一)中国电信兰州分公司基本情况介绍、基本情况介绍中国电信兰州分公司是中国电信集团在兰州地区的分支机构，固定资产原值53.84亿元，净值23.84亿元;主要经营国内、国际各类固定电信网络设施，包括本地无线环路;基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务;经营与通信及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、出版、设备生产销售和进出口、设计施工等业务;并根据市场发展需要，经营国家批准或允许的其他业务。2008年10月1日原中国联通COMA的经营主体正式变更为中国电信。在原中国联通133、153号段的基础上，中国电信新号段189、180正式启用，成为全业务电信运营商。2009年实现经营收入9.75亿元其中固网8.503亿元，移动1.255亿元;2010年实现收入10.07亿，增长3.22%，其中固网又971亿元，移动2.101亿元。用户规模:固定电话用户总数:?2.92万户，宽带用户总数:37.37万，移动用户总数:42.38万。网络能力:固定电话交换机总容量:130万门，移动网无线承载用户数:40万，无线市话容量:76.2万门，宽带接入容量:39.5万。2、企业文化企业使命:让客户尽情享受信息新生活战略目标:做世界级综合信息服务提供商核心价值观:全面创新求真务实以人为本共创价值经营理念:追求企业价值与客户价值共同成长服务理念:用户至上用心服务3、人员结构现有从业人员2800余人，专用通信人员600余人，公用通信人员900余人，管理人员200余人，生产人员1300余人;其中90%以上具有大专以上文化程度，具有高级职称占3%，中级职称占11%，初级职称占30%(二)中国电信兰州分公司成本管理现状中国电信兰州分公司作为基础电信运营商，从行业划分上属于服务业，生产形式比较特殊，生产过程与消费过程同步，生成过程也就是消费过程，虽然生成过程特殊，但和其他企业一样，需要大量的各类运营成本资源的耗费支撑正常的生产运转。由于其行业全程全网的特点，大量的传输资产分布在野外和地下，成本结构较为复杂，成本费用的核算和分析难度较大。1、成本费用构成中国电信兰州分公司成本主要由主营业务成本、销售费用、管理费用、财务费用等。主营业务成本是在通信业务生产过程中的耗费，主要包括生产人员薪酬、福利费，折旧费、无形资产摊销、网络维护费等。如表所示: 三、中国电信兰州分公司成本管理问题分析(一)成本管理理念落后中国电信兰州分公司成本管理的理念缺乏战略性，仍然没有脱离原来大国企的思维，成本管理的范围、核算方法、执行结构都不是围绕战略目标来制定的，进而影响到公司的战略定位分析，并使得成本的战略管理有一定困难，。中国电信兰州分公司的成本管理观念不够成熟，例如，集团公司提出中国电信要进行战略转型，从传统电信运营商向综合信息服务提供商转变，但从当前所采用的竞争手段来看，几大电信运营商间的同质化现象严重，为取得竞争优势，不断地采取盲目降低成本的方法，下调资费，却不在意引起的通信质量的下降的问题，这样会带来长期的效益降低。(二)成本信息体系滞后中国电信兰州分公司的成本管理体系偏重于事后管理，而忽视事前预测和决策，不能为公司决策提供及时有用的信息，也不能充分发挥成本管理的预防性作用，经营过程和各个作业环节的成本信息也不能得到反映，最终对战略制定产生严重的影响，可见成本信息的滞后严重制约着战略思想在公司战略成本管理的应用。所以应充分发挥成本信息的作用，以帮助选择战略，组织成本管理。(三)企业价值链效率低下中国电信兰州分公司的业务已不再单单是固定语音电话业务，其价值链也逐渐从简单的只有设备供应商，运营商和客户不断扩展，公司由于更重视实时收益以及自身规模和信息的获取能力的限制，对于内部价值链的分析会比较全面，比较擅长，但是供应环节和服务环节没有受到重视，对行业与竞争对手价值链的分析有限，影响价值链综合作用的发挥，损害企业长远发展能力，对公司的持久竞争力的维持不利。(四)成本核算未体现成本动因由于规模和范围的原因使得兰州分公司的间接成本很高，这些间接成本如何分摊在很大程度上影响企业的成本优势，兰州分公司的成本核算只是简单的考虑业务量或其他单一的因素来共同分摊，却不考虑成本的真正服务对象，未体现成本动因，这就不利于通过战略成本管理来形成竞争优势，公司中的每项活动有成本动因，它们都是竞争优势的来源，成本动因对企业成本产生很重要的影响，中国电信兰州分公司要深层次地挖掘引起成本变动的原因和降低成本的潜力，从而从深度和广度上降低成本，讲到居高不下的产品价格。(五)成本管理体系难以支持企业战略 如上述所述，目前中国电信兰州分公司成本分摊仍然很少考虑成本动因，每种产品的成本不能很精确的核算，大多数复杂的成本通过共同费用分摊的方式分摊到不同的产品，每种产品的盈亏也难以区分，只能从总体上来看公司到底是盈利还是亏损;从另外一个层面来看，中国电信兰州分公司的成本管理体系重点关注生产过程的成本，却对技术和流通领域的成本关注不够，这也会误导公司做出财务管理与企业战略不匹配的错误战略决策。总而言之，目前电信兰州分公司的成本管理体系相对来说难以充分发挥成本管理的预防性作用，难以达到公司的成本目标，难以支持企业的战略。四中国电信兰州分公司战略成本管理框架构建人。对中国电信兰州分公司而言，战略是指导或决定公司发展全局的策略，它需要回答四个问题:公司具体从事哪些业务;公司怎么创造价值;公司主要竞争对手的情况;哪些客户对公司是至关重要的，哪些是必须要放弃的。战略定位实质上指企业在赖以生存的市场上，如何选择竞争优势以对抗竞争者。根据波特理论，我们知道企业基本竞争战略主要有三种:成本领先战略、产品差异化战略、集中化战略。当然不同战略定位对企业竞争优势的影响是不同的战略定位分析就是通过运用各种相异的方法对企业的内外部环境进行分析，来帮助企业选择适合自己所处行业特征及自身特点的竞争战略。在战略成本管理的视角下，中国电信兰州分公司的战略成本定位分析就是指公司通过战略环境分析，根据本公司的目标或愿景确定的使本公司的资源与市场深度结合所应采取的战 略，从而明确成本管理的方向和重点，并确定要采取的与公司目标或愿景相适应的决定公司资源的配置方式及相应管理运行机制的成本管理战略，进而建立与公司战略管理相适应的成本管理系统。、中国电信兰州分公司的外部环境分析制定公司战略时环境是一个重要的考虑因素，环境一旦发生变化，公司必须采取相应的措施来加以应对，所以特定时期的战略必须与特定的环境相协调。以下将会运用“尸EST分析法”和波特的五力模型对中国电信兰州分公司的外部环境进行分析，为其战略成本管理战略的选择做准备。(1)尸ES丁分析法尸ES丁分析是用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法，其实是宏观环境的分析，宏观环境是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治(politieal)、经济(Eeonomie)、技术(Teehnologiea，)和社会(Sodol)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。中国电信兰州分公司作为中国电信的分公司，其所处的外部环境都是在中国电信的发展大环境中，其所面临的政治、经济、技术和社会因素也都是在中国电信所处的整体环境中。政治法律环境分析众所周知，在这个信息时代通信产业必不可少，而且它的迅猛发展我们有目共睹，中国电信兰州分公司所处的政治法律环境为其提供了不利或者有利的条件:当前中国处于较稳定的阶段，政治环境稳定，通信产业作为中流砒柱产业受到国家法规的保护，如:《工业和信息部关于进一步落实规范电信市场秩序有关文件精神的通知》(工信部电管【2008】686号)及《甘肃省通信管理局通告》(甘通发【20!1】124号)文件精神，中国移动不得建设和经营用户驻地网、网络元素出租出售等业务，中国电信的政企客户及我的e家使得居民对中国电信的依赖程度越来越大，国家对中国电信总体来讲是扶持政策。国家的西部大开发战略、中国加入W丁O，消费者保护立法等都为中国电信兰州分公司提供了良好的契机。经济环境因素分析构成经济环境的关键战略要素:GO尸、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。这些数据都可以根据官方调查得到，例如GN尸的持续稳定增长、银行和政府的资金支持、人民币汇率稳定等信息总体显示对电信产业利好信息，这里不再赘述。社会文化环境因素分析影响最大的是人口环境和文化背景。根据甘肃省第六次全国人口普查主要数据，兰州市人口总数361.8万人，和10年前相比增加了47万，中国文化大背景下，不论男女老少都追求优质服务和低廉的话费宽带费，所以任何一家中国电信的分公司而不仅仅是兰州分公司都应把优质服务和成本最低作为自己提供服务的目标，以赢得更多客户，同时经济增长引起人们生活方式和对生活质量要求的变化等使得中国电信面临更高的挑战。技术环境因素分析技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。政府对电信行业技术创新的支持也为中 国电信的发展提供了良好的机会。对中国电信来说，新技术的快速扩散使得产品的生命周期大大缩短，有些带有激进性和突破性的技术可以创造新的产业，比如iP0d，尸OAs，W}Fi等等。经过多年的高速发展，通过资费调整、分拆重组、公专分离等一系列的改革形成了规模效益，并在电信业市场上凭借全程全网和专用通信的特色优势，具备了较强的固网运营技术，并积累了丰富的通信经验。在全业务竞争的环境中，随着lT技术、互联网技术和电信技术的融合趋势不断加深，电信业分业经营逐步向业务融合和综合信息服务转型，能为用户提供一揽子解决方案，多元化竞争态势明显。(2)波特的五力模型五力分析模型是迈克尔彼特(Michoel尸orfer)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。五力模型常用于竞争战略的分析，它指出行业中存在五种基本的竞争力量，分别是:潜在竞争者进入的能力、供应商的议价能力、购买商的议价能力、替代品的替代能力、同业竞争者的竞争强度。如下图所示:一个行业的竞争态势或者说竞争的激烈程度，是由这五种力量综合决定的，当然行业的获利能力以及资本流向也都是受这五种基本的竞争力量来影响的。下面就这五种基本的竞争力量来分析中国电信兰州分公司的环境:①行业新进入者的威胁(潜在的进入者威胁):新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存.，竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。从总体上分析，目前我国电信企业的新进入者的威胁还比较弱，但也同时存在着危机，共有以下三点原因:第一，电信业重组拆分已经告一个段落，目前电信市场形成了中国电信、中国移动、中国联通三大电信运营商，相互制约，相互制衡的竞争格局也初步形成，国家在短期内不会再进行电信业重组。第二，潜在进入者在进入电信行业的过程中，会遇到种种困难和壁垒。首先，由于电信业全程全网的特点，电信业的发展必须有充足的一定规模的网络资源，所以要想涉足电信业，过小的局部的网络建设是无效的，也不能产生规模经济效应。其次，大量的先期投资是进军电信业的前提，当前国家对于电信市场的开放程度仍然持较谨慎的态度，这样会使投资者募集资金有一定难度。即便是募集成功，但如果用户过少，每个用户负担的成本过高，通过回收用户对网络的使用，可能入不敷出。最后，强有力的技术支持和市场能力是电信业成功的保证，新进入者一般不具备这些能力，除非采用和现有竞争者不同的技术和服务，否则在进入之初一般不太可能获得和现有的竞争者相当的利润水平。并且市场更需要时间 去发展壮大，需要大量的电信服务网点，这些都难以在短期内解决。第三，随着中国加入W丁O，国家对电信市场逐步放开，国外的电信企业将会逐步进入中国市场，如下表所示:很弱。近年来，华为、中兴大唐电信等公司已能够提供大部分的质量好且性能比较稳定网络设备，价格也很低，因此，采用2至3家设备供应商产品，降低供应商的讨价还价的能力，并且还可以和部分供应商建立战略合作伙伴关系，来降低企业成本。③购买商的议价能力:购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。目前，中国电信的移动业务、固定业务与中国移动、中国联通的移动业务基本同质，提供业务的同质化导致消费者忠诚度不高，对产品的价格很敏感，供求关系作为最重要的结构因素增强了购买者的讨价还价的能力，可见电信市场上买方议价能力很强。这对中国电信兰州分公司形成了压力，迫使其必须不断降低产品价格，以扩大或维护市场份额。④替代品的威胁:两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。目前电信业务迅猛发展，各个电信业务供应商都有自己的产品，但是产品差异性小，具有相互替代性。由于互联网的普及和新技术的出现，已经对中国电信传统与营业务形成冲击，如视屏 聊天工具等对中国电信的传统语音业务形成了挑战，必须加以重视。⑤同业竞争者的竞争强度，大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。这种竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段，力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。就国内而言，目前中国电信的现有竞争者是中国移动和中国联通。这些国内的运营商提供的产品和服务总体来说是基本同质，所以就跟国内的竞争对手的竞争来说，中国电信兰州分公司要采取价格竞争，采取许多刺激消费的优惠措施，例如以实际入网费降到零来争夺客户，抢占市场份额，进行终端补贴等。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。根据上面对于五种竞争力量的分析，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。从对电信市场这五种主要竞争力量的分析我们可以看到，在它们的共同作用下，电信行业的市场竞争不断加剧，这样使电信运营商的投资收益率逐渐向竞争平衡状态靠拢，各个运营商只能获得行业的平均收益率，但是那些具有领先成本优势或者具有独特产品的公司却能获得高于竞争对手的额外收益。因此中国电信兰州分公司应避免价格战，实行差异化战略，针对国际市场应学习国外竞争者的经验和成本管理模式，采取低成本战略，以维持现有的客户群和市场份额。同时各电信分公司要不断尝试各种非价格竞争，如新业务竞争，品牌竞争，管理创新能力以及服务能力竞争等，做到有特色，以避免和其它企业的非理性的竞争，而且只要这些服务是市场所需要的，就会拥有比较稳定的客户群体。对于购买者，中国电信兰州分公司应细分市场，对不同的消费群体提供各种不同的增值服务。对于供应商，应该采取战略联合的方法，从长远角度降低电信企业成本。2、中国电信兰州分公司的内部环境分析企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和，包括企业资源、企业能力、企业文化等因素，也称企业内部条件，即组织内部的一种共享价值体系，包括企业的指导思想、经营理念和工作作风等。内部战略环境是企业经营的基础，也是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。①企业资源:中国电信业于2008年进行了业务重组，中国电信收购了中国联通COMA业务，中国卫通基础电信业务并入中国电信，中国联通与中国网通合并，中国铁通并入中国移动，重组形成中国电信、中国移动、中国联通三家拥有全国性网络资源、实力与规模相对接近、具有全业务经营能力和较强竞争力的市场竞争主体。改革开放20多年来，中国电信已建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时OWOM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。特别是电信企业强大的驻地网优势已经 成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。随着2004年战略转型的实施，中国电信赢得了良好的声誉，树立了自己的品牌和形象，拥有了相当的市场规模，培养了一支能快速响应、技术全面、拥有专业技能的职工队伍，业务素质高，人员结构合理，能够提供基础电信业务和增值业务服务，具有全程全网的核心经营能力，也具备区域化、差异化、专业化的经营能力。②企业能力:其实质指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力，它来源于各种资源的整合，主要包括研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等。电信企业在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信兰州分公司注重业务培训，员工积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统，基础管理水平较强，营销管理和经营管理有自己的管理模式，财务管理和人力资源管理有完整的管理信息系统，对信息的适时把握和分析能够满足战略管理的需求。③公司的核心竞争能力:通信行业原来是被国家垄断的，在电信引入竞争机制后，划分为三大运营商，但是目前来讲中国的电信运营商不会再进行拆分。因此各运营商在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势，为电信企业发展业务，增加收入奠定了良好的基础，这便是核心竞争能力，对顾客很有价值，并且不易被对手模仿。3、中国电信兰州分公司的Swo丁分析SWO丁分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个企业现实环境的方法。它是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字表中对照，既可以一目了然，又可以从内外环境的联系中作出更深入的分析评价。SWOT四个英文字母分别代表:优势{strength}、劣势(Weokness)、机会(OPPorfunit丫)、威胁(Threat)。①中国电信兰州分公司的优势与劣势分析A、自20世纪80年代中期起，中国电信经历了近30年的高速发展，已经基本形成规模效益。尽管此期间经历了分营邮电、分离政企、剥离移动寻呼、分拆重组、战略转型等一系列的改革，但在电信业中国市场上，中国电信仍具有自己较强的竞争和发展优势:第一，从目前来看中国的电信运营商不会再进行拆分重组，中国电信在长期和用户、政府部门打交道的过程中，形成良好的口碑和人脉资源，在市场上占领绝对的优势，能有力促进分公司发展业务，增加收入。第二，电信企业基础网络设施完善，有较强的自有技术和经验积累。改革开放以来，中国电信大力推进“光进铜退”工作，既将原来电缆传输改造为光纤通信，已建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输、接入、交换、数据通信和智能网络等。同时OWOM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。它的网络优势已经成为当前各分公司发展的核心能力，中国电信兰州分公司在具备上述功能的同时具备了向相关专业延伸的基础和实力，也积累了丰富的通信经验。第三，中国电信兰州分公司拥有一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术、久经考验且结构合理的管理和专业人才团队，中国电信兰州分公司也拥有大量丰富的运营管理经验、网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的 服务系统。第四，中国电信依托固网规模与有线宽带上的优势，通过推出“固移捆绑、统一账单、业务量共享、一人结算”的全业务套餐，吸引众多客户。第五，中国电信的成功上市，为各个分公司的长远发展募集资金提供便利，更使得企业性质由国有企业转变为有竞争力的、以股东回报为导向的国际化现代企业。第六，中国电信兰州分公司提供方便的服务中心，建立一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户，设立的服务热线10000能使公司与客户的互动更加便捷。虽然中国电信兰州分公司有以上的发展优势，但也有自己的劣势，比如:战略观念不符合现代企业的发展、创新性不足、人力资源开发管理和人文环境建设不能跟上发展的步伐等。中国电信拥有绝对资源优势，但因缺乏资源运作优势，稍有不慎，优势就可能就转变成劣势。具体说来，目前电信兰州分公司的劣势主要有以下几方面:第一，战略管理跟不上发展的脚步。决策层只重视当前战术和策略，没有考虑长远战略，精力集中在日常经营事物上，没有统观大局，而且公司缺乏战略策划人才来应对复杂环境问题，这使得企业的持续发展和长久竞争优势成为一个令人堪忧的问题。第二，部分产品创新性不足，缺乏自主知识产权的核心技术，职能化业务流程、管理与组织模式己经呈现出与快速发展的不适应，并逐渐转变为制约电信分公司竞争性的主要因素。第三，中国电信提供普遍性服务，很少为用户提供特色服务。第四，规模增长使得部门协调发展成为显要问题，2004年实施战略转型之后增长速度加快，各个部门滋生职能失调性竞争，存在较大的隐患。B、电信兰州分公司的机会与威胁分析通信产业的高速发展我们有目共睹，加之国内经济的快速发展，国家政策的扶持这些使得我国的信息化建设与通信发展有了很好的发展机遇，同时也为中国电信兰州分公司提供了良好的发展契机:第一，我国经济的高速发展，巨大的市场需求，使得未来十年世界增长最快产业之一的全球电信服务业有了更大的空间来发展，中国电信兰州分公司作为成员之一也会受到带动保持较强的发展势头。第二，逐渐健全完善的电信业法律法规说明电信行业进入了依法管理的阶段，为中国电信各分公司的发展提供了公平、良好秩序的竞争环境。第三，中国电信拥有自主投资决策权和生产经营权，能够使各个分公司按市场经济规律运作。第三，2010年1月13日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，决定加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合，为中国电信企业的发展创造了历史性的机会。第四，中国电信的成功上市，加快了各个分公司的国际化进程，促进企业管理与运作机制和国际接轨，鼓励创新，提高产品质量和档次，降低成本，完善服务质量，改进营销策略，增强核心竞争力。第五，电信市场的潜力巨大。兰州属于欠发达地区，贫富差距较大，消费层次存在差异，这就决定了电信需求的多层次和多样化，需要公司开发新的消费需求。从总体上看，电信市场孕育着巨大的需求潜力。 第六，从中国电信的互联网和固网、智能网业务的市场规模和盈利能力将会随着企业外部环境层次的提高不断扩大。机会和威胁总是同在的，中国电信兰州分公司在迎接巨大机会的同时又面临着严重的威胁:第一，电信市场竞争格局逐渐多元全面化。国内竞争市场中核心能力的创新竞争代替了原来传统的价格竞争，受到较严重冲击的是电信市场的lC尸、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务，进而影响电信企业的稳定增长。第二，中国电信兰州分公司由于地处西部人才流失较为严重，很多沿海公司采用高薪、高福利等政策吸引本公司人才，造成大量栋梁之才流失。这一现象至今仍很严重，影响到电信企业的生存发展。因此，中国电信兰州分公司必须重视人才培养，培养忠诚度，发挥人才潜能。第三，非对称管制制约中国电信兰州分公司的发展。国家对电信企业的经营许可、互联互通、电信资费、电信普遍服务等方面有着较严格的管制。在激烈的竞争态势下，中国电信兰州分公司必须改革。通过以上外部环境分析、内部环境分析和SWO下分析可以看出，对于中国电信兰州分公司来说，其战略定位在面对国内同质化产品和服务的市场，应该采用差异化战略，保证公司的持久竞争优势，在国际市场则应该采用成本领先战略，进一步扩大市场、发展公司业务。对电信行业的价值链分析主要是通过对供应商，客户等价值链分析的基础上，通过战略联合以及前向，后向整合，来降低价值链中各个环节的各项成本，从而实现电信企业价值链各环节的合理对接。从图上我们可以得到以下结论:(1)在价值链中处与“基石“角色的设备供应商，在促进电信技术进步上功不可没，但其自身发生的裂变，或侧重于移动通信业务设备，或立足于固话业务设备，并在推动技术进步的同时影响市场需求与选择。而中国电信兰州分公司要与网络设备供应商建力一种战略合作的伙伴关系，以寻求设备购买成本最低的机会。这种经济联和方式是的设备供应商和电信企业价值链合理对接，不仅是有合作的基础，而且也是合作双方共同的双赢的战略取向。(2)作为整个产业价值链的核心以及最主要的驱动力量的中国电信兰州分公司，直接面对用户，将服务送达用户手中，实现多方的共赢。但在产业价值链中没有领导权的中国电信兰州分公司应该在对的时间做对的事情，协调与价值链 各组成部分的关系。(3)中间服务供应商包括服务供应商，内容供应商，以及新加入的例如政府、银行、医疗机构、学校等参与的跨产业的联合服务业务的电信产业价值链中的异业联盟，中国电信兰州分公司应建立与中间服务供应商战略合作伙伴关系，形成稳定的销售渠道，增强产品的市场竞争能力。也可以通过价值链的向前整合，调整中间服务商的盈利水平，来为最终客户增加价值。(4)客户是电信行业价值链的核心。市场竞争逐渐加剧，需求拉动越来越影响电信企业业务的发展，当然需求拉动的主要力量来自于客户而且随着客户数量的增多，成本的分摊也会随之下降，这样看来对客户的识别、细分、消费习惯的培养、营销，成为竞争制胜的关键，因此在产品化营销基础上，提供特色服务也是关键。总之，各外部价值链的因素都作用于中国电信兰州分公司，各因素之间也相互作用。通过联盟的战略手段深化与价值链上下企业的关系，增加自身产品或服务的获利性和竞争位势，并强化行业价值链中的瓶颈环节，同高效率企业建立战略合作伙伴，提升整个行业价值链的运作效能，识别、发现和控制行业链的核心能力环节和高利润区，将公司资源集中于此环节，主导行业价值链，以谋求外部价值链的利益最大化从而降低成本。2、内部价值链分析中国电信兰州分公司的主要活动有:生产运营维护，采购供应，内部技术开发，市场销售(包括售后服务)以及后勤保障等价值活动。其内部价值链也是围绕这个线条产生，由各个职能部门及职能因素构成，在这个链条里可以通过减少人工成本、加强财务管理水平等来降低成本:和供应链的延伸。从内部价值链的分析我们可以知道这个链条上的各个元素相互影响相互作用并创造出更大的协同效应:(1)生产运营维护是中国电信兰州分公司进行的生产活动，也是有效传递信息的关键环节。因此运营维护涉及的资产和人员的有效使用对企业产品(服务}的质量和数量产生直接的影响，同时也决定着企业的经济效益和竞争优势。(2)企业供应链的竞争优势将直接实现企业的设备成本的下降和提高企业的竞争优势。从目前情况来看，由于在电信设备市场上，买方是为数不多的采取集中购买的电信企业，因此在设备供应上具有较强的议价能力，容易找到物美价廉的设备。但同时要考虑设备的兼容性问题引起的转移成本。(3)中国电信兰州分公司还要关注人才的聘用与培养，发挥高素质人才的作用，创造企业的产品价值。总之，价值链结构的调整与重构，都会对成本管理产生较大的影响，影响公司本身运营成本进而影响到最终用户。因此中国电信兰州分公司一定要优化内部价值链，以活动专业化竞争优势和核心竞争能力。3、竞争对手价值链分析分析竞争对手价值链，就是通过对竞争对手情况的调查、分析、研究，模拟和测算，来估计竞争对手的成本水平，并与本公司情况进行比较，明确公司的所处位置，从而采取措施消除成本劣势，创造优势。目前中国电信兰州分公司的竞争对手主要是中国移动和中国联通，以下对二者价值链进行分析:(1)3G技术方面:中国移动在3G技术本身不处于优势地位，但在3G的应用搜索方面却领先与中国电信，并且拥有自己的手机应用平台，中国联通在此 价值链中处于劣势。(2)设备渠道方面:中国移动具备更为庞大的维修、建设需求，设备采购量非常大，所以价格很低，中国联通在这一方面和中国电信奇虎相当，但是中国联通在终端设备商方面具有优势。(3)员工队伍方面:中国移动的员工年龄偏大，而且效率偏低，但是忠诚度较高。中国联通成立较晚，用工制度较灵活，人员偏年轻，效率高，但是忠诚度低。(4)管理流程方面:中国移动管理流程较为精细化，中国联通有较粗放的管理流程但是较早的引进了战略成本管理理念，是较为典型的战略成本管理企业。(5)营销组织方面二中国移动是老字号的电信企业，曾经垄断很多地区，有先进的营销理念和观念。中国联通从成立就开始了同中国电信的竞争，注重营销组织，营销能力较强。通过以上竞争对手的价值链的分析可看出，中国移动和中国联通的价值链重点不同，重点环节也不同。中国移动在内部价值链环节上具有相对优势，中国联通在外部价值链上优势明显。那么，中国电信兰州分公司应识别竞争对手价值链并加以调查分析，来把握重点价值链，促使企业学习竞争对手价值链以改善或重构自己的价值链。(三)中国电信兰州分公司的成本动因分析战略性成本动因分为两大类，结构性成本动因和执行性成本动因。、结构性成本动因分析 结构性成本动因是与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，与企业的战略定位和经济结构密切相关的成本因素，不同的战略选择会导致不同的生产经营方式，进而产生不同的成本动因。结构性成本动因主要包括以下几个方面:(})中国电信兰州分公司的规模。中国电信兰州分公司的规模决定了在生产、研究开发和营销资源等方面的资金投入力度与广度，兰州分公司的基础网络设施较完善，并覆盖中国大部分地区，随着电信行业“3G”牌照的发放，竞争形势越来越严峻，要想使成本优势实现竞争优势，那么生产运营规模必须与市场需求相适应。中国电信兰州分公司必须就投资规模作出决策，不能太大导致折旧分摊成本过高，也不能太小导致失去机会，要保证能够参与竞争，但成本又不能太高。(2)中国电信兰州分公司的范围扩张。这主要是指企业纵横向的合并，范围的扩张会引起价值链上各环节成本的增加，控制成本的中心也相应转移到价值链的各节点上。目前，兰州分公司的电信业务不断从基础电信业务向增值电信业务转变，所以分公司必须改变原来经营模式，与内容提供商、网络运营商、中间服务供应商和终端客户进行合作与整合，必要时进行企业的纵横向合并，虽然会引起价值链上各环节的成本增加，但是形成新的价值链，才能提高整体价值。!3)中国电信兰州分公司的行业与管理经验。电信兰州分公司经历了多年的高速发展，拥有丰富的运营管理经验与技术，积累了丰富的网络运营管理经验，拥有了很多高素质人才，他们具有较强电信行业管理能力、也了解本地市场、熟悉通信技术设备。这些宝贵的经验能够降低成本，所以中国电信兰州分公司应投入适当的人力成本来聘用和培养忠于自己并拥有上述能力的队伍，使自己在技术竞争中保持优势。(4)中国电信兰州分公司拥有的技术。技术支撑平台是用户要求的一个重要方面，电信兰州分公司应加强网络质量，维护网络稳定来满足人们对于电信产品和电信服务不断增加的需求，并提升客户的满意度和感知度来保持市场份额。(5J中国电信兰州分公司的创新性。电信兰州分公司目前的业务领域还是比较单一和狭窄的，但是当前人们对于电信产品的需求不仅包括质量，还具有着多样性和丰富性，所以应加强创新，激发客户新的需求，同时与各中间服务供应商建立战略联盟，丰富业务领域，满足客户的需求，并降低成本。2、执行性成本动因分析与企业执行作业持续有关的动因就是执行性成本动因，企业在战略定位和经济结构决策时成功的控制成本所必须考虑的因素，很大程度上决定企业成本水平。执行性成本动因主要包括:(1)员工的责任感。成本控制不是高层的责任，它事关人人，要把成本控制的思想深入到每一个员工的心中，形成一种文化，让他们在日常工作中自动的提高工作效率和服务质量，从而为公司节约成本，并把节约成本作为自己工作的一项重要内容。(2)加强价值链上各部分的联系。内部价值链和外部价值链，竞争对手价值链的各个组成部分与电信运营商实质是一种合作共赢的战略关系，因此加强他们之间的联系能够有效地降低中国电信的总成本。(3)提高电信网络的利用率—就目前中国电信兰州分公司的网络容量远远大于实际使用数，因此应尽可能开发一些新产品，减少资源闲置量，提高资源的使用率，同时使电信产品的单位成本下降。3、小结结构性成本动因分析解决配置的优化问题，结构性成本动因从深层次上来影 响中国电信兰州分公司的成本地位，执行性成本动因分析包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因的分析，并解决绩效和效率的提高问题并使其持续，两者互为基础，互相配合。因此，应重视分析各成本动因之间的相互作用，避免各成本动因间的抑制作用，因为真实的成本往往是由若干个成本动因相互作用决定的，中国电信兰州分公司要利用各成本动因间的共振效果，以获得持久的竞争优势。五、中国电信兰州分公司的战略成本管理(一)战略成本管理的目标确定确定战略成本管理目标，需要将成本管理放在战略的高度来分析企业已经选择的战略定位以及价值链的各个环节，在以上对于中国电信兰州分公司战略定位分析、价值链分析、成本动因分析的基础上，克服传统成本管理的诸多缺陷，建立了一个多层次的战略成本管理目标。根据考察的角度和背景不同，对中国电信兰州分公司战略成本管理的目标定位于以下几方面:1、降低成本目前，我国三大电信运营商竞争的局面已经形成，并且根据我国加入W丁O的承诺，电信行业会逐渐放开，中国电信兰州分公司自身的成本结构和业绩状况决定了在当前降低成本仍然是企业成本管理的重点，采取成本领先战略称为中国电信兰州分公司国内经营的首选战略。在市场竞争中，既要考虑有形成本动因，也要考虑无形成本动因，所以实施低成本战略有两种方法:一是考虑有形成本动因，在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施降低公司成本;二是考虑无形成本动因，改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是指公司可资利用资源的性质及其相互作用关系，比如作业流程的复杂程度、公司的组织结构和管理制度等许多方面。当然，执行成本领先战略首先要在财务战略中体现成本领先的战略思想，在财务战略体系的架构中将成本控制的目标具体化，制定出成本控制战略的具体措施，通过企业的经营战略的实施为财务的成本控制创造条件，同时通过财务的成本控制为企业集团经营战略的成功实施提供保证。2、增加企业利润和降低成本相比，通过增加成本以获取其他竞争利益进而促成企业利润的增长有时更具有战略意义。中国电信兰州分公司推行战略成本管理不能仅仅着眼于成本本身，还要利用成本与质量、成本与价格、成本与业务量等因素之间的相互关系和作用，满足企业为维护网络质量、用户结构、市场份额等成本需求的投入，以最大限度地获得利润。3、获取竞争优势战略成本管理就是为了让企业取得持久竞争优势所进行的战略层面的决策。为了保持企业的持久竞争优势和长远发展，有时成本的提高可能成为有利的动因。中国电信兰州分公司面对日益激烈的市场竞争环境，成本管理要配合企业为实施各种战略对成本及成本管理的需要，并加大对人力资源的投资，在企业战略的实施过程中引导企业走向成本最低化，获取持久竞争优势。4、提高资源利用率目前电信市场三足鼎立，中国电信兰州分公司靠大规模扩张、靠投资拉动业务量的经营时代己经过去，经济资源和业务资源的有限性要求企业必须加强成本 管理，以有限的资源创造出更多的价值，这是中国电信兰州分公司自身的需求，也是战略成本管理的需求。5、提高社会价值中国电信兰州分公司越来越多地认识到社会责任的重要性，一方面，中国电信兰州分公司必须对自身造成的社会影响负责;另一方面，中国电信兰州分公司还必须承担解决部分社会问题的责任。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，良好的社会形象，既为自己的产品或服务赢得信誉，又可使公司获得社会认同。中国电信兰州分公司的社会目标主要包括三个方面:一是公共关系目标，这一目标着眼于企业形象、企业文化和公益事业，以公众满意度和社会知名度为目标，电信公司要进一步提升企业形象，加强企业文化建设，积极参加社会公益事业，提升社会满意度。二是社会责任目标，这一目标要求中国电信兰州分公司在处理和解决社会问题时要积极主动承担责任，如积极对待环境保护、售后服务等。三是政府关系目标，中国电信兰州分公司作为纳税人支持着政府机构的运作，应积极纳税，积极配合政府的工作。(二)战略成本控制方法随着社会生产力的发展，中国电信兰州分公司的成本是由多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因会成为企业成本地位的唯一决定因素，在这种情况下如果继续采用传统的成本计算方法将会导致产品成本的歪曲。战略成本控制不是控制成本本身，而是要分析研究引起成本发生的原因，因此，要对企业的成本进行有效的管理和控制，必须强化对成本动因的控制。企业可以从以下几方面对成本动因进行有效地控制:选择恰当的企业规模，构建学习型组织，关注关键性资源成本，协调企业与行业价值链价值活动的关系，实施业务外包，实施全面质量管理。、选择恰当的企业规模:企业价值链的整体成本效率与企业规模息息相关，在企业慢慢扩张接近规模经济的时候，企业成本是逐渐降低的，但是当超过经济规模将会导致协调的复杂性和管理效率的降低，转为规模不经济。因此企业有必要选择适当的规模，以取得规模经营效应。企业在不同规模下成本水平是不同的，只有当市场需求量、生产规模、平均生产成本三者实现最佳的组合方式，企业才能形成与竞争者不同的价值链，才能具有持久的竞争优势。2、构建学习型组织要对企业成本进行有效地控制，构建学习型组织是重要保障，尽量发挥知识溢出效应，使企业通过学习获得降低成本的经验。同样，中国电信兰州分公司应结合竞争战略充分利用互联网等途径尽可能地了解同行业的先进技术及发展趋势，制定学习目标，建立学习型组织结构，把学习情况纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量。3、关注关键性资源成本在企业支付的所有成本项目中，为购买关键的资源投入所支付的成本是非常重要的成本驱动因素，它对整个价值链活动的总体成本有着重要影响，也是成本控制的重点。对于中国电信兰州分公司来说，关键性资源成本总体可以分为三类:一是工资成本，这一项对于生产经营过程中要大量使用劳动力的作业环节来讲很重要;二是指产品直接成本，比如原材料、零配件和能源的采购成本，中国电信兰州分公司应当继续与上游供应商协商谈判以降低采购成本，这是保持成本优势 的途径之一;三是作业设施的布置方式、地理位置和管理方式等，它们将对公司的作业效率和运作的综合成本造成影响。4、协调企业与行业价值链价值活动的关系企业的某些价值活动的成本受到行业价值链价值活动的影响，因此如果确保相关活动与行业价值链价值作业协调合作地进行，则可以有效降低企业成本。对于中国电信兰州分公司来说，首先是公司活动与供应商和销售渠道的价值链之间有关价值活动的关系的协调。中国电信兰州分公司的质量控制成本与材料库存成本一般都与供应商的活动相关，如能取得与关键供应商的合作就可以大幅度降低成本，比如要求供应商建立质量控制体系、要求供应商及时送货、要求并协助供应商提供个性化的产品设计等。其次是要协调企业内部价值链各个环节的价值活动，比如协调好企业内部研究开发、产品设计、生产作业、市场营销等价值作业33的关系，同样会使成本大幅度降低。5、实施业务外包业务外包也称资源外包、资源外置，企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成，其实质是企业重新定位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业自己独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自己竞争优势，获得使企业持续发展的能力。业务外包一方面能够使中国电信兰州分公司专注核心业务，借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势，从而把主要精力放在企业的核心业务上，根据自身特点，专门从事特定领域和特定业务，从而形成自己持久的核心竞争力。业务外包不仅能够使中国电信兰州分公司提高资源利用率，将资源集中到核心业务上，最大限度地发挥公司有限资源的作用，还能降低公司成本，加大组织的反应灵敏度，有效维持公司的竞争能力。6、实施全面质量管理企业实施全面质量管理要求改造不能增加产品价值的一切作业环节，它强调顾客满意度，把管理的重点放在满足顾客的需求之上。加强质量成本管理能为企业带来降低成本的契机，中国电信兰州分公司必须将全面质量管理贯穿于生产制造过程的始终，消除因质量问题而引起的一系列不必要的作业，优化企业作业链，保证公司成本的低水平和竞争的领先水平。(三)战略成本核算内容及方法对于中国电信兰州分公司来说，目前产品的成本主要有:折旧费、人工成本、业务费、终端补贴费、管理费用等。这些传统项目组成的成本分解下来具有如下特点:固定成本大，变动成本小;间接成本大，直接成本小;产品成本相互关联。由于中国电信兰州分公司产品的固定成本和间接成本占比重很大，固定成本和间接成本的合理分摊就十分重要，能否合理分摊直接影响到产品成本计算的准确性程度。作业成本法能够将资源成本通过资源成本动因追溯到作业，再将作业成本通过作业成本动因追朔到产品和服务等成本对象，从而将会计信息转化为与决策有关的信息，反映出各个作业和成本之间的真实关系，因此作业成本法是战略成本管理的重要方法。作业成本法的基本原理如图所示: 成本分配主要有三种方法:直接追溯法、动因追溯法和分摊法。传统成本计算一般采用分摊的方法，而作业成本法使用资源动因和作业动因追溯成本，因此大大提高了成本分摊的准确性。作业成本法是战略成本管理的非常有效的成本核算办法，国外的一些大型的电信企业如:美国的WorldC0m、Bellsouth、A丁&丁、葡萄牙的尸。rfug。}丁elecom、英国的BT等欧洲电信企业都采用作业成本法，并且取得了成功，因此，中国电信兰州分公司也有引入作业成本法的必要。作业成本计算包括两个方面:成本的汇集和成本的分配。、成本库及成本动因的确定建立中国电信兰州分公司的作业成本管理体系，要先对其成本进行界定，中国电信兰州分公司的显性成本包括主营业务成本，营业费用，管理费用，上级公司分摊成本及其它成本等，但是作业成本法的成本库还应当该包括隐性成本。因此，可以将中国电信兰州分公司的成本库项目划分为如下:(l)工资和福利费:工资这一项核算公司应支付给各种工作人员的报酬，包括工资、奖金、津贴和补贴等。职工福利费是公司支付给职工的福利补助、各种保险等福利性支出。中国电信兰州分公司各通信网人员及管理人员的工资和福利费都纳入此项。(2}折旧:中国电信兰州分公司既是技术密集型企业又是资本密集型企业，资产规模很大，其中固定资产(传输设备，交换设备，支撑网，管道光纤等)比重较高，而且技术更新快，每年都要投资大量的资金用于网络建设和升级，因此折旧费是成本库的重要组成部分。另外，比如:建筑物、电源、机房烟雾告警设备、盗警系统等其他附属固定资产的折旧额也都划分到此项目。(3j业务费:这一项核算上级公司的分摊成本、客户服务费、广告费以及公司电费，燃油费和物业管理费等的一些附加费用。(4)电路网元租赁费:这一项成本核算中国电信兰州分公司为保证通信畅通向其他电信运营商租入通信电路或网元而支付的租金。(5j维修费:维修费是指企业在用固定资产发生的各种维护费、修理费以及固定资产进行大修理而发生的支出。由于中国电信兰州分公司固定资产较多，因此修理费也属于成本项目中的重要部分，具体来说，修理费主要包括房屋、计算机系统、线路设备和机械设备等各项固定资产的维修费用。 (6)隐性费用:包括机会成本、技术创新、资源利用率、风险投资等。(7)其他支出:中国电信兰州分公司在日常经营中发生的不能直接归入上述分类项目在本项目反应。中国电信兰州分公司的成本库和资源动因归纳如下表所示: 先战略和国内市场的差异化战略，这就要求业绩评价能反映这两个战略目标完成情况，选出对公司在战略有关键影响的因素，制定出中国电信兰州分公司的战略成本管理业绩评价体系。、确定评价主体和对象根据不同的评价主体和评价对象，绩效评价分为:政府管理部门对企业进行 的社会贡献评价;投资者和潜在投资者对企业进行的价值评价;企业所有者对企业经营者价值创造的评价。中国电信兰州分公司所要建立的绩效评价是作为经营者对公司内部各部门战略成本管理执行结果的评价。2、明确绩效评价目标绩效评价的目标是为管理者制定和实施战略提供信息。在战略制定阶段，中国电信兰州分公司制定了如下目标:降低成本、增加利润、获取竞争优势、提高资源利用率和提高社会价值五个方面，所以绩效评价的目标很大程度上就是反应这五个方面的落实情况，帮助管理者及时发现问题，采取措施以保证预定战略的顺利实现。3、设定绩效评价指标绩效评价指标可以设置财务业绩定量评价指标和管理业绩定性评价指标两大类。(1)财务业绩定量评价指标根据中国电信兰州分公司的具体情况，财务业绩定量评价指标划分为基本指标和修正指标，其中，基本指标反映企业一定期间财务业绩的基本方面，并得出企业财务业绩定量评价的基本结果。修正指标是根据财务指标的差异性和互补性，对基本指标的评价结果作进一步的补充。①企业盈利能力指标，包括净资产收益率、总资产报酬率这两个基本指标和营业利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率、资本收益率四个修正指标。②企业资产质量指标，包括总资产周转率、应收账款周转率这两个基本指标和不良资产比率、流动资产周转率、资产现金回收率三个修正指标。③企业债务风险指标，包括资产负债率、已获利息倍数这两个基本指标和速动比率、现金流动负债比率、带息负债比率、或有负债比率四个修正指标。④企业经营增长指标，包括营业收入增长率、资本保值增值率这两个基本指标和营业利润增长率、总资产增长率、技术投入率三个修正指标。(2)管理业绩定性评价指标管理业绩定性评价指标包括企业发展战略的确立与执行、经营决策、发展创新、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等八个方面的指标。4、选择业绩评价标准和评价方法(1)评价标准战略成本管理业绩评价标准是判断评价对象业绩优劣的准绳，中国电信兰州分公司的战略成本管理业绩评价标准也分为财务业绩定量评价标准和管理业绩定性评价标准。财务业绩定量评价标准根据国内外企业年度财务和经营管理统计数据，运用数理统计方法，分不同年度和规模来分别测算。财务业绩定量评价标准按照不同规模及指标类别，划分为优、良、中、低和差五个档次。管理业绩定性评价标准根据评价内容，结合企业经营管理的实际水平和投资者的监管要求等统一测评，并划分为优、良、中、低和差五个档次。(2)评价方法①财务业绩定量评价方法财务业绩定量评价运用功效系数法的原理，以公司评价指标的评价值对照电信行业的平均值，按照既定的评价模型来进行测评。其基本步骤包括:(1)提取相关数据，计算各项指标实际值;(2)确定各项指标行业平均值;(3)按照模型对各项指标评价计分;(4)得出最终评价结果。 ②管理业绩定性评价方法管理业绩定性评价运用综合分析判断的思想，根据公司管理业绩状况等相关因素，对照管理业绩定性评价参考标准，对公司管理业绩指标进行评定的过程。其基本步骤包括:(1)收集整理相关资料;(2)对照管理业绩定性评价标准，评价企业管理业绩状况;(3)对各项指标评价计分;(4)得出最终评价结果。(3)计算综合业绩评价分值，形成综合评价结果根据财务业绩定量评价结果和管理业绩定性评价结果，计算出业绩评价总分，并考虑相关因素进行调整后，得出公司综合业绩评价分值。综合评价结果是根据公司综合业绩评价分值及分析得出的评价结论，也分为优、良、中、低和差五个等级。5、出具业绩综合评价报告业绩综合评价报告是根据业绩评价结果编制、反映被评价企业业绩状况的文件，由正文和附件构成，通过与评价标准进行对比，分析产生差异的原因及影响，得出评价对象业绩的具体结论。(五)实施战略成本管理的保障实施战略成本管理的保障的重要途径之一就是对战略成本管理实施控制，而战略成本管理控制能否发挥作用，关键在于能否依照科学的控制流程进行切实有效的控制。、战略成本管理控制过程战略成本管理实施控制的过程主要包括以下几个方面:(1)确定控制标准:战略控制过程的第一个步骤就是根据评价计划，制定出相关标准。根据成本战略的制定、实施过程中的相关信息制定一个多层次的战略控制标准体系。(2)衡量实际效果:这一过程主要是判断和衡量实现公司战略成本管理效果的实际条件，管理人员需要收集和处理各种信息，监测电信市场环境变化所产生的讯息。此外，为了更好地衡量中国电信兰州分公司战略成本管理的实际效果，还要制定出具体的衡量方法以及衡量的范围，以保证衡量的有效性和全面性。(3)战略成本评价:在战略成本管理的实施过程中，应当通过预算控制和审计控制等措施进行阶段性的战略评价，以及时检验控制效果，保障战略成本管理的顺利实施。(4)实施纠正措施和权变计划:中国电信兰州分公司在实施战略成本管理的过程中应及时根据历史数据、同行数据、国家标准等来制定一个合理的偏差控制范围，在战略实施过程中，一旦判断出各种机会和威胁就能立刻采取相应的纠正或补救措施。(5)战略控制反馈:战略控制系统将输入的企业经营信息转换成为控制信息，通过比较输出的控制信息与控制标准得出实施偏差，并及时把偏差反馈给控制系统，以消除偏差并保证战略成本控制得到有效落实。将反馈应用于战略成本控制的目的在于提高控制标准的准确性，及时对控制标准进行纠偏，防止控制标准对控制的误导。2、战略成本管理财务系统控制中国电信兰州分公司的战略成本管理具有涉及范围广、信息量大的特点，必须建立起基于业务事件驱动的财务业务一体化信息处理流程，尽可能实现财务业务一体化的信息实时处理。按照中国电信兰州分公司战略成本管理的需求，财务系统的控制措施主要有: (1)编制财务预算:财务预算是对企业未来一定时期内财务活动和财务成果的计划。从战略成本管理实施角度讲，财务预算是中国电信兰州分公司战略成本管理目标的具体化过程，预算控制系统和其他绩效管理体系相辅相成，平衡计分卡就是其应用之一。(2)健全内部会计管理规范监督制度:根据相关法律法规完善中国电信兰州分公司会计人员岗位责任制度、账务处理程序制度、成本核算制度、稽核制度、内部牵制制度等，明确权责，相互制约保证财务报告信息的真实和完整。(3)进一步优化工作程序:为了保障战略成本管理的实施，中国电信兰州分公司应该合理配置资源，使之与战略成本管理目标相适应。进一步优化工作程序的方法主要有:计划评审法，动态规划法，关键线路法，线性规划法等一系列科学工具和方法。(4)提高财会人员素质:战略成本管理的制定和实施离不开高素质的财会人员，中国电信兰州分公司要培养复合型财会人员，进行多种岗位锻炼，适应会计制度变革的需要，及时应对外界经营环境的各种变化，从而保证战略成本管理的实施。