电信运营商网格化营销策略研究

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1、电信运营商网格化营销策略研究吴雯漫1，崔瑞媛2，王越31．中国联通研究院，北京，中国，100032；2．中国联通研究院，北京，100032；3．中国联通研究院，北京，100032摘要：本文在借鉴国内外企业网格化营销相关经验的基础上，对电信运营商在网格化营销推动过程中存在的推动难度大、组织层级多、划分不统一、权责利不匹配、支撑系统不到位等问题进行了梳理，并提出了相应的策略建议。关键词：网格化营销；网格；渠道GridMarketingStrategyResearchofTelecomOperatorsWuWenmanl，CuiRuiy

2、uan2，WangYue31．ChinaUnicornResearchInstitute，Beijing，100032；2．ChinaUnicomResearchInstitute，Beijing，100032；3．ChinaUnicornResearchInstitute，Beijing，100032Abstract：Thispaperlearnsfromfamousrelevantexperience，analysistheexistproblemson函dmarketing，such鹪difficultpromotion，m

3、ulti·levelorganization，uniformdivision，aSymmetricalpowersandresponsibilities，imperfectionsup—portsystems，andthenputforwardthecorrespondingstrategies．Keywords：Gridmarketing；Grid；Channel格化营销建立高效的基层营销体系，有助于消除基层l引言营销体系层次不清、模式各异的局面，提升营销末端的电信运营商的网格化营销是一种精细化管理运营销售能力，实现扁平管理、资

4、源下沉、激发活力、无缝覆模式，指通过地域划分营销网格，对网格实行名单制管盖、精耕细作和降本增效的目标。具体来说，网格化营理，落实经营责任，匹配营销资源，以支撑系统实现业绩销将市场前移并进一步细分，建立以客户为中心、以市为导向的考核激励机制，达到对营销末端的精细化管理。场为导向的快速响应的扁平化网格运营体系，将人力、网格化营销的探讨和实践早已开始，稻盛和夫的阿营销资源匹配至基层营销组织，提高运营效率和效能，米巴经营理念及张瑞敏构建的海尔自主经营体模式是其实现网格资源和功能的最大化；建立以业绩为导向的中的优秀代表。类似地，中国电信开展

5、了划小核算单元工考核激励机制，实现责、权、利匹配，充分调动一线的经作，中国移动推行片区及微区域管理，中国联通也开展了营积极性和创造性；划分出的营销网格需覆盖所有的多年的网格化营销实践。虽然电信运营商在省分层面已顾客，不能错分、漏分任何一个顾客，也不能出现一个开展了多年的网格化营销相关探索，但在实践中仍存在诸或几个顾客同时处于多个营销网格的现象；通过客户多问题，有待电信运营商在总部层面予以规范和指导。名单制、渠道名单制管理，推进营销单元销售能力的提升；通过协同作战，降低运营成本，提升经营效率；通过2电信运营商实施网格化营销的意义迅速

6、调配企业资源。减少部门合作的“效率损失”，加快对客户需求响应速度。网格化营销是针对基层营销组织的变革。通过网··-——254·-——部作为四级收入发展责任单元的管控体系睁]。3电信运营商网格化营销经验借鉴中国电信划小核算单元的主要举措包括：划小经营单元和管理单元，明确责任，资源下沉，赋予权限。实3。1知名企业案例借鉴现“责、权、利”统一，搭建统一的信息支撑系统，将激励考核与经营成果挂钩，推动经验交流H】。3．1．1日本阿米巴经营理念3．2．2中国联通网格化营销管理“阿米巴经营”是稻盛和夫在京瓷和KDDI两家企2010年，中国联通总

7、部下发了中小企业客户网格业实施并获得成功的管理方式，即根据产品、工序、客化营销管理优化工作指导意见。2011年，中国联通总户或地区等不同，将大组织划分成许多独立经营、独立部对中国联通网格化营销进行了调研和研讨。2013核算的小集团u。。每个阿米巴集生产、会计、经营于一年，中国联通总部市场线工作会提出启动网格化营销体，自行制订计划，独立核算，全员参与经营。体系改革。2014年，中国联通从总部层面推动以网格阿米巴经营模式的核心包括3点：确立与市场挂化营销工作为基础的激发基层责任单元活力改革。钩的部门核算制度，即每个阿米巴都是一个独立核

8、算中国联通网格化营销之前在各省的推进模式并不的经营单元；培养具有经营者意识的人才，即经营权下统一，通过不同模式效果的比较，总结了一些成功经放，给予较高自由度；实现员工共同参与经营，即经营验，例如：一把手牵头，多部门协同推进，为网格化营销理念和信息与