集团企业优化全面预算管理的深入探究.docx

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集团企业优化全面预算管理的深入探究引言全面预算管理是我国企业常用的管理工具之一。在企业内外部环境日益复杂的当下，将全面预算管理深入到企业日常管理中，无疑能够为企业提高经济效益提供可靠保障。当前，集团企业实施全面预算管理工作时在战略分析、组织设置、编制基础、执行管控以及考核体系等方面仍然存在缺失。集团企业要重视全面预算管理，提出优化方案，对实际问题进行深入分析，从而充分发挥预算的管控职能，提升集团企业管理水平。一、全面预算管理概述（一）全面预算管理的内涵全面预算管理通过预测企业经营环境、分析企业市场需求，对企业未来一段周期内的经营活动、经济事项进行数据预测，实现对内部资源协调控制的管理过程。全面预算管理是对企业人、财、物以及信息的统一管理，将其渗透到集团企业的日常管理中，能够为企业经营行为提供规范的管理标准，并为推动企业实现发展战略目标提供保障、为企业绩效管理提供评估依据。（二）全面预算管理的内容 全面预算管理的主要内容包含三个部分。其一，预算编制。预算编制是设定预算目标，将其细化分解到各执行单位，明确预算控制标准的过程。具体内容包括预算目标设定、设置编制基础与标准、编制审核汇总形成预算草案、多方面协调沟通并上下反馈修正方案、最终方案审批及确定；其二，预算执行。预算执行是依照预算标准，对执行过程进行持续监督、差异分析的管控过程。具体内容包括预算执行监控、预算差异分析、预算调整；其三，预算考核。预算考核是总结预算指标达成情况、分析预算管控效果、实施奖惩的过程。预算考核既要总结预算执行绩效，同时也要关联激励制度，并为下期预算管理提供数据支持。（三）集团企业全面预算管理的特点集团企业实施全面预算管理的主要特点包括统筹规划、战略管控，以及报表跟踪。统筹规划是指，集团企业由总部对企业整体预算进行全面管理与控制，依据战略目标制定整体计划，实施统筹管理。战略管控是指，集团企业结合市场环境、战略规划，制定总体预算目标。战略是集团企业实施全面预算管理的核心导向。报表跟踪是指集团企业在对下属单位实施预算控制时，要通过报表对预算指标完成情况进行持续性的跟踪。通过对投资、筹资、销售、成本等预算的跟踪，能够分析经营状况，加大考核控制力度。二、集团企业全面预算管理的主要问题（一）战略分析不深入集团企业在实施全面预算管理时，出现预算管理模式与企业管控模式不匹配的问题，预算执行受限，预算管控力度不足。而出现此类问题的主要原因在于，集团企业对于自身业务特点、经营管理模式的认知不够充分，尤其是对自身经营战略，缺乏深入的分析。例如企业经营业务多元化、产业的涵盖范围较广、注重综合化的产业发展。此时，集团企业要充分地考虑自身经营特点，强化战略性管控，提升业务与财务的关联性，关注战略目标的落实，关注重大事项的预算管控。如果此时企业的预算仍然只是关注财务指标的管控，将管理重点落在资金管理、收入管理等控制上，势必造成预算管理基础薄弱的问题。战略分析不够深入，导致集团预算管理不能够满足自身管理需求，影响预算实施效果。（二）组织设置不科学 集团企业在设置预算管理机构时不够科学完善，将预算管理职责全部落到财务部门上，依靠财务系统的组织结构为预算实施提供保障。这种组织设置模式并未清晰地划分预算管理职责，其他部门的参与度较低，且财务部门的管理压力较大。由于参与度低，业务部门在实施预算编制时，对预算的重视度不足，不能够保证预算编制数据的可靠性。财务部门既是预算实施的组织者，同时也是预算执行的监督者，需要完成预算数据汇总、预算编制审核、预算执行监督等多方面的工作。管理压力较大，不能保证高效的预算管理控制。（三）编制基础不明确预算编制环节是对集团企业经营数据的预计与测算。而缺乏标准的预算编制依据、明确的预算编制基础，势必导致企业预算编制的科学性与准确性降低。出现此类问题的原因，一方面是企业对于经营状况、市场情况、相关政策以及行业环境的分析不到位。资料搜集不全或分析不到位，均无法保证预算编制的基础条件有据可依，预算编制脱离实际的可能性增大。另一方面是由于集团企业在测算方法方面，并未制定明确的基础标准，例如未针对费用项目设定标准限额。缺乏标准化的编制基础，企业只能够依照历史数据粗略地估算编制数据，极大地影响了预算编制的准确性。（四）执行管控不到位集团企业的业务较为多元化，在实施预算管控制时需要将预算执行控制与业务管控联合到一起，增强预算的管控作用。然而，当下企业对于预算执行的管控不到位，预算执行控制效率低，并未实现全面预算管理与业务流程的有效融合。一方面是由于集团企业的预算管理信息化系统并不完善。集团总部与下属单位的系统关联度受限，因此预算编制、审核以及资金管理、绩效考核等工作缺乏信息系统的支持。集团总部难以及时获取下属单位的预算信息，实施全面的预算执行监控。另一方面是现有的全面预算管理对业务的管控作用较为有限。集团企业对于业务信息缺乏深入分析，业务流程与预算流程关联度低。业务活动仅在支付环节，审核支出项目是否有充足的预算额度，并未真正在事前对业务信息进行深入分析，强化对业务活动的预算控制。（五）考核体系不完善 集团企业在构建预算考核体系时缺乏与绩效考核的连接。主要表现为预算考核指标的设置不完善，仅针对财务指标进行考核，并未强化非财务指标考核；预算考核评价的重点较为模糊，仅关注指标完成情况，并未真正考虑考核的激励作用，将考核重点落实到提高企业经营效益上，依据考核实施的奖惩，多数关注预算执行的差异率，而并不是提高企业预算编制的准确性、提升企业预算执行可靠性等方面；预算考核的激励作用不足，集团企业的预算考核激励措施较为单一，且与员工绩效的关联度较低，并未真正发挥绩效考核的激励作用。三、集团企业优化全面预算管理的主要策略（一）强化战略管控，深入分析战略目标集团企业的战略目标，要作为全面预算管理的落脚点，为实施预算、明确预算管控重点提供支持。 一是深入地分析企业的战略管控模式，将战略目标作为实施全面预算管理的抓手。重点针对财务状况、资金状况、投融资渠道、资产管理模式、费用成本、市场经营环境、政策变化、企业经营特点等展开深入分析。借此确定企业的预算管控重点，实现对企业预算的战略型管控。二是落实全面预算管控重点。结合战略目标，强化企业在预算编制环节应当着重管控的业务，及对应的业务预算目标。将确定的业务内容，设定为关键性业务，强化目标管控。例如，企业战略重视对外投资，则对应的关键性管控业务为投资预算；企业战略重视资金的管理与筹集，则对应的关键性管控业务为融资预算。针对此类业务，强化预算编制审核，设定的预算目标要与相关部门反复沟通，不仅要明确预算管控重点，同时要明确业务进度、业务风险，确保全面预算管控重点的有效落实[1]。三是完善战略型的全面预算管控体系。结合企业自身战略目标、管理需求，分析自身业务特点以及下属单位业务管控重点。制定针对性的管控策略，从而确保战略目标的落实。例如，针对金融服务业务，提高对成本费用的控制；针对服务业板块，重点关注项目盈利状况。通过具有针对性的预算管控策略，既保证集团总部对下属单位的预算管控力度，同时也提升下属单位的预算管理灵活性，实现业务统筹规划，助力集团企业实现战略的有效落实。（二）优化组织设置，强化预算管控责任集团企业要优化组织设置，设立独立的预算管理机构，并强化业务部门的参与落实管理责任，提升企业预算管理组织设置的科学性。一是在集团总部需设立独立的预算管理机构，如预算管理委员会。机构的人员构成，主要包括财务部门负责人、资金管理负责人以及各业务部门负责人。业务部门负责人的参与，能够强化预算管理工作在业务部门的落实。预算管理机构的管理责任在于统筹管理全集团，包括各分支单位的预算工作，作为预算草案审核和调整、监督的主导机构，同时在日常预算执行中，监控指导各部门工作。财务部门作为机构主导，完成具体的工作落实。其他部门负责人的参与，主要作用在于参与预算决策、提供可靠的预算数据、强化预算管理成效与部门绩效的联系。二是明确划分预算管理机构中各部门的管控责任。财务部门主要负责预算编制、执行、分析等工作；业务部门主要负责本部门的预算工作。核心任务在于完成部门预算数据的上报与反馈。同时，对上级、财务部门下达的预算任务指示进行配合和落实。三是增设预算监督机构。将审计部门作为预算监督机构，实施定期的审计核查。在此基础上，企业可增设专门的预算监督机构，与审计部门形成协力，重点监控预算调整事项，并针对预算问题的整改加大监督力度，保证预算监督体系完善性。（三）明确编制基础，规范预算编制标准集团企业要科学地建立预算编制基础，规划可靠的预算编制标准，改进企业预算编制工作。 一是重点分析企业经营状况。通过对经营状况的分析，企业要对下一年度的发展状况及经营规划进行可靠的展望与预测。借此，形成预算编制基础信息，为资源配置提供基础性数据。二是重点强化对预算标准数据的设置，根据企业自身状况，确定业务量范围，确定明确的成本限额等。例如，根据自身业务特点，对固定成本设置定额标准，在定额标准范围内控制固定成本；对变动成本确定变动因素及变动比例。三是科学选取预算编制方法。针对不同的业务特点，灵活组合编制方法。例如针对销售预算，采取弹性预算法，考虑不同业务的收入、成本以及利润情况，科学预测销售变化空间；针对成本，采用固定预算法与弹性预算法结合的方式，固定成本采用固定预算法，变动成本根据业务变动情况，采用弹性预算法。（四）落实执行监管，深入业务实施管控集团企业要从以下三个方面落实预算执行管控。首先，集团企业要梳理业务流程，确保其与预算管理流程相匹配。与预算相关的各个经营环节如销售、采购、售后、投资、筹资等，均需要梳理管控流程，明确关键控制点，借此落实预算管控责任，强化过程性监督。要建立流程顺畅、权责清晰的管理机制，明确预算方案及预算计划，并确保预算分解到年度、月度。同时，持续跟踪预算执行情况，分析差异原因。针对投资事项还要关注投资收益、回收期等[2]。借助对业务流程的梳理，实现对业务端的预算执行管控，确保预算深入到业务体系中。其次，集团企业要针对信息系统，完善集团总部与下属单位的系统关联度，加大对业务数据的监控力度。下属单位的业务系统中，必须嵌入预算管控标准，所有日常业务的管理流程，均需与集团总部的预算控制体系相匹配。例如日常审批要关联预算系统，下属单位要提交业务申请，借助预算审批，强化事前控制；在预算执行过程中，预算系统要自动获取业务预算数据，实时比对预算标准，完善对预算的过程性监控。 最后，预算企业要强化执行分析。一方面要召开执行分析会议，分析执行差异，关注差异较大的项目以及对应的责任单位。深挖差异原因，找出关键性节点，精准实施改进对策；另一方面要强化预算执行分析与经营分析的结合。通过预算分析，披露经营问题，了解资产、负债、收入、资金等状况，对经营指标完成状况进行判断，提升企业经营决策的可靠性。（五）完善考核体系，提升激励约束作用首先，规划预算考核指标体系。一方面引入定性指标，强化定量与定性指标的结合，重视绩效指标的比重；另一方面重视非财务性指标的比重。除关注营业收入指标、利润指标以及成本费用指标以外，还要关注市场增长率指标、学习与成长指标、创新研发指标等[3]。其次，要明确预算考核重点。预算考核重点在于提高企业预算管理的可靠性、提升企业预算管理体系的完整性。因此，企业预算考核，要结合不同部门的绩效考核要求，实施具有针对性的预算绩效考核评价，保证预算考核的科学性，明确各部门的预算考核重点。并通过各部门的协调与沟通，保证预算考核关联部门绩效，推动各部门提升凝聚力，为共同的目标而努力。最后，集团企业要优化预算考核激励措施。一是采用递进式的激励模式。设置一级、二级、三级不同的目标，达成目标越高，则获得的奖励越高。二是采用组合激励模式。制定不同程度的精神激励和物质激励组合，给予员工更多的奖励选择。三是强化考核结果应用，重视绩效考核在薪酬奖励方面的兑现，提升预算绩效考核的激励作用。结语全面预算管理是对企业各项资源的综合性管理，对集团企业经营决策的可靠指导。因此，集团企业要针对预算管理机制，深入挖掘集团管理潜力，不断调整、修正管理策略与方法，打破管理桎梏，凸显企业核心竞争力。针对现有问题，集团企业应强化战略管控、优化组织设置、明确编制基础、落实执行监管、完善考核体系，对预算管理偏差进行及时纠正，对执行分析漏洞进行可靠监管，打好预算管理基础，推动集团企业长远发展。