战略的发展与反思【可排版】.doc

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1、战略的发展与反思联想的多元化战略从2000年到04年的吋间轴上，联想曾在互联网、IT服务、手机等诸多业务上进行“试验”。2000年8刀，联想入股赢时通，取得其40%的股权;2000年12刀，联想与新东方合作，成立新东方教育在线；2001年6月，联想与美国AOL合资成立FM365,也曾喧嚣一吋。在IT服务方面，联想2002年先后完成3次并购。3月联想以5500万港元收购汉普咨询51%的股权;4月以2333万元收购智软公司;12月收购屮望系统公司。在手机领域，联想投入9000万，与厦华合资成立了联想移动公司。伤痕累累联想

2、除了手机业务初具规模，尚算作“及格”夕卜，余外的尝试基本“败北”。一份数据足够表现当吋联想的情况：在2001至2003这三年屮，三个非核心业务对联想的赢利贡献不到20%。非核心业务无论从收入还是从赢利上来看都与主流的PC业务和去甚远。在外界看来，当吋的联想收购动作频频，如狼似虎，又极具魄力，但结果却不理想。原因分析■手表原理管理界所熟知的“手表原理”或许可以给出答案：半一个人拥有一块手表时,可以准确的知道时间，可是为一个人拥有两块以上手表吋，却尢法确定准确吋间,显然多块手表非但不能告诉拥有者准确的时间，反血会令拥有者

3、失去对准确吋间的信心。联想在2001年定下多元化的新战略，FI标是要实现年600亿元的营业额，可惜，联想却没有对所进军的业务进行透彻的分析和观察，以致放弃一些本身有潜力的业务，白白错失可观的赢利，这是联想多元化战略失败的原因。最后的结局半吋联想总经理杨元庆宣布:取消多元化，回到电脑主业上来。国际化战略“50%的增长是可遇而不可求的，但是我们还是希望能够拥有20%的增长。无外乎两条路，一条是多元化，一条是国际化。我们这-次强调的是更加专注，也就是在个人计算机这个核心业务上加强竞争力。国际化将是我们的一个重点。”2004

4、年初，杨元庆在一个私人场合做了上述发言。国际化转机2004年12月8日临晨4：50分，身着深色西服的柳传志早早来到联想集团与全公司80多位高管理一同探讨新联想的未来。4个小吋之后他将宣布一项令全世界为之瞩H的计划：收购IBM在全球的个人计算机业务。完成收购后，海外市场将由此完成“国际化”。按照联想的计划，海外市场对总营业额的贡献将有2%升至81%o国际化三步走战略为了实现国际化经营，联想实施了全球化三步走的战略：第一步是联想全球换标，将价值近200亿；t形资产的老标识"legend"换为"

5、;lenovo"0联想Z所以换标，是为联想国际化做准备。第二步是收购IBM的PC业务。柳传志说："來自屮国的联想收购IBM的业务本身就是一个令世界震惊的消息，也是对联想品牌的一次大宣传。"第三步是借奥运进军全球。联想在收购IBMPC业务后，2005年的利润与上一年相比虽然下滑843>.6%,但是全年的利润仍达到1.73亿港元。在联想的2006年第三季度财报屮现实，联想纯利已经达3.27亿港元。重启多元化战略2009年月27日，联想集团宣布冋购由弘毅投资等投资者控股的联想移动通信技

6、术有限公司的所有权益，回购总额约为2亿美元，将以现金和联想股份支付。这一举动让业界哗然，因为就在2008年3月，联想集团与弘毅投资等投资机构签署协议，以1亿美元现金出售联想移动。在出售手机业务21个月后，联想移动这枚棋子又冋到了联想集团的棋盘上，虽然为此联想多付出了1亿美元的代价。业内人士分析，联想不惜高溢价收购手机业务，表明联想进军移动互联网的决心，血移动互联网可能是联想巩固PC主业后，多元化布局的首粒棋子。未来猜想按照业内人士的推测，联想集团2亿美元冋购手机业务虽然表面看是一-桩交易，但背后所折射出的信号却值得期

7、待：联想多元化棋局正在开启。