学习型组织的理论与实务.ppt

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1、研究员：夏维虹学习型组织的理论与实务三、学习型组织究竟好在哪里？两种管理类型企业的比较我们以1994～1997年连续4年入围“世界500强”的企业，按学习型与等级权力控制型分别排序，各取前3名进行企业效益对比：为什么学习型企业优于等级权力控制型企业？两种类型企业领导机制的对比管理重心与创造力管理思想管理结果强调基层为主强调集中控制等级权力控制型企业学习型企业命运在自己手中管理重心上移有人在遥控我们侵蚀学习力、创造力管理重心下移增强学习力、创造力管理思想管理结果强调基层为主强调集中控制等级权力控制型企业学习型企业命运在自己手中管理重心上移有人在遥控我们侵蚀学习力、创造力管理重心下移增强

2、学习力、创造力学习型组织具有六大特征：1、精简2、扁平化3、有弹性4、不断自我创造5、善于学习6、自主管理1.精简:组织结构精简运营流程精简例如——杰克·韦尔奇在GE公司确立“简单型企业文化”，使公司围绕简单型文化进行运营。丰田生产方式(TPS)的核心---杜绝浪费P&G公司的“一张纸”工作法“五分钟报告”的故事2.扁平化决策层操作层中间设了很多管理层传统企业-----------多层化学习型企业——扁平化操作层决策层（互动）中间管理层越少越好美国卡尼公司调查显示：优胜企业的组织层次比失败企业少3.9层组织信息失真情况实例最初的信息董事会100%副总裁63%部门主管56%工厂经理40

3、%第一线工长30%职工20%最终的信息为什麽要扁平化？GE的韦尔奇先生的比喻：“我把公司比喻成一幢楼房，在我看来，地板好比组织的层级，房屋的墙壁则如同各职能部门之间的障碍：公司为了获得最佳的经营效果，就必须将这些地板和墙壁拆除，以便创造出一个开放的空间。在这个空间中，各种各样的想法都能自由流动，而不受任何等级或职能的限制”。杰克·韦尔奇在1981年上任后，首先根治大公司的“恐龙症”---12年里，公司销售收入增长了两倍半；税后净利翻了3番；《金融世界》称韦尔奇为“最佳总裁”。总裁13位副总裁各职能总经理各部门、区域经理一线职工(减至27万)扁平化——充分授权1）工作复杂性不断增加、变

4、化速度加快，亲临现场的人才能快速应变；2）员工参与决策会激发工作热情、主动性、负责与奉献；3）高层的远距离判断经常发生错误和延误。3.有弹性今天对组织成功的判断标准，最好是用长期的适应能力和灵活性，而不是短期的利润率和生产率等指标。能反映出组织肌体健康的指标是具有较强的灵活性、可以通过经验进行学习，以及可以随着内外部环境的变化而做出及时调整……两种组织类型的对比：组织特点传统的刚性、机械式组织形式现代的弹性、有机式学习型组织形式开放性封闭，面向内部减少环境的影响开放，面向顾客接受环境影响协调等级结构管理程序多样手段人们之间交互作用权利来源职位知识和专长决策制定集权式分权式权利结构集中

5、的等级的分散的多样化的领导方式以任务为中心命令型注重监督与控制以人为中心参与型注重激励与协调有弹性组织的新特点：1）注重外部环境和顾客的开放组织；2）机动灵活的组织形式；3）团队工作、充分授权；4）无拘束的良好沟通；5）员工的多重技能；6）鼓励创新、包容的氛围。项目团队案例、1988年，AT&T公司需要缩减一半的开发无绳电话的时间。原有的产品开发系统是：研发制造营销销售现在，从各职能部门抽出人员组成团队，共同进行市场调研、确定每一件产品的成本、特色、外观与性能。结果是：一半的开发时间，更好的质量，更低的成本。4.善于不断创新3M公司的案例---文化导向:鼓励大胆创新、容忍失败、与

6、人分享；资源支持:允许研究人员有15%的时间进行他们喜爱的任何创新计划；高达5万美金的原创奖金和内部的创业投资基金；绩效目标：规定每个部门年销售额的至少30%应该来自最近4年推出的新产品；激励机制：杰出贡献者可进入“卡尔顿协会”、“技术分享奖”、“黄金阶梯奖”、利润分成计划；顾客导向:派出“问题解决小组”了解顾客的问题和需求……三星电子的成功案例鼓励基层主管和员工根据自己的新构想自发组成项目团队进行研发；基层员工可在公司政策指引下，尽情构思新做法并自主地执行；新构思经上级主管批示后，便会推广至全公司；实行由上而下、又由下而上的领导方式，一改过去的上级决定一切，下级只管执行的风格；对好

7、的创意，公司高层提供“3个M”的支持……5.善于不断学习学习型组织是指能够熟练地创造、获取、解释、转移和保留知识，并根据这些新的知识和观点，自觉地调整自身行为的组织。沃尔纳五阶段模型第一阶段无意识学习第二阶段消费性学习第三阶段学习引入企业第四阶段学习纳入正常工作第五阶段学习与工作融合安达信公司关于学习的心智模式转变：原有心智模式新的心智模式管理者教练、支持者员工持续的学习者工作、活动学习的机会工作场所持续学习的环境6.自主管理杰克·韦尔奇认为：作为领导者