BPM環境下企業績效評價體系的研究.doc

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BPM環境下企業績效評價體系的研究一、BPM的涵義及其特征什麼是BPM,即企業績效管理，有的學者認為：“它是在企業價值創造的過程中，聯系企業戰略與執行的橋梁。”有的學者認為：“企業績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致，並促進企業戰略目標實現的過程。”企業績效管理（BPM）主要包括設立目標、業務建模、計劃及預算、監控、分析、報表報告等6個方面，它是一個閉環和集成的管理和分析流程二、我國現行企業績效評價體系存在的缺陷（一）把績效管理等同於績效評價，忽視與企業戰略的匹配績效評價隻是績效管理過程中的一個環節，績效評價絕不等於績效管理。完整的績效管理是包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效評價、績效溝通與改進的系統管理活動（二）評價主體角色錯位,忽視其他利益相關者的要求高層管理者隻對績效管理做原則性的指示，剩下的工作全部交給人力資源部門。這實際是績效管理中角色分配上的認識誤區。績效評價與考核不僅是人力資源部門一個單位的工作，他不僅需要領導的支持，而且需要員工的極力配合（三）評價指標過分註重財務指標，忽視非財務指標 在現代不穩定的國際經濟環境下，特別是全球經濟不景氣的情況下，影響企業經營發展的不確定因素越來越多，財務指標無法涵蓋企業業績的全部內容。市場占有率、顧客滿意度、創新、質量和服務、員工滿意度等非財務指標應在績效評價中發揮更大的作用（四）評價過程過分註重程序，忽視溝通和結果運用從績效管理實施的情況看，某些企業員工的績效考核隻是一個單向的程序過程，員工完全是考核指標的被動接受者，同時，對於績效評價的結果，由於難以量化，公司給員工做業績考核時，常常帶有自己的主觀感受，這就導致考核結果無法真正做到公平與公正,而在考核之後，員工對於在工作中存在哪些問題，這些問題由什麼原因造成的，怎樣改進也無從得知（五）評價技術手段單一，重形式平衡計分卡提出應從財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面對企業績效進行評價，實現財務指標與非財務指標的結合；同時還強調將企業戰略和整套評價手段相聯系，將戰略、過程和管理人員聯系在一起，提供一種綜合的計劃與控制系統，它對企業其他管理系統如全面預算、信息數據收集、流程管理、組織結構及人力資源都提出很高的要求，但它沒有明確企業績效是如何被衡量的，沒有提供計分卡應該如何將不同性質的指標轉化為分值;缺乏對企業可持續發展能力的評價，顯然，僅僅依靠平衡 計分卡這單一的評價工具對於現在我國企業的績效評價體系的構建是不夠的三、基於BPM環境下企業績效評價體系完善（一）樹立良好的績效管理理念績效管理理念的精髓在於整個企業各部分的良性發展。要著力於更新員工觀念，樹立BPM的績效觀，為進行績效管理奠定雄厚的思想基礎（二）科學構建評價指標體系框架評價指標體系框架的構建是現代企業績效評價的核心要素，將直接影響到企業利益相關者即評價主體對企業績效的評價和企業戰略目標的順利實現。同時，隻有對企業的績效進行多層次、多方面的評價才能全面反映企業的績效狀況，為不同利益相關者提供所需信息並正確引導和規范企業的經營管理，實現其戰略目標，增強企業的競爭力。因此，綜合以前的績效評價體系，本文認所示:同從五個方面來構建企業績效評價指標體系的框架，如下BPM應用環境下，企業要以目標為導向，不僅要優化內部流程上各個環節，而且要強調產業、供應鏈上的“合作"，即企業與其供應商、批發商、零售商之間要協調經營和互相溝通，建立相對穩定的關系，充分利用外部資源。另外為瞭取得競爭優勢,企業必須密切關註競爭對手情況，將競爭對手與本企業進行比較，分析行業集中度和平均利潤率以及本企業在行業中的地位和影響等。 同時在企業內部要充分調動受托經營管理層的積極性，鼓勵他們為企業的長遠發展而努力（四）重視企業績效管理的動態溝通與戰略匹配從企業績效管理（BPM）的流程上看，績效溝通是串聯整個績效管理過程的重要環節，它貫穿於整個過程的始終，在其系統中的任何一個環節都發揮重要的作用。應註重以“人”為核心進行溝通，並從業績目標、業績輔助以及業績評價多方面與員工進行良性的溝通。在溝通的同時，企業應把戰略發展作為績效管理的首要目的（五）完善績效評價方法主要包括:一是進一步完善平衡記分卡（BSC）在企業績效評價的運用。作為企業績效評價的工具，平衡記分卡克服瞭單純利用財務指標的局限，有效地克服瞭財務報告傳達的是已經呈現的結果滯後於現實的指標，同時，能有效地向企業管理層傳達未來業績的推動要素是什麼，用未來績效動因（前置指標）來補充這些滯後指標。因此，在運用平衡記分卡工具時，必須從財務、顧客等不同的維度來平衡定位和評價企業各個層次的績效水平，從而形成一個財務與非財務指標相結合的全面績效評價體系，使企業在瞭解財務結果的同時對自己發展能力的增強和無形資產管理方面得的進展進行監督，有助於衡量、培植和提升企業核心能力。二是考評的具體工具可以釆用強制分佈法等，但應該是分類進行 的。結合考核實際，在考核程序和方法上可以這樣操作:按團隊（比如班組或職能部門）分指標，就每一細項用配對比較法考核“隊內”成員（團隊領導單列考核），綜合強制排出名次;將各個團隊的前三名和最後一名（企業也可根據實際情況確定前五名和最後兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團隊領導一起，就各考核指標利用配對比較法或交替排序法分別強制排出名次;企業各團隊的前三名集中考核，排名靠前的就是企業獎勵的對象，各團隊的最後一名集中考核，排名靠後的就是企業鞭策的對象（繆言，1981年生，河北理工大學經濟管理學院。研究方向:組織行為與績效評價）