【精品】软件项目管理.doc

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1、项目管理的意义-20世纪70年代引起注意一20世纪90年代,美国大约只有10%的项目能够在预订的费用和进度下交付—商用软件通常只有9%(屮小型软件公司有16%)的软件项目能够及时交付且费用不超支—软件项目成败的肓接因素:软件度量、工作量估计、项目规划、进展报告、需求变化、风险管理;间接因索:系统构架、开发方法、配置管理项目管理者的责任一按时交付—在预算内—合格的质量一做计划要做的事项目管理过程—启动过程定义项目章稈、委派项目经理—策划过程指定项目计划一执行过程通过执行项目计划,协调、集成及管理所有的资源,实现项目目标—控制过程对项日实施跟踪,以便实现项日计划中制定

2、的日标一收尾过程对项目进行证实验收并通过合同收尾、管理收尾,结束项目一、项目策划—目的:制定和维护定义项H活动的计划,规定清楚项日有关活动一建立佔计:建立和维护项目计划参数的估计数据估计项目的范围建立项目属性的估计(规模、复杂程度等)定义项目生命周期确定工作量和成木的估计一开发项目计划:建立和维护项目计划,并做为管理项li的基础建立预算和进度识别项目风险计划数据的管理计划项目的资源计划所需的知识和技能计划项目干系人的参与建立项目计划—获得对计划的承诺:要建立和维护对项目计划的承诺评审影响项目计划协调工作和资源获得计划的承诺横向分解:估计项目的范围一佔计项目的范围:

3、建立顶层的工作分解结构(WBS)來佔计项目的范围(例网上书店分解)估算工作产品的任务和属性—属性指T作产品和任务的规模、复杂度、难度、权重和重用率等一规模估算是工作量、成木、进度估算的基础—要进行规模估算的工作产品包括:可交付和不可交付的工作产品文档操作和支持文件关于规模度最—功能数—功能点—源代码行一类和对象数一需求数一接口数—页面数—输入和输出数一技术风险项数—数据容量—测试用例数估算方法:加权平均法(Pert法)-PertSizing是一种加权平均法,可以用于佔算软件项H的规模、丁•作量和成本等—在估算每一项任务时,首先按最佳的、可能的、悲观的三种情况给出估

4、算值,记做:】、b—然后用以下公式计算期望值,期望值就是最终的估算值:期望值=(a+4Xm+b)/6宽带Delphi方法(专家佔算法)1、建立估算小组。估算小组的组成:协调人、作者和估算专家(3-5人)。协调人负责计划和协调软件估算活动。协调人在担任此角色时必须做到不侃不倚,不能因为H己的认识或偏见而对软件估算的结果进行歪曲2、由协调人召开Kickoff会议,会议主要进行以下工作:a)作者向专家介绍估算的内容、项目的备种假设和限制条件:b)专家对估算内容达成一致,并确认各种假设和限制条件;c)专家对估算结果的度量单位达成一致。3、专家独立进行估算(无讨论、咨询),

5、其估算活动不应受外界压力(如作者对估算结果的限定)的影响。各专家采用的估算方法也不受限制。专家在进行估算时应该对经WBS分解后的备项任务分别讲行估算,备项任务必须明确定义。假定专家用PertSizing方法进行估算,则专家个人的估算表格可为如下形式:任务悲观值可能值最佳值期望值4、协调人负责搜集各专家的估算结果,并做出如下的综合表:任务最大值最小值平均值差别接受/不接受协调人必须遵循一个重要原则:不得公布各专家的估算结果。这是宽带Delphi方法的一个总要原则,只有这样才能保证备专家不因为外界压力或个人权威而违心的修改个人的佔算结果,以保证估算活动的公平、公正及独

6、立性假定差别按以下公式计算:差别=max((最大值一平均值),(平均值一最小值))/平均值5、当差别大于可接受水平(如20%)时*,专家与作者讨论备项任务和假定,但不讨论佔算值。某些任务可能做进一步的分解或合并。经过讨论后,各人对估算结果进行调整,并提交给协调人。如此不断反复,直至满足以下任何一项条件:a)完成多轮估算(如4轮);b)估算结果收敛于一个可以接受的范围;c)所有专家拒绝对各自的估算结果进行修改。6、协调人负责汇集佔算结果,将备人的任务淸单汇集成一张总任务表,确定对没想任务的估算结果,此时应采用少数服从多数原则。对于少数与其他估算结果差异很大的估算结果

7、可以忽略或放弃7、估算小组对哉后汇编的估算结果进行审核,并对结果达成一致。通过审核,估算小组可以对宽带Delphi方法进行思考,提岀改进措施,以使将来的估算果冻更加有效。功能点方法(与开发语言无关的衡量方法):UAFP外部输入(EI:ExternalInputs)夕卜部输出(EO:ExternalOutputs)外部查询(EQ:ExternalInquiries)内部逻辑文件(ILF:InternalLogicalFiles)夕卜部接口文件(EIF:ExternalInterfaceFiles)内部逻辑文件(ILF)ILF是用户确认的、在应用程序内部维护的、逻辑上

8、相关的数据

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