制造型企業與第三方物流企業的戰略聯盟

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1、制造型企業與第三方物流企業的戰略聯盟戰略聯盟是指兩個或多個企業，圍繞某一戰略目標而建立互為補充，互為銜接的合作關系。出於減少管理等級鏈層次、縮短產品生命周期、對資本投資的更大需求、以及期望通過組織學習提高競爭力等方面的需要，越來越多的企業已經組建或正在組建戰略聯盟。尤其是一個生産制造型企業僅依靠自身的資源和力量，企圖達到迅速發展是遠遠不夠的;必須尋找戰略合作夥伴,通過聯盟的力量獲得競爭優勢一、生產制造型企業與第三方物流企業之間的市場共生關系由於激烈的競爭，人們已經開始註意核心競爭力，許多企業集中資源發展自己的核心能力，把不屬於核心競爭力的要素外包出去，於是產生瞭第三方物流。它是由物品供

2、方和需方以外的物流企業提供物流服務的模式，由專業物流企業以合同的形式在一定期限內提供用戶所需的全部或部分物流服務。第三方物流公司可以將多個貨主的貨物集中運輸以爭取到低廉的運費，使生産制造型企業的市場運費水平大幅降低，達到鼓勵企業降低庫存水平的效果。不僅如此，還可以通過對産品本身各個環節提高科技含量，優化升級管理，合理化集約的過程，達到降低物流成本。因此，國際上通常將物流稱為“降低成本的最後邊界”；將其定義為第三利潤源泉，排在降低原材料消耗，提高勞動生產率之後有資料表明，獨立於供方和需求方之外的第三方物流，在發達國傢已經成為一種主要的物流模式，據統計，在美國第三方物流占整個物流規模總量的

3、比例為57%,在日本為80%,歐盟為76%。而在我國，第三方物流僅占整個物流規模總量的比例為57%,在日本為80%,歐盟為76%o而在我國，第三方物流僅占整個物流規模總量的18%。目前我國物流業大部分還是處於傳統物流的狀態，物流大多數分散在各企業和各部門。鮑勃•史密斯概括瞭當前的物流經營態勢：誰贏得瞭物流管理，誰就赢得瞭中國隨著流通業界大規模零售企業及連鎖企業的發展，生產制造型企業的產品市場開拓以及消費市場的成熟，使物流管理發生瞭巨大的變化。其特點是産銷之間脫離原來的物流、信息流、資金流，追求局部最優化的狀態，通過整體的有效控制和管理，以實現產品供應全過程價值和經營行為的優化。實踐證明

4、，單靠一個企業無法實施物流全過程管理，為此就必須實施某種形式的合作關系，通過組成戰略聯盟，把分散在現代物流各個環節上具有比較優勢的企業聯合起來，實行分工合作，為完成總體戰略而動員一切可以利用的資源和能力來創造市場機會，承擔各自的經營風險，並從中分享戰略利益，戰備聯盟較其他各種合作方式的合作范廣泛得多，它是一種偏重戰略取向，與企業的長期計劃相一致的戰略活動，在物流管理過程中，戰略聯盟合作方式的作用是明顯的，與第三方物流企業建立戰略聯盟是生産制造型企業主動參與市場競爭的需要，而且由於第三方物流企業服務的業務可以深深地觸及到生產制造型企業的銷售計劃、庫存管理、定貨計劃和生產計劃等整個生產經營

5、過程，因此，他們的關系遠遠超越瞭與客戶一般意義的買賣關系，而是緊密地結合成一體，形成瞭一種相互依存的戰略合作夥伴關系二、導致戰略聯盟失敗的潛在因素戰略聯盟在當前的企業經營中廣為存在，尤其存在於生産制造型企業和第三方物流企業之間，它是兩個或更多夥伴之間為提高各方的競爭力而建立的共擔風險，共享知識、資源、能力的長期、互利、封閉的協議性組織安排。據估計，有60%的聯盟以失敗而告終。企業傢和學者們都在探索和尋找導致戰略聯盟挫敗的深層次原因生産制造型企業與第三方物流企業戰略聯盟並非是一個自然產生的商業現象。最簡單的道理是，管理者更願意將對它人的依賴減少到最小程度，並不願意與它人分享決策權。盡管高

6、水平的聯盟顯示瞭合作帶來的好處，但實際上聯盟可能正是激烈競爭和高度不確定性的必然結果，而不是管理者任意做出的選擇。聯盟中的夥伴間存在的既競爭又合作的特點會引起一些緊張局面。這些緊張局面常常起因於計劃執行不力，或邊界定義與管理的困難。計劃執行不力又往往源於夥伴選擇不當、戰略目標不相容、期望值的差異、或者預期的協同未能實現、一個聯盟成員允許技術和信息從該企業流向其它聯盟成員的程度，等等。在計劃執行中，問題還可能産生於管理角色的混淆或是聯盟中相應層次的權力、責任與行動協調不當。在大部分情況下，企業之間組成聯盟的目的是創造共同的利益並按約定方式進行分配，但是每個企業擁有的信息或者方法潛在地增加

7、由某個企業獨享的純粹單方利益。實際上，當聯盟中的一些企業發現它們在進行學習競賽，或者盡力剝削聯盟中夥伴企業的財產時，他們就會退出聯盟，當聯盟中一方通過向聯盟夥伴學習以後，企業所擁有的單方利益高於聯盟擁有的共同利益時，學習競賽更易發生。在一篇有爭議的文章中，Hamel等人認為，在日本企業與美國企業組成的聯盟中，因為日本企業學到瞭美國企業擁有的知識以後，然後就解散聯盟，單獨去發展他們自己的新知識，於是美國企業就失去瞭競爭優勢，兩兩聯盟必定被視為學習