变革与常规管理

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1、如何面对管理变革变革的过程分为三个方面：模式、老板、管理者（一）、要了解变革模式。我们首先要说一说对立面，它的对立面是因果式的直线思维，我们很多做变革的人因为是专业人员，专业人员最喜欢的思维模式是什么？直线性思维，这个思维方式是怎么来的？做题目做来的。各位读到大学，做了多少题目？很多人通过多年的学习养成了这种思维模式，凡事一定是根据因找果，或者根据果找因，一定是直线，我们有这个病根，这是职业病，读书读出来的职业病，书读多了一定是这个病。因果式的直线思维是不行的，原因很简单：在管理变革中条件和行为一定要互动，就象树和土地，要先把土地改了，树才能栽进来。

2、条件和行为是互动的，比如说，物料清单不准，物料需求计划好做吗？不好做，理论上来说一定耍把物料清单做准了，才能做物料需求计划。物料清单是因，物料需求计划是果，但我们是不是把物料清单都做准了才做物料需求计划？那恐怕物料清单永远没有完善的那一天，物料清单是因，是条件；物料需求计划是果，是行为。但是在客观上只能是在做物料需求计划的过程中逐步完善物料清单，从这个角度上来讲，物料需求计划又成了物料清单的因，因果、果因是循环的，耍懂得管理变革不是直线思维，是圆形思维。一个圆，起点就是终点，终点又是起点。管理变革更多的要有太极思想。不要搞长拳，不要搞拳击，西方国家因

3、为文化的不同，他们的思维方式和我们也是不同的，这从打拳就看得出，中国拳讲究的是慢，越慢越有力，太极功夫一碰到硬的时候就知道有多大的力。而西方拳击讲究的是快，是岀拳的频率，它是直线的，为什么说学了西方管理的人在我们工厂做变革都做得一塌糊涂？因为思维方式不同，不是不专业，而且很专业。中医言：体虚不能大补。所以条件和行为是互动的。以不准确对付不准确，在过程中调整过程。物料清单是物料需求计划的前提，但是没有物料需求计划的实施，物料清单永远不准,一开始两个都是不准的，然后慢慢调，我们的变革就是一种调整的艺术。绩效考核也是一样的，绩效考核有没有一次考准的？我们到

4、一家工厂去，我们去之前，他有两个学MBA的人在做绩效考核，做了以后罢工两次，为什么罢工？老板不肯兑现，为什么？老板说这个考核制度是对的，但数据是假的，他凭经验就知道的，可是其它管理人员不认可，于是罢工。因为数据的准确性是考核的基础，没有准确的数据怎么考，不是规则对不对，而是数据对不对，但是能不能等数据都准了我们才考核？你不考核就永远没有人关注数据准不准，你得先考，考起来数据才慢慢有人去关心。一开始最好的办法是试运行，不要跟钱挂钩，象玩游戏一样慢慢地让大家关心数据，很多人力资源专家到企业搞绩效考核搞不下去，不是因为他不懂IIR,而是他不懂这种圆形的思维

5、方式，不懂得通过考核过程把数据体系建立起来。建数据体系和考核是互动的。不懂得以乱治乱，这是最糟糕的，管理变革的核心思想是系统思维，而我们的专业管理者最容易犯的就是直线思维。（二）、老板：在管理变革中老板有六个问题：1、一天三变。2、授权。做管理变革也把主导权交给下面的管理人员，但管理变革是不能授权的，必须要身体力行，自己直接负责。3、变别人。老板认为请我们只是改变他手下的人，不知道他自己也要变。4、不能容忍其它权威出现。5、时时关注业绩。6、让唱戏的人搭台。我们在六个方面一定要跟老板达成共识，必须取得一致的认识。第一，耍明确目标，更多的是我们公司的高

6、层跟企业勾通。我们变革的核心冃标首先是提高人的职业化与打造事的流程化，也就是要改变企业存在的生产关系，包括管理方式、人际关系以及分配方式，其次，才能大幅度提升业绩,这个目标要让对方理解和接受，我们需要做大量的工作。我们的直接目标是生产关系的优化而不是生产力的直接提升。说实话，把你的产量提高两倍一点问题都没有，但对你并不见得有好处，因为可能成本会快速上升。因为企业的结构并没有真正的优化。第二，理解变革，搭台和唱戏是不同的，要懂得循序渐进，变革和管理是两码事，搭台就是搭台，唱戏就是唱戏，所以一个合格的管理者绝不代表一个合格的变革者。所以老板和管理人员应该

7、都意识到这是另外一种专业活，否则他就会跟你比，比你的流程怎么样，比他的流程怎么样。我们经常面对管理者坐在对面，也有挑衅，但我们并不在意，我们不是瞧不起他，而是你在多大的企业做过，你把企业做得多人，都跟我们有一个东西没法比，我们做了三百多家企业的管理变革，这里面的酸甜苦辣，这里面的细枝未叶，你无法想象。我们不是凭智商在做事，而是凭我们走过的路，我们三百多个项冃掌握的这些经验，你可能五十个就掌握了，但你也得做五十个吧？第三，全程参与，所有重大会议和决策必须参与，管理变革不能交给别人主导，因为管理变革中有很多阵痛，这种阵痛管理人员很难接受，为什么？因为不是

8、他的企业，老板为什么能接受？因为这个是他的企业，他为了企业的未来，不得不承受很大的挫折，不得不遭受很大的打击