管理变革与管理进程

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1、刘光春管理变革与管理进程第4页管理变革与管理进程刘光春（本文为2002年《商界》“中国企业管理模式经典”特约稿）变革是企业持续发展的保障哪一个企业不希望兴旺发达、事业长久，做一个长寿企业、百年老店呢？据有关资料统计，我国中、小企业的平均寿命只有3.5岁，集团公司的平均寿命7～8岁；世界上，30年前跻身于财富100强的企业今天有三分之一被淘汰出局。为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却举步维艰？企业出现问题是必然的，因为，“在当今世界上，唯一不变的就是变化”，而“变化”必然引发新的问题。特别是在当今科技日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业惟有保持高度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续

2、生存。从这个意义上说，企业最大的问题不在于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。从昔日IBM被迫实施管理变革到今天美的适时进行企业重组，正说明“变化”的永恒性、加速性和“不变革，就死亡，任何企业，概莫能外”的游戏规则。而变革的重要性、迫切性，对于我们中国企业来说更为明显，我们除了要在剧烈变化的竞争环境中把握住机会，还要面对“入世”带来的冲击。变革是这样的重要，然而在我们为企业进行咨询服务的过程中，却发现企业普遍对管理变革存在着认识误区和困惑。多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的药方。事实上，管理变革的最终目

3、的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。这一点，正是许多著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革，一直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。再如，联想、海尔、长虹、春兰、万科、远大、华为等国内的知名企业，无不主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发展。管理变革不能等出了问题才实施，而应在企业处于安乐时主动地进行。对于这一点，有优秀企业（如上述）的成功示范，加上WTO的冲击和企业间

4、的竞争不断升级带给企业的压力，我们相信企业会认识到并积极付诸于管理变革实践，在此就不赘述。以下着重以企业的管理进程为主线，对企业实施管理变革将面临的误区、陷阱作一剖析，以期对正在或将要进行管理变革的企业有所启示。管理变革的困惑客观地说，不少企业是敢于进行管理变革的，但在管理变革实践中的盲目性，将使他们付出沉重的代价，这一点不可忽视，这也正是我们担心所在。大量实践告诉我们，管理变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变。以下是一个典型案例。星龙集团，净资产逾亿元人民币，其经

5、营业务涉及地产开发、物业管理、制药以及娱乐业等多个领域。自公司创立之日始，欧阳舟先生就敢打敢拼，从贸易起家，在短短的5年时间里逐步完成了公司的原始资本积累和集团化经营。艰辛的创业和长年的经营实践，把欧阳舟磨练成为一个视野开阔、眼光敏锐、果断干练，既富于幻想，又善于总结经验教训的成功商人。时至今日，欧阳舟总裁不满足于“星龙”的现有成绩，但企业的管理现状让他心有余而力不足。企业制定了不少的规章制度，但却很难得到贯彻落实；一个指令下去，经常是石沉大海；很多事情出了问题，却找不到原因，也没人承担责任；……。非但如此，近一年来，欧阳舟总裁已开始觉察到集团整体运作的这种僵化和效率低下开始加速，中、

6、高层管理人员怕担责任，出现了给权而不愿要权的怪现象；集团内部管理也开始出现松动，不少人抱有不管不得罪人的态度；公司大多数人“刘光春管理变革与管理进程第4页只埋头拉车、不抬头看路”的情况十分普遍；员工的“打工”心理十分明显，“做一天和尚撞一天钟”的现象为数不少，员工的流动率逐年升高；企业的经营收入亦呈现下降趋势等等。上述现象，使欧阳舟总裁越来越感觉到有进行某种变革的必要。为此，欧阳舟总裁委托当地“管理协会”聘请了由数名专家组成的“专家咨询顾问组”，以便彻底诊断星龙集团现有和潜在的管理问题。“专家咨询顾问组”经过诊断认为：“星龙”目前的运行模式带有较为明显的家族式集权管理的色彩，其管理风格

7、和价值标准，或多或少地表现出一种“重结果、轻过程”的实用主义特质。主要表现在以下几个方面：1．高度的集权化管理。2．简单的经验化决策。3．家长制的硬性管理方式。在这种生硬的管理方式下，员工对企业的目标缺乏认同感；企业对员工缺乏应有的信任和尊重，难以形成团队精神的组织驱动力；且目前不断强化的“打工”心理，很难将员工个人的命运与企业的前途结合起来。这就是造成目前“星龙”管理困境的根本原因。鉴于此，“专家咨询顾问组”建议，“星龙”应尽快进行管理变革，