人力资源外包的“3w—h”决策模型研究

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1、人力资源外包的“3W—H”决策模型研究【摘要】人力资源外包可以使企业集中精力开展核心业务，有效地控制和降低运营成本。企业在制定外包决策时应考虑外包内容、是否外包、外包给谁、外包期限等问题。本文围绕这四个问题展开深入讨论，并构建了人力资源外包的“3W-H”决策模型。【关键词】人力资源管理战略外包模型人力资源外包指企业将非核心的部分或全部的人力资源管理职能外包给从事该项业务的专业机构，而对其他一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。这种方式能使管理者集中精力于战略性人力资源管理以及核心业务，并能获取外部专业化的人力资源服务，从而使企业达到降低运营成木和风险、

2、提升核心竞争力的目的。人力资源外包山于其迅猛的发展趋势近年来已成为外包行业的领头羊。企业在制定外包决策之前应该考虑四个问题：外包什么(Whal),即企业应该将什么类型的业务外包：是否外包(Whether),即企业是否外包此项外包给谁(Who),即企业对外包服务供应商的选择；外包期限(HowLong),即企业与服务外包供应商的合同期限的长短。本文将其定义为人力资源外包的“3W-H”决策模型，每个因素中还包含诸多子因素。一、What企业应该外包什么企业在进行人力资源管理外包决策时，首先要确定好企业的核心竞争力，识别出企业人力资源核心业务和外围非核心类业务。企业核心竞争力就是企业长

3、期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境屮能够长时间取得主动的核心能力。因此，在企业准备实施人力资源管理外包之前，必须先界定清楚，某职能是否真的适合外包，安全性对于企业来说是首要考虑的，要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去。二、Whether是否外包本文借鉴层次分析法(AHP)來对人力资源管理工作是否实施外包进行定量决策分析。层次分析法(TheAnalyticHierarchyProcess,简称AHP)是美国运筹学家匹兹堡大学萨迪(T.L.Saaty)教授在70年代初期提出來的，它是一种定量与定性相结合，将人的

4、主观判断用数量形式表达和处理的办法。运用AHP法可遵循下面的步骤。第一，构建判断是否外包影响因素层次结构图。企业在判断是否外包时涉及到很多方面的因素，如成本因素、战略因素、技术因素、风险因素等。而企业备选的方案层一般分为外包与内制两种。外包是指企业将原来由内部人员实施工作的一部分或全部交由外部专业化的服务商來承担。内制是指由企业内部员工自己实施。第二，得出判断矩阵并计算权重，最后进行•致性检验。首先对了准则层各个元素关于上一层相应准则层的重耍性进行两两比较，得出判断矩阵，然后再用同样的方法对准则层关于目标层的重要性进行两两比较，依然得出判断矩阵。第三，进行层次单排序与总排序。

5、対各个子准则层的判断矩阵Mi(i=l,2,…，n）根据MiV二？姿maxV得出相应地特征向量，即为此子准则层的权重。需要注意的是，Mi对判断矩阵进行排序后，还应进行一致性检验。其中,CI二（max-n）/（n-1）,RI是平均随机一致性指标（见表1）,只有当CR=CT/RT<0.1时认为判断矩阵具有令人满意的一致性；反之，需要调整判断矩阵，直到满意为止。第四，计算各因素在外包和内制方案下的得分，比较得出实施方案。根据上面的计算结果得出不同备选方案下的得分，当0外包>0内制时选择外包形式，0外包？燮0内制选择内制的形式。下文将运用AHP法构造T公司是否实施人力资源管理外包的判别

6、模型。1、建立是否外包判别模型层次结构根据T公司实际情况及影响外包判别因素相关文献的总结，得出T公司判别模型层次结构指标体系（见图1）。2、两两比较判断矩阵的构建与权重的计算笔者共请到15位专家进行打分，财务部经理及助理（2人）、技术部经理及助理（2人）、总经理助理（1人）、人力资源部经理及助理（3人）、人力资源部人事专员（7人）。综合15位专家的打分表，剔除两份相对偏差较大的专家打分表，保留13份，并在此基础上对打分进行整理分析得到下列两两比较判断矩阵及权重计算结果如表2—6所示。3、计算各因素在两种备选方案下的得分关于此问题依然请到的是上述的15位专家，综合15位专家的支

7、持方案，并对数据进行整理分析得出各因素分别在两种备选方案下的得分值如表7一14所示。需要说明的是，对上述所有的判断矩阵都应进行一致性检验。因为所冇实2阶对称矩阵均为完全一致性矩阵，所以只有表4的判断矩阵需要验证，经计算可知?姿max二4.01044阶矩阵的RI=0.9得到：CR二CI/RI二0.0039<0.1所以一致性成立。4、比较选择最优备选方案比较外包与内制综合指数人小，就可选择出最优备选方案。当L外包〉L内制时，选择外包方案，当L外包？燮L内制时选择内制方案。表15汇集了各因素的权重值和在两种备