民營企業人力資源管理風險及其防范

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1、民營企業人力資源管理風險及其防范民營企業通常經歷三個成長期：初建期、擴展（成長）期、成熟期，人力資源管理風險從擴展期開始顯現縱觀我國的民營企業的發展歷程，能夠進入成熟期的企業少之又少，屈指可數，很多民營企業在前兩個階段就消亡瞭。表面上看，技術、財務和市場等問題導致企業擴大失敗。深層次分析,這些企業在成長的過程中面臨的人力資源的風險超過瞭業主（及其企業元老）決策能力所能控制的范民營企業人力資源管理面臨三大風險。一是繼承人的風險。繼承人接班對大多數民營企業是致命的。民營企業準備將權力從一代傳給下一代之際，正是其最容易受傷之時，交接班進程一旦出現失誤，往往會導

2、致企業失去其對公司的控制權，嚴重的可能會使民營企業分崩離析。①內耗。在企業權力轉移中，受雇用的管理階層不可能是中立的，他們必然會收到企業元老的威脅利誘，或者被卷入企業矛盾漩渦中，或者作為“內部人”乘機挪用企業財産。②分裂。當多個民營企業繼承人激烈地爭奪民營企業的財富和權力的時候，往往容易産生某位企業元老帶領自己的追隨者另立門戶的現象。③喪失控制權。這類危機在企業股份公司中最容易發生。企業元老的意見不一致，很容易被非企業元老的第三方“奪權”O二是企業元老退出機制的風險。企業發展到一定規模後，企業元老在生産經營中表現的作用就開始有所變化。隨著企業規模的不斷壯

3、大，一般元老已無法擔當重任；需要非企業的人才來填補和替代重要的位置。由於企業元老與民營業主的血緣、親緣關系，他們在企業中占據要職，通常對外來的資源和活力產生一種自然的排斥。社會有效資源不能順利進入企業，企業也就很難整合各種資源實現根本性的進步。此時的企業元老對人力資源引進的排他性，在競爭日益全球化、分工越來越專業化的時代，無異於作繭自縛。三是引進職業經理人的風險。其一，在企業元老看來，職業經理人的到來會威脅到他們的工作，尤其是在那些被民營企業“精簡”下來的企業元老看來，正是職業經理人的到來，他們才被迫從以前的崗位上退下來。其二，從外部的環境看，由於我國的

4、信用制度不完善和職業經理人市場不健全，經理人容易產生不誠信行為。要想成功地應對上述挑戰，應采取下列對策一、繼承人的培養民營企業要延續，必須有一個強有力的繼承人。繼承人的選擇方式一般有以下三種：血緣關系（直系血親為主，旁系血親為輔），非血緣關系（聯姻的方式，收養的方式，選擇外姓人）和建立現代企業繼承人制度。我國鮮見有建立現代企業繼承人制度的民營企業，比較成功的民營企業都是從血緣關系（如浙江萬向集團總裁魯冠球、紅豆集董事局主席周耀庭、華西集董事長吳仁寶、橫店集團董事長徐文榮表示將把他們的位置傳給他們的兒子）和非血緣關系（如船王包玉剛隻有三個女兒，因此，他挑選

5、瞭一位女婿做企業繼承人）來挑選繼承人的。其中在非血緣的關系中，選擇外姓人的方式比較少見。為瞭傢庭企業的延續，傢庭業主及傢庭成員應確定1—4名優秀的傢庭候選繼承人，人力資源部門根據候選繼承人的興趣、愛好、個性等安排他們選擇合適的專業學習；為候選繼承人設定一個崗位並安排幾名高層經理輪流對候選繼承人進行培訓；人力資源部門應當不斷地將候選繼承人的學習、工作狀況反饋給企業決策者。經過一段時期的考察後,人力資源部門就各個候選繼承人在考察期內所取得的績效寫出報告，並提交給企業決策者，由企業決策者綜合人力資源部門並參考髙層管理者的意見確定企業繼承人。同時合理安排落選者,

6、如果其能力較強，同時願意留在企業，可以培養成為企業經理;如果不願意留在企業，可以參考後面的企業元老退出機制中所采用的方法。在確定瞭未來的權力核心後，人力資源部門應按照企業決策者的要求制定出詳細的培養計劃。由於這種培養計劃是戰略性的，所以培養方案特別全面，包括十個方面：情商培養；普通教育培訓；專業培訓；現代技能培訓；身體素質訓練；威信的培養；熟悉企業崗位；社交培訓；禮儀培訓；“一把手”培訓二、民營企業元老的退出機制一是要經常溝通。建立民營企業元老退出機制就要“安排”一部分跟不上企業發展的企業元老。裁員對企業對員工都是一件痛苦的事情，對企業元老尤其如此。當業

7、主做出裁減企業元老的決策時，說明企業已經或即將面臨嚴重的生存危機。業主應該主動與企業元老溝通公司目前的狀況。在非民營企業中，企業將情況告訴給員工，不僅可以得到員工的認同而且更能激發員工的隊意識。在民營企業中就不一定能夠得到企業元老的認同，所以受到的阻力也會更大。企業要耐心做好每一個被裁掉的企業元老的思想工作，業主的決策應該要有魄力，不能猶豫不決。二是如何安置退出的企業元老。企業元老從企業經營決策中陸續退出,是民營企業由業主制這樣一種簡單組織形式不斷向現代企業制度轉化的過程，也即企業在全社會范圍內整合資源、利用資源能力不斷提高的過程。世界上有不少的民營企業

8、順利地轉變為以契約和財產為基礎的社會企業。退出機制建立得越早，轉型的阻力越小。如