关于TQM的有效实施研究

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1、关于TQM的有效实施研究谭光燕工业工程2010244009摘要：文章建立了一个棊于TQM(TotalQualityManagement)全面质量管理的模型，即生产线的工人需要完成包括标准生产和继续提升生产的双重任务。文中假设工人能够通过转换将两种类型的工作有效地整合起來。工人可以自山选择是在两种类型工作间互和转换还是仅完成标准生产而避免继续提升生产。转换生产和单一生产分别对应着不同的绩效产出，相关研究表明选择转换牛产的工人工作压力低，工作满意度高。此外，TQMI作绩效突出的方案中选择转换牛产的工人比例数

2、明显更高。关键词：TQM；角色冲突；任务压力；转换；回避0引言血临着变化竞争的压力，许多企业都在追求TQM以恢复英竞争优势，但是他们发现计划的有效实施难以得到保障，很多次都未能在质量和效率上取得预期的收益。学者认为，匮乏的领导力，不适宜的培训，资源的缺乏，项日口标的混淆及文化阻力是造成这种结果的根本原因。我们认为这些根本原因可能是计划难以实施的基础。在这些根本原因的基础上将各项工作进行整合，使得TQM明显改善工作计划的方式，所冇的组织成员也就需要新的行为、任务及责任意识來适应新的工作方式。Katz和Ka

3、hn曾说过“想出好想法并把其送给管理部门并不是工人传统意义上的工作”。和比之下，TQM的有效实施需要生产线上的工人产生提高质量、效率和速度的新想法。要产生这种想法，工人的必须把自己视为团体中的一员，并养成思考的习惯，随时随地激发灵感。我们称这种形式的行为为TQM任务或者工作，它要求牛产线上的工人不仅要会重复操作标准化生产工作及思考如何改善产品，还要会通过转换将两种工作有效地整合起來。因为这些任务的整合是非常闲难的，TQM的实施往往经常失败，所以在TQM任务中工人常常是选择避免思考或者继续提升生产。根据这

4、个思想，木文构建了一个概念模型，用以探索在TQM工作中生产线上工人整合“做”和“思考”的内涵。1TQM的综述TQM曾经被定义为不同的概念，Chorn认为它是一种新的组织方式，Hayes和Wheelwright认为它是一个战略,Juran和Tuchman认为它是追求卓越，BuzzelRGale>Hauser及Clausing认为它是为了满足并超越客户需求而存在的。然而大部分学者一致认为TQM是建立在三个原则基础上的，第一个是以客户为中心，被定义为满足并超越客户的需求;第二个是持续改善，被定义为在组织过程中

5、渐进式创新以获得绩效的提升；笫三个是团队合作，被定义为与组织成员、顾客和供应商合作。这些准则使组织能够通过创造价值來满足当前及预期的客户需求。执行这三项原则通常要求在组织计划中冇“彻底改变”和“范式转移”。我们认为这种转移是组织工作将执行和概念两种任务结合到一份工作屮的根木性转换。木文对TQM的定义是依赖于March和Simon的类型学。March和Simon认为工作分为两种类型：一是程序化工作，这种工作的方式和目的都很明确；二是非程序化工作，这种工作的方式和目的都不明确。程序化工作可以惯性化，比如创造

6、工作特定输出的最有效方式可以通过测试和实验预先测定岀。和比之下，非程序化工作的方式和目的都很模糊不清以至于难以提询测定，其目标和路径通常是工作完成后才明确。依照March和Simon的思想，我们记程序化工作为“标准生产”，非程序化工作为“创新生产”。通过区分方法和目标，我们可以构建一个四单元格的矩阵，如图1所示。第三种类型工作是制度创新，其工作方式是程序化的而冃标是非程序化的。这种类型的工作跟“大规模定制”很类似。第四种类型工作早已被Tushman定义了，他的关于TQM的研究屮讨论了包含子组结构及性能的

7、特征子组和综合管理方案。这种类型工作的工作方式是非程序化的而目标是程序化的。这种工作有清晰、明确的程序化输出目标，但是会被所采収的执行工作方式所限定。如图1所示，我把这种工作或者任务记为“持续改善”。当做持续改善任务时，生产线上的工人需要识别问题，理解因果关系，并计划测试特定的方法来完成这项工作。这类改善并不能完全标准化，因为解决问题不是程序化的，不能预先确定，它依赖于创造性思维的挖掘。在这个意义上，TQM工作是“二元”的，它结合了两种明显不同的任务——标准化生产和持续改善,方式程序化标准化生产制度创新

8、非程序化持续改善创新生产或者说是执行和概念。程序化非程序化日标图1工作类型和关实证分析证实了我们的TQM工作的二元论oDohse分析了丰III系统,Klein和Adler描述了GM/ToyotaNUMMI合资金业，Womack调查了全球汽乍产业，这些实证显示，在很人程度上TQM是标准化工作。相关财务数据表明组织是如何运川科学管理的工具将工作标准化到一个连标准化生产的创始人泰勒都难以想象的程度。他们报告说当TQM完全被执行时，生产线上工人的L