【精品】案例分析及阅读资料

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1、软件需求是软件开发的最重要的一个输入，盂求风险也常常是软件开发过程中最大的一个风险，降低需求风险的一个重要手段就是需求评审，但是需求评审是所有的评审活动中最难的一个，也是最容易被忽视的一个评审。笔者曾经历过以卞的儿种失败的需求评审：案例一某领域专家A先生就某企业的成木管理系统做用户需求报告的评审工作，在评审会开始时间不长，就被在场的某企业的一位副总B先生打断，认为A先生提出的方案不适合本企业,A先生提出的管理改进方案在企业中无法实施。该副总提完意见后，•会的用户方人员纷纷跟随B先生的提出了他们的反对•意见，致使评审会无法再进行下去，最终该报告被用八否决。案例二某软

2、件公司内部举行产品的需求评审会，主要是公司内部的相关领域的专家参加，在评审会开始后不久，某领域专家就对需求报告中的某个具体问题提出了自己的不同意见，于是,与会人员纷纷就该问题发表自己的意见，大家争执不下，结果，致使会议出现了混乱状况,主持人无法控制局面，会议大大超出了计划评审时间。案例三某软件公司为某公司A做业务流程管理系统的需求评市会，当项目组人员在会议上宣读多达上百页的需求报告时，用户明确提出听不懂，致使会议不得不改口进行。案例四某软件公司在用户处开完物资管理系统的需求评审会后，与会人员在离开会议室时纷纷摇头，认为本次会议没有多少实际效果，完全是在走过场。案例

3、五某软件公司在公司内部举行产品的盂求评审会时，需求报告的执笔人与产品策划的主要策划人员的想法差別很大，致使需求评审会没有必耍继续进行下去。以上的现象可以在很多项目中都可以看到。概括起來，在需求评审中常见的问题是：◊需求报告很长，短时间内评审者根本就不能把需求报告读懂、想淸楚；◊没有作好前期准备工作，需求评审的效率很低；◊需求评审的节奏无法控制；O找不到合格的评审员，与会的评审员无法提出深入的问题；那么究竞如何做好需求评审呢？建议一：分层次评审我们知道用户的需求是可以分层次的，一般而言可以分成如下的层次：目标性需求：定义了整个系统需要达到的冃标；功能性需求：定义了整

4、个系统必须完成的任务；操作性需求：定义了完成每个任务的具体的人机交互；目标性需求是企业的高层管理人员所关注的，功能性需求是企业的中层管理人员所关注的，操作性需求是企业的具体操作人员所关注的。对不同层次的需求，其描述形式是冇区别的，参与评审的人员也是不同的。如果让具体的操作人员去评审冃标性需求，可能会很容易地导致“捡了芝麻，丢了西瓜”的现象，如果让高层的管理人员也去评审那些操作性需求，无疑是一种资源的浪费或者就会岀现案例三的情形。建议二：正式评审与非正式评审结合正式评审是指通过开评审会的形式，组织多个专家，将需求涉及到的人员集合在一起,并定义好参与评审人员的角色和职

5、责，对需求进行正规的会议评审。而非正式的评审并没有这种严格的组织形式，一•般也不需要将人员集合在一起评审，而是通过电子邮件、文件汇签其至是网络聊犬等多种形式对需求进行评审。两种形式各有利弊，但往往非正式的评审比正式的评审效率更高，更容易发现问题。因此在评审时，应该更灵活地利用这两种方式。建议三：分阶段评审应该在需求形成的过程中进行分阶段的评审，而不是在需求最终形成后再进行评审。分阶段评审町以将原本需要进行的大规模评审拆分成各个小规模的评审，降低了需求返工的风险，提高了评审的质量。比如可以在形成目标性需求示进行一次评审，在形成系统的初次概要需求后进行一次评审，当对概

6、要需求细分成儿个部分，对每个部分进行各个评审，最终再对整体的需求进行评审。建议四：精心挑选评审员需求评审可能涉及的人员包括：需方的高层管理人员、中层管理人员、具体操作人员、IT主管、采购主管；供方的市场人员、需求分析人员、设计人员、测试人员、质量保证人员、实施人员、项目经理以及第三方的领域专家等等。在这些人员中由于大家所处的立场不同，对同一个问题的看法是不相同的，有些观点是和系统的F1标有关系的，有些是关系不大的，不同的观点可能形成互补的关系。为了保证评审的质量和效率，需要精心挑选评审员。首先要保证使不同类型的人员的都要参与进來，否则很可能会漏掉了很重要的需求。其

7、次在不同类型的人员屮要选择那些真正和系统相关的，对系统有足够了解的人员参与进来，否则很可能使评审的效率降低或者绘终不切实际的修改了系统的范围。建议五：对评审员进行培训在很多情况下，评审员是领域专家而不是进行评审活动的专家，他们没有掌握进行评审的方法、技巧、过程等，因此需耍对评审员进行培训，同样对于主持评审的管理者也需要进行培训，以便于参与评审的人员能够紧紧围绕评审的目标来进行,能够控制评审活动的节奏,提高评审效率，避免发生案例一和案例二中出现的现象。对评审员的培训也可以区分为简单培训少详细培训两种。简单培训可能需要十几分钟或者几十分钟，需要将在评审过程屮的需要把握

8、的基本原则