构建人力资源管理体系

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1、做好人力资源管理打造企业的核心竞争力宋小平2007年9月30日海光管理方略助您走向成功1今日议题一、企业变革势在必行二、人力资源管理体系构建思路三、富邦公司的人力资源现状四、工作分析是基石五、培训体系是拉力六、本期作业2今日议题一、企业变革势在必行3企业成功陷阱企业成长和发展的内在战略转型要求——如何超越成功陷阱。企业可持续性发展的四个门槛。（1）产品成功企业成功（2）企业家个人的成功企业成功（3）单一机会（资源）的成功企业成功（4）不按规则的成功企业的成功泓淋电线未来发展的核心竞争力何在？！！！4中国企业家面临成功惯性思考的挑战——对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析（

2、煮青蛙的故事）。案例：中外企业家的忧患意识——任正非——“华为的冬天”到“巨大中华的冬天”张瑞敏——永远是战战兢兢、如履薄冰比尔·盖茨曾经告诉他的微软，要时刻怀有“距离破产只有18个月”的危机感,INTEL的格鲁夫称，只有偏执狂才能生存。生于忧患死于安乐5问题的提出很多企业在现实中面临的问题：人力资源管理与企业战略脱节，企业人力资源系统难以支撑企业战略目标的实现，难以形成企业核心能力的源泉；人力资源的战略理念在天上飘，但人力资源管理能力在地上缓缓移动。优秀人才留不住，没有核心管理团队；吃大锅饭，没有绩效考核；没有规范管理流程，管理混乱；凝聚力差，人心涣散；6勤于内耗而非攘外：围绕权力和利

3、益明争暗斗，管理者决策的基础不再是企业的战略实施和业务发展的需要，而是如何调节内部纷争，解决内耗和平衡个人利益，导致目标分散、协调困难、相互刁难的问题给企业的发展带来了巨大的内耗。企业里会出现四种主管7从行为上来看：改造是全面改善，核心是要明确责任，完善考核。改善行为日常行为人力行为点式行为改造行为阶段行为整体行为系统行为8问题型企业在管理方面的实质外在表现——人：忙乱不堪攻击抱怨能力封顶事：职能不清效率低下内耗严重实质是人的问题，是综合管理的问题不是责任感不是积极性不是上进心是管理平台的问题是游戏规则的问题是制度安排的问题9成长型企业的对策——必须要步入成熟思想要渐熟模式要催熟人才要成

4、熟保障目前经营护航未来发展管理模式10企业再造能给企业带来什么团队提升——观念转变技能转移主动提高管理有序——搭建管理平台沉淀管理模式激发管理活动经营顺畅——经营是钱耙子，管理是钱匣子管理的三个层次管理保障经营11应该怎样开展企业再造——一个关键观念心态：看法/态度信心：机制/文化信念：战略/愿景价值观－是非/得失/成败观念重塑为什么要重塑观念企业苦在观念里世界观决定方法论给他什么，也不如给他一个脑袋瓜企业观念价值观工作观市场观12两个整合——组织整合盘点——组织架构部门设置要求：满足目前满足未来再造——画上框：合理化/高效化/严格化切成块：连成线：流程13团队整合团队成员动起来能者上平

5、者让庸者下两个机制建起来动力机制压力机制绩效考核搞起来有组织有标准有方法14三个规范生产管理模式品质－组织流程方法核查效率－测算控制改进物流－确定物流标准掌控物流节点关注物流动态成本－改善体系控制体系15三个规范采购管理模式采购模式－供应商开发评审产品比价询价过程公开透明结果可追溯采购管理－建立控制程序规范业务流程健全过程记录降低采购费用16三个规范人力资源管理模式五系－选育用留汰六定－定职定岗定人定流程定标准定考核17具体部署打造管理平台，明确工作标准建立规范模式，理顺业务流程明确发展定位，塑造核心理念强化执行能力，固化行为习惯18今日议题二、人力资源管理体系构建思路19认识企业的核心

6、能力李嘉诚：做小生意者旨在谋利，做大生意者旨在谋人。20基于战略和能力的企业人力资源运行系统构建四大机制牵引机制激励机制约束机制竞争淘汰机制六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制制度流程技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理21人力资源六大运行系统1.基于战略的人力资源规划系统：战略决定人力资源的配置、储备和开发，根据企业发展战略确定自身的人力资源开发和规划，首先确保主业人才队伍的稳定和提高，不断加大其他相关专业人

7、才的培养、储备和开发，制定内部人才培养与外部人才引进计划，为企业未来向更广阔的行业挺进奠定坚实的人才基础。2.基于素质模型的潜能评价系统：企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功素质模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势。3.基于任职资格的职业化行为评价系统：企业的任职资格标准是对