中移动人力资源管理系统改进

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1、中移动人力资源管理系统改进项目会议(第一部分)2会议议程工作成果第一部分：薪资架构第二部分：绩效管理系统第三部分：绩效管理系统与薪酬框架相结合第四部分：股票期权计划下一步骤第一部分：薪资架构4中国移动薪资架构－综述根据7月17日项目会议的讨论结果，现将初步设计的薪资架构进行了如下修改：将山东移动的市场数据改为按照北京的数据用指数法换算对部分参数予以微调5薪资结构设计的考虑因素根据前次与贵公司确定的薪资结构设计基本思路，以及与贵公司高层访谈的意见，综合考虑中移三试点单位的目前状况，建议的薪资结构基于以下因素进行设计：所有等级的员工固定收入应与市场中位值（50分

2、位）保持一致，根据市场薪资的情况逐步拉开不同等级员工固定收入的差距，改变目前不同等级员工固定收入比较接近的现状中移将通过逐步调整固定收入与变动收入的比例，扭转目前中移员工收入中变动收入比例过高的现状通过上述调整，将员工的税前总收入调整到与市场一致，达到拉开不同等级员工税前总收入差距的目的中移将通过三年的调整，达到上述水平6薪资结构设计－说明为了减少新系统设计的误差，便于进行有效的成本分析，建议的薪资结构采用中移北京，河北，山东公司人力资源部提供的全部员工薪资数据进行设计此次设计的薪资结构中所用职级是采用Acenture全球职等系统进行评分，基于中移职位评估委

3、员会确定的原则及框架进行确定的，并不完全代表最终结果，仅为薪资结构设计之用根据Acenture薪资数据库的统计，薪资市场的年均变动幅度为5%至11％不等，故假设薪资市场在未来三年中的年变动幅度为8％7薪资结构调整建议－固定收入根据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第一步即比照市场薪资状况确定各职等的固定收入，具体调整过程为：确定整体固定收入薪资结构的中位值基准点确定整体固定收入薪资结构的级差确定各职等固定收入的带宽8固定收入调整建议－整体薪资结构中位值基准点北京河北山东在此次设计中，中位值的调整以第十一职等的具体数据作为整个薪资结构的基准点。9固定收

4、入调整建议－级差一般来说，级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定级差时有两个考虑因素：中位值级差过大－员工晋升的成本较高中位值级差较小－级别差异过小，使提升的员工不能得到相应的奖励。考虑到变动幅度的整体分布，级差将循序渐进地根据职等，通过三年的调整到位。最终实现职等越高，收入相差越大的结构。职等17~19(高层管理人员)12~24%(逐年递增)18~23%(逐年递增)10~23%(逐年递增)职等12~16(中层管理人员)12~23%(逐年递增)17~23%(逐年递增)10~23%(逐年递增)职等6~11(专业人员及主管)5~23%(逐年递增)10~22%(

5、逐年递增)10~21%(逐年递增)职等1～5(一般员工)5~21%(逐年递增)5~20%(逐年递增)1~20%(逐年递增)北京河北山东10北京河北山东固定收入调整建议－级差调整过程11北京河北山东固定收入调整建议－中位值调整过程12固定收入调整建议－带宽各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。如果职位所涉及的技能与职责能在较短时间得以掌握，则此等级薪资的带宽较窄。而管理人员等较高的职位所需学习时间较长，继续提升的机会也较小，所以其相应的带宽较大。北京中移目前的薪资在各职等的带宽分布都较大，故我们将通过三次调整逐步将带宽调整到位，形成职等越

6、高，带宽越大的结构。职等17~19(高层管理人员)35~45%(逐年递增)35~45%(逐年递增)35~45%(逐年递增)职等12~16(中层管理人员)35~40%(逐年递增)35~40%(逐年递增)35~35%(持平)职等6~11(专业人员及主管)35~30%(逐年递减)35~35%(持平)35~35%(持平)职等1～5(一般员工)35~30%(逐年递减)35~30%(逐年递减)35~25%(逐年递减)北京河北山东13北京河北山东固定收入调整建议－带宽调整过程14由于目前中国移动三试点单位的薪资结构中固定收入即基本工资普遍较低，与市场状况相去甚远。因此根据

7、前述之设计，员工的固定收入普遍呈上涨趋势，并且职等越高的员工其固定收入的变动幅度越大：固定收入调整建议－固定收入变动幅度15北京河北山东固定收入调整建议－固定收入变动幅度16薪资调整建议－固定收入市场比较固定收入经过调整后，最终实现的中移固定薪资与市场固定收入比较的状况为：注：100%即为达到市场50分位水平具体来看，三试点单位各职级的员工固定收入与市场相比呈上升趋势，仅中移河北1－5级员工由于目前固定收入大大高于市场50分位，因此调整后固定收入与市场相比呈下降趋势。17北京河北山东固定收入与市场中位值比较详细情况18薪资调整建议－变动收入占固定收入的比例根

8、据建议薪资结构设计的思路，薪资结构调整建议的第二步即