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1、结算中心在加强集团企业资金管理中的作用摘要：本文通过分析现代集团企业在资金管理上遇到的普遮性问题,提出以资金结算中心为主体的资金管理解决方案,并对资金结算中心的管理模式和运作流程做了探讨。 关健词：集团资金结算中心丰来,随着企业改革的不断深化和企业间的资允重组力度进一步加大,企业规模迅速扩张,集团公司大量涌现,但随之而来的却是企业内部财务资金管理制度建设的相对滞后,其突出表现在财务预算管理“虚”,资金结算管理“散”,监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后,效率低下等方面,这些与企业改革和发展的要求不相适应。 一、集团资金管理面
2、临的问题分析、预算制度虚,资金管理乱。目前仍有相当多的企业没有建立健全预算管理制度,导致经营决策没有依据,大多数时候靠拍脑袋。而有些企业虽然表面上建立预算制度但并没有把预算作为企业组织生产经营活动的依据,编制不严谨,修改更随意,使预算成为摆设。由此导致资金的收支缺乏统一的筹划和控制,随意性大,使用混乱,占用不尽合理,挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生,导致现金流量不平衡,支付能力不足,企业要么靠借新还旧来维持经营,要么面临倒闭的困境有的企业预算不切实际,指标不科学,缺乏严密的计量标准和考核依据,成本费用约束软弱,应摊不
3、摊,该提不提,盈亏不实有的企业年末账面利润看似不少,但大部分是应收账款,导致大量的不良资产,长期挂账,资金运作极度困难,时常难以支付到期的债务。无法时资金使用过程监督、控制,对结果的考核没有力度。企业资金的流向不清楚,与控制脱节,小金库、体外循环现象严重,事前没有必要的控制或者控制不严,事后审计监督仅仅是走过场,缺乏可行的考核办法。例如有的企业对子公司的投融资情况、资金收支、对外担保等或有负债、利润分配等重大决策信息掌握不全,投资决策随意性大。有的企业领导对本单位财务状况说不清,财务人员对经营情况又不甚了解,且处于从属地位,加
4、上内部审计制度不健全,社会审计受利益驱动走过场,很多时候只能按领导的意图处理账务,造成“财务管理跟着会计核算走,会计核算跟着领导意志走”,财务监督乏力、滞后,资金跑冒滴漏依然严重。资金分散经营,使用效率低下。由于企业集团内部多级法人的结构,导致资金在各级法人单位中分散占用,有的企业资金过剩却苦于没有好的投资项目,而有的企业却因资金紧张在经营上捉襟见肘,从整个集团看一方面存在富余的资金,而另一方面外部贷款却又居高不下,造成极大的浪费和过高的成本。例如有的企业子公司多头开户,资金失控,沉淀严重。一些集团旗下各子公司设立的账户少则数
5、百,多则逾千。若一个户头上一万元,几百个户头就是上千万。管理方式和手段落后。许多企业集团内部各子公司还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营情况和财务状况,不能利用先进的信息技术。会计核算随意性大,而财务报表编制又不实,加上受不规范的人为因素影响等,导致信息严重失真,合并的会计报表掩盖了子公司的实际经营状况和突出问题。特别是由于许多集团尚本建立必要的电子计算机财务信息传递、核算、查询和监控系统,集团公司或出资人很难及时了解掌握各子公司的财务动态,信息滞后、效率低下的问题十分突出。 二、建立集团资金结算中心控制
6、资金流动针对集团资金管理面临的问题,其原因总结有以下两点一是缺乏集中管理的体制。随着最近几年集团的迅速发展和扩张,过去的分权管理模式已明显不适应扁平化集中管理的要求,企业内部管理对集权与分权的度把握不够,集团内部难以形成具有高度集中权威的管理指挥系统,缺乏统一的规章制度,投融资虽然有所限定,但难免各自为政,资金结算、对外支付自行其事,存在内部二角债现象,预算与控制脱节。二是管理的手段和方式不能适应集团高速发展的需要。目前集团采用的传统管理手段和方式已不适应现代企业管理模式的变革,虽然有些下属企业的信息化建设比较早,但由于手段的
7、落后致使企业难以及时了解市场需求的变动情况和经营决策所需要的数据,运营成本构成不清,控制不力,传递不畅,应变能力差,企业内部形成一个个封闭的信息孤岛,数据流动不畅,利用价值低,无法实现集团的集中管理,缺乏有效的手段来实施监督和控制。因此解决办法是对集团资金进行集中管理,做到资金的集中计划、集中控制、集中筹措,“你的钱,我看着你花”。集中管理是现代企业管理发展的趋势,现在集团企业越来越向大型化发展,以核心企业为中心通过参股、控股、融资等多种纽带形成了多层次的内部组织结构,由此形成生产能力和技术能力极强的企业联合。在这种发展趋势下
8、必然导致经营多元化、成员多元化、文化多元化和结构层次化。在集团内部如何把握好集权与分权的度成为问题的焦点。在此,我们倡导的集中管理模式不等于集权,我们讲的集中是要为集团企业建立一种管理体系和机制,形象的说就是在集团内部制定好游戏规则标准体系基础上的业务流程和业务规范,放权给下
