管理学课程第十八章组织

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1、第八章　组织8.1组织设计8.2人员配备8.3组织力量的整合导入案例:王厂长的等级链28.1组织设计8.1.1组织与组织工作:组织(Organization)：正式的有意形成的职务结构或职位结构组织工作(Organizing):明确所需要的活动并加以分类;对为实现目标必要的活动进行分组;把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权);为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。33.确定管理幅度，划分管理层次所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。影响管理幅度的因素主管、部属能力的高低。工作的性质。对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。信息、交通传递方

2、式的便捷程度。组织内部制度完善状况。4所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。5InsertFigure15.7here扁平式组织结构高长式组织结构6锥型结构与扁平式组织结构141664256102440961162564096管理幅度416管理层次74管理人员数1365273管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越小，管理层次则越多。7锥型结构与扁平式结构之比较1．锥型结构的特点⑴优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机

3、会。⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。2．扁平式结构的特点⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机构精简、工作效率较高。⑵缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求高；横向沟通与协调难度大。84.组织设计的任务组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。《职务说明书》要求能简单而明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力;与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的基本条件。98.1.2组织设计的原则（P393）⑴因事设职与因人设职相结合的原则使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有

4、能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。⑵权责对等的原则⑶命令统一原则108.1.3组织设计的影响因素分析1、经营环境对企业组织设计的影响2、经营战略对企业组织设计的影响3、技术及其变化对企业组织设计的影响4、企业发展阶段对企业组织设计的影响5、规模对企业组织设计的影响118.1.4.组织结构的常见形式1.直线制2.职能制3.直线职能制4.事业部制5.矩阵制6.动态网络型结构12厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长直线制组织结构131.直线制特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权

5、明确缺陷:领导要求高14厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织结构152.职能制特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥优点:分工细;弥补行政领导的不足缺陷:多头领导,削弱统一指挥16厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制组织结构173.直线职能制特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门

6、。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。缺陷:直线与参谋间的矛盾18总经理人事处计划处供应处设备处财务处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理汽车用电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室销售服务部事业部制组织结构194.事业部制(斯隆模型;联邦分权化)特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力优点:统一管理;多种经营;专

7、业化分工缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题20职能部门(1)职能部门(2)职能部门(3)职能部门(4)A项目小组A项目小组A项目小组总经理矩阵制组织结构215.矩阵组织结构(非长期固定性组织)特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性缺陷:短暂性;多头领导226.动态网络型结构a.基本内容和模式：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等