以知识管理战略为中介变量的组织文化与创新能力关系研究

《以知识管理战略为中介变量的组织文化与创新能力关系研究》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在学术论文-天天文库。

学校代码：10327学号：MG10002013硕士学位论文以知识管理战略为中介变量的组织文化与创新能力关系研究院系：工商管理学院专业：企业管理研究方向：企业组织与战略姓名：闵龙指导教师：袁界平完成日期：2012年12月20日答辩日期：2013年01月08日 RESEARCHONRELATIONGSHIPBETWEENORGANIZATIONCULTUREANDINNOVATIONCAPABILITY：KNOWLEDGEMANAGEMENTSTRATEGYASTHEMEDIUMADissertationSubmittedtoNanjingUniversityofFinanceandEconomicsFortheAcademicDegreeofMasterofManagementBYMinLongSupervisedbyProfessorYuanJiepingSchoolofBusinessAdministrationNanjingUniversityofFinanceandEconomicsJANUARY2013 学位论文独创性声明本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的研究成果。其他同志对本文的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明并表示了谢意。作者签名：日期：学位论文使用授权声明本人完全了解南京财经大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此规定。作者签名：导师签名：日期： 摘要随着世界经济全球化，企业间的竞争日趋激烈。在此背景下，唯有创新才能使企业获得核心竞争能力，实现可持续发展。相比世界发达国家，我国企业研发投入还较低，自主创新能力不足已经成为制约我国企业发展的瓶颈。最新研究表明，组织文化是影响企业创新能力的一个关键性因素。因此，本文从知识管理战略的角度出发，探讨组织文化与创新能力的关系，以期为我国企业提升创新能力尽一点绵薄之力。本文以知识管理战略为中介变量，探讨了组织文化与创新能力的关系。大多数研究都是采用知识管理活动的某一个方面作为中介变量，少有研究从知识管理战略的视角来探讨。本文采取理论分析、实证分析和案例分析相结合的方法，探讨了组织文化、知识管理战略和创新能力之间的关系，并把组织文化分为宗族型文化、创新型文化、层级型文化和市场型文化四种类型，将知识管理战略分为编码化战略和人际化战略两种类型。研究得出了以下若干结论：宗族型文化和创新型文化倾向于选择人际化战略，层级型文化倾向于选择编码化战略；人际化战略对创新型文化与创新能力之间的关系存在中介作用，编码化战略对层级型文化与创新能力之间的关系存在中介作用。从以上结论出发，本文以X公司为案例进行了进一步地阐述，以期为企业提升创新能力提供实际参考；最后，提出了对未来研究的展望。关键词：组织文化；知识管理战略；创新能力I ABSTRACTWiththeglobalizationoftheworldeconomyandtheincreasinglyfiercecompetitionamongenterprises,innovationcanenableenterprisestoobtaincorecompetenciestoachievesustainabledevelopment.However,theR&DinvestmentinChinaisstillverylow.AndthelackofindependentinnovationcapabilityhasbecomeabottleneckwhichrestrictingthedevelopmentofChina'senterprises,comparedtothedevelopedcountries.Recentstudieshaveshownthatorganizationalculturehasbeenthekeyfactoroftheenterpriseinnovationcapability.Thispaperattemptstoexploretherelationshipbetweenorganizationalcultureandinnovationcapability,fromthepointofviewofknowledgemanagementstrategy,thatprovidessomeguidancesforChineseenterprisestoenhanceinnovationcapability.Inthispaper,theknowledgemanagementstrategyisthemedium.Itexploredtherelationshipbetweenorganizationalcultureandinnovationcapability.Mostofthestudieswerebasedononeofknowledgemanagementactivitiesasthemedium.Fewstudiestoexploretherelationshipbetweenorganizationalcultureandinnovationcapabilityfromtheperspectiveofknowledgemanagementstrategy.Thispapertooktheoreticalanalysis,empiricalanalysisandcasestudiestoexploretherelationshipamongorganizationalculture,knowledgemanagementstrategyandinnovationcapability.Inthispaper,theorganizationalculturewasdividedintoclanculture,innovativeculture,hierarchycultureandmarketculture;theknowledgemanagementstrategywasdividedintopersonalitystrategyandcodificationstrategy.Themainconclusionsofthispaperareasfollows:clancultureandinnovativeculturetendtochoosepersonalitystrategy,andhierarchyculturetendstochoosecodificationstrategy;thepersonalitystrategyismediumofthepositiverelationshipbetweeninnovativecultureandinnovationcapability,andthecodificationstrategyismediumofthepositiverelationshipbetweenhierarchycultureandinnovationcapability.ThispaperchooseXcompanyasrhestudycase,whichelaboratedfurtherlyinordertoprovidepracticalrefrenceforenterprisestoenhanceinnovationcapability.Finally,itposedtheoutlookforfutureresearch.KEYWORDS：OrganizationalCulture，KnowledgeManagementStrategy，InnovationCapabilityII 目录摘要....................................................................................................................IABSTRACT..........................................................................................................II第一章绪论..........................................................................................................11.1研究背景...................................................................................................11.1.1现实背景..........................................................................................11.1.2理论背景………………………………………………………......11.2研究目的和意义.......................................................................................31.3研究思路与方法.......................................................................................31.4研究内容与论文框架...............................................................................41.5本文创新之处...........................................................................................5第二章文献综述..................................................................................................72.1组织文化研究综述...................................................................................72.1.1组织文化的定义与分类..................................................................72.1.2组织文化对创新的影响机制研究综述..........................................82.2知识管理战略研究综述...........................................................................92.2.1知识管理战略的定义与分类..........................................................92.2.2组织文化与知识管理战略关系研究综述....................................112.2.3知识管理战略与创新关系研究综述............................................122.3创新能力研究综述.................................................................................122.3.1能力理论的发展研究综述............................................................122.3.2创新能力研究现状........................................................................13第三章组织文化、知识管理战略和创新能力理论分析................................163.1组织文化与知识管理战略.....................................................................163.1.1竞争价值框架下的组织文化分类................................................163.1.2知识管理战略的内涵....................................................................183.1.3组织文化与知识管理战略的关系................................................193.2知识管理战略与创新能力.....................................................................223.2.1创新能力的定义............................................................................223.2.2知识管理战略与创新能力的关系................................................223.3组织文化、知识管理战略与创新能力三者的关系.............................23III 第四章组织文化、知识管理战略和创新能力实证分析................................254.1概念模型与指标体系.............................................................................254.1.1概念模型的总体框架....................................................................254.1.2各变量的维度划分........................................................................254.1.3指标设计体系和来源说明............................................................264.2问卷设计与发放.....................................................................................284.2.1问卷设计原则................................................................................284.2.2问卷设计过程................................................................................294.2.3问卷的发放和有效性控制............................................................294.3数据分析与相关结果.............................................................................344.3.1效度与信度检验............................................................................344.3.2回归分析........................................................................................37第五章组织文化、知识管理战略和创新能力案例........................................435.1X公司的概况.........................................................................................435.2X公司组织文化构建.............................................................................445.2.1宗族型文化的构建.......................................................................445.2.2创新型文化的构建.......................................................................455.2.3层级型文化的构建.......................................................................465.2.4市场型文化的构建.......................................................................475.3X公司知识管理战略的实施.................................................................485.3.1编码化战略的实施.......................................................................495.3.2人际化战略的实施.......................................................................495.4X公司组织文化提升创新能力的机制.................................................515.4.1激励机制.......................................................................................515.4.2协调机制.......................................................................................51第六章研究结论与展望....................................................................................526.1研究结论.................................................................................................526.2研究局限性与展望.................................................................................54参考文献..............................................................................................................54附录......................................................................................................................59攻读硕士学位期间发表的论文..........................................................................62后记......................................................................................................................63IV 南京财经大学硕士学位论文第一章绪论1.1研究背景1.1.1现实背景2011年11月，美国加州大学和雪城大学3位教授合作撰写的一份名为《捕捉苹果全球供应网络利润》的报告称，2010年苹果公司每卖出一台iPhone，就独占其中58.5%的利润；占有利润排在第二的是塑胶、金属等原料供应国，占去了21.9%；作为屏幕、电子元件主要供应商的韩国，分得了iPhone利润的4.7%；其他利润分配依次是：未归类项目占去4.4%，非中国劳工占去3.5%，苹果公司以外的美国从业者获得2.4%，中国大陆劳工获得1.8%，欧洲获得1.8%，日本和中国台湾各获得0.5%。当一台iPhone在中国完成组装并出口至美国时中国从一台iPhone获得的附加值不到10美元，大部分价值都进入了美国本土的苹果公司。无独有偶，我国国内市场童车售价大概三四百元，而好孩子集团开发的运动休闲型童车在欧洲市场的批发价就达到700多欧元（折合人民币近8000元）。这都归功于好孩子集团始终坚持自主创新。时至今日，好孩子已经拥有了2300项专利技术，几乎做到了每半天就有一项新产品问世。从这两个案例中我们可以得出：自主创新已经成为企业获取利润，提升核心竞争力的关键因素。然而，在2009年的科学研究与试验发展活动中，我国共有4.6万个企事业单位参与，调查得出：（1）企业研发强度（研发支出占主营业务收入比重）较低，该调查得出我国企业的研发强度为1.86%，与世界领先国家3%左右的水平相比仍有较大差距；（2）企业自主研发能力不足，2009年我国大中型工业企业中有发明专利授权的企业仅占4.7%，共有授权发明专利约每三家企业有一件。从数据分析可以看出，我国企业研发投入强度较低，自主创新能力薄弱，这已经成为制约我国社会经济发展的瓶颈。因此，在当今快速变化和激烈竞争的经济环境中，企业需要不断地提升自主创新能力，才能适应环境的变化。1.1.2理论背景PeterSkarzynski&RowanGibson(2007)通过对GE、IBM、P&G等众多企业1的案例分析表明，组织文化已经成为企业创新能力提升的关键要素。在以往文献中，关于组织文化与创新或创新能力关系的研究有很多，如CharlesO'Reilly(1989)，Denison&Neale（1996），TereMA.mabile(1997)，Brockman、1.Skarzynski,P.,Gibson,R.InnovationToTheCore:ABlueprintForTransformingTheWayYourCompanyInnovates[M].BostonMassachusetts:HarvardBusinessSchoolPress,2007:302.1 南京财经大学硕士学位论文Mogran&NicholasNegroponte(2003)，孙爱英等（2004），陈衍泰、河流等（2007），邹艳、张雪花、赵晖（2008），张炜、高静、黄雪讯（2010）等。其中，Denison2&Neale（1996）认为组织文化有利于提高组织绩效和促进产品创新；Brockman&Mogran（2003）研究指出，在组织的所有层次上形成一致的战略性意图，有利于增加员工积极参与知识创造和技术创新的热情和满意度，有利于提高企业绩3效和创新效率；孙爱英等（2004）研究了官僚型文化、支撑型文化、创新型文4化对于技术创新的两个不同方式（渐进创新和突变创新）的不同影响。然而，组织文化代表了一个企业的价值观，它并不能直接作用于企业的创新能力。因此组织文化是影响创新能力的基础性因素。20世纪90年代以来，国内外学者们纷纷提出知识管理战略对企业创新发展的重要作用。在知识管理战略前因变量的研究中，Zack（1999）、Despres&Chauvel（2002）、马宏建和芮明杰（2007）等学者指出知识管理战略受到外部环境、组织文化、组织结构等情境因素的影响；在知识管理战略实施效果的研究中，Schulz&Jobe（2001）、Choi&Lee（2003）、Liao（2007）、李忆与司有和（2009）等学者指出知识管理战略的实施对企业创新绩效产生直接的影响，并最终影响企业绩效。因此，知识管理战略是影响创新能力的直接性因素。由于内隐效用机制，组织文化往往通过中介变量对创新能力产生影响（张炜、5高静、黄雪讯，2010）。许多研究表明，组织文化可以通过存储、提取、交流和分享知识（或知识共享）来有效增进组织的创新能力（M.Lemon&P.S.Sahota，2004；谢洪明、王成等，2006；洪军、徐玖平，2008；邹艳、张雪花等，2008）。其中，存储、提取、交流和分享知识或知识共享都属于知识管理的活动，每一种存储知识、提取知识、分享知识的方式或知识共享的方式都是一种知识管理的基本框架，而知识管理活动的基本框架、流程和侧重点所作出的方向性选择即是知识管理战略。但现有研究中并未真正从知识管理战略角度来研究组织文化与创新能力的关系，而是从某一种知识管理活动来解释组织文化对创新能力的影响。因此，针对目前研究的不足，本文主要研究以下三个问题：（1）在阅读、分析相关文献的基础上，研究组织文化、知识管理战略、创新能力三者之间的关系，具体包括：组织文化与知识管理战略的关系，知识管理战略与创新能力的关系以及组织文化、知识管理战略和创新能力三者的关系；（2）以知识管理战略为中介变量，探讨组织文化与创新能力的关系，并加以实证检验；2.DensionDR,NealeWS.DensionOrganizationalCultureSurvey[M].AnnArbor:Aviat,1996:33-35.3.BrockmanBK,MorganRM.TheRoleofExistingKnowledgeinNewProductInnovativeness,Performance[J].DecisionSciences,2003,34(2):385-419.4.孙爱英，李恒，任峰.组织文化与技术创新方式的关系研究[J].科学研究，2004(8)：432-437.5.张炜，高静，黄学讯.创新文化及其作用机制的研究述评[J].科技研究管理，2010(11)：7-9.2 南京财经大学硕士学位论文（3）以X公司为案例，研究了组织文化通过知识管理战略提升企业创新能力的机制，进一步验证理论假设，为我国企业提升创新能力提供实际经验指导。1.2研究目的和意义诚如前所述，已有研究在组织文化、知识管理战略以及创新能力之间还存在一些不足，因此，本文以期进一步丰富相关理论分析——研究组织文化与知识管理战略之间的匹配关系；并以知识管理战略为中介变量，对组织文化与创新能力关系作进一步研究，更深入地解构组织文化提升创新能力的机制。当前，自主创新能力薄弱已成为我国企业发展的瓶颈，而组织文化是提升创新能力的关键因素。因此，本文期望通过以知识管理战略为中介变量研究组织文化与创新能力之间的关系，为企业在实施知识管理战略和提升创新能力方面提供一些指导；此外，通过组织文化与知识管理战略的关系研究以期为企业在组织文化变革与创新、知识管理战略推进与实施方面提供参考，从而使企业更好地发挥组织文化通过知识管理战略提升创新能力的作用。1.3研究思路与方法本文在前人研究基础之上，基于大量的文献阅读和企业调研，分析了组织文化、知识管理战略和创新能力之间的关系，并加以实证检验；通过案例分析探索组织文化通过知识管理战略影响创新能力的机制，以期为我国企业运用组织文化提升创新能力提供一些指导。本文采取了文献研究法、问卷调查与分析法、统计分析法、案例分析法等方法。（1）文献研究法。本文涉及的理论知识有组织文化、知识管理战略和创新能力等相关理论。通过文献研究法，搜集学术界已有的中文及英文文献资料，将这些资料加以分析、整理、总结、归纳，形成本文的理论基础。（2）问卷调查与分析法。借鉴相关文献，运用问卷调查法和访谈法，发放调查问卷，调查企业的组织文化、知识管理战略和创新能力。（3）统计分析法。利用SPSS软件对调查研究和访谈得来的数据进行统计分析，并加以验证。（4）案例分析法。选取江苏X公司作为案例，研究其组织文化、知识管理战略和创新能力，并对其进行定量分析和定性评价。3 南京财经大学硕士学位论文1.4研究内容与论文框架总体而言，本文以“组织文化—知识管理战略—创新能力”为主线进行研究。具体来说，本文的内容主要分为六个章节：第一章绪论，包括研究背景、研究的目的和意义、研究思路和方法、研究内容与论文框架以及本文的创新之处；第二章文献综述，包括组织文化、知识管理战略和创新能力的相关文献综述；第三章组织文化、知识管理战略和创新能力理论分析，本章在第二章的基础上，主要探讨组织文化、知识管理战略、创新能力之间的关系，具体包括组织文化与知识管理战略的关系、知识管理战略与创新能力的关系以及组织文化、知识管理战略与创新能力三者的关系，并提出理论假设；第四章组织文化、知识管理战略和创新能力三者关系的实证分析，本章利用实证分析法来检验第三章提出的理论假设，包括概念模型与指标体系、问卷设计与发放、数据分析与相关结果；第五章组织文化、知识管理战略和创新能力三者关系的案例分析，本章以江苏X公司为例，以案例分析方法进一步佐证实证分析的结论，包括X公司的概况、X公司组织文化的构建、X公司知识管理战略实施、X公司组织文化通过知识管理战略提升创新能力的机制；第六章研究结论与展望，本章总结了本文的研究结论并对未来研究提出展望。论文框架图如图1.1所示。4 南京财经大学硕士学位论文绪论文献综述组织文化知识管理战略创新能力理论分析实证分析X公司案例研究结论与展望图1.1论文框架图1.5本文创新之处（1）研究视角创新。尽管国内外对组织文化与创新或创新能力的研究较多，但学者们大多以知识的分享、交流、存储等作为中介变量，并未真正从知识管理战略角度来研究组织文化与创新能力的关系。本文以知识管理战略为切入点，将知识管理战略作为中介变量，运用理论分析、实证分析与案例分析相结合的方法，探讨知识管理战略对组织文化与创新能力关系的中介作用。这属于组织文化领域和创新领域的前沿问题。（2）观点创新。在组织文化与知识管理战略关系上，目前国内文献中主要体现了两种观点：一是知识管理战略要适应组织文化；二是知识管理战略的实施会导致组织文化发生改变。本文在文献归纳总结的基础上，综合分析了上述两种5 南京财经大学硕士学位论文观点，认为知识管理战略和组织文化的关系是相辅相成的：从短期来看，知识管理战略要适应现有的组织文化，才能保证知识管理战略的实施取得预期效果；从长期来看，知识管理战略的实施可能会导致组织文化价值观发生潜移默化的改变，并通过一段时间的调整而稳定下来，而新的组织文化又会导致知识管理战略的变化。此外，本文还提出，短期内组织文化与知识管理战略之间存在相互匹配的关系。6 南京财经大学硕士学位论文第二章文献综述2.1组织文化研究综述2.1.1组织文化的定义与分类自20世纪70年代著名的组织行为学教授S.M.Davis在其《比较管理——组织文化展望》一书中，率先提出组织文化这一概念始，学者们对组织文化的定义就众说纷纭。Ouchi(1981)认为组织文化代表了一个公司的价值观，这些价值观6会成为员工活动、意识和行为的规范。Peters&Waterman（1982）提出组织文7化应该是所有员工共同遵守的价值观念，即大家心甘情愿接受的行事法则。Robbins（1989）指出组织文化是一种组织内相当一致的知觉，具有共同的特征，是可描述性的，能够对不同的组织进行区分，且整合了个人、团体与组8织的系统变量。在众多的定义中，许多学者认同Schein(1992)提出的定义：组织文化是当组织在调试外部环境和整合组织内部的过程中，所形成的基本假设。当组织能有效运作时，这些基本假设才会用来教导新进成员去接受、9思考和感觉相关的问题。因此，组织文化代表了组织的价值观，是组织成员共同遵守的行动准则，并会用来教导新进成员。以往文献中关于组织文化类型的研究也较多，其中对组织文化作出经典分类的学者主要有Ansoff（1979），Deal&Kennedy（1982），Wallach（1983）以及Cameron&Quinn（1999）等。Ansoff（1979）从组织对待风险与接受变革的角度区分，将文化分为5种类型:（1）稳定型文化：规避风险、不愿接受改变；（2）被动型文化：能容忍最小的风险，几乎不接受改变；（3）参与型文化：能接受相当的风险和一些改变；（4）探索型文化：考虑到风险与利益间的转换关系，愿意接受改变；（5）创造型文化：10接受并乐于承担新的风险，不断最求新的变革。Deal&Kennedy（1982）则把组织文化分为四种类型：（1）硬汉文化：强调个人英雄主义、热衷于具有挑战性的工作、反应灵敏、工作要求完美，人事流动率高；（2）努力工作/玩时尽兴的文化：工作时努力、享乐时尽兴，对工作持之以恒，喜欢选择风险小、回馈快的方式来获得成功；（3）以公司为赌注的文化：决策中存在赌博性质，影响面广，时间经历长；（4）重视过程的文化：按规则办6.Ouchi,W.G.TheoryZ.Reading[M].MA:Addison-Wesley,1981:76.7.Peters,T.J.,Waterman,R.H.InResearchofExcellence:LessonsfromAmeriea’sBest-RunCompanies[M].NewYork:HarperandRow,1982:205.8.Robbins,S.P.OrganizationalBehavior[M].UpperSaddleRiverNewJersey:Prentice-Hall,200:232-234.9.Schein,E.H.,OrganizationalCultureandLeadershiP[M].SanFraneiso:Jossey-Bass,1992:219.10.Anosoff.H.I.StrategicManagement[M].London:Macmillan,1979:65-67.7 南京财经大学硕士学位论文11事，不愿创新，态度消极。Wallach（1983）依据组织内成员互动的情况，将组织文化分为三种类型:（1）官僚型文化：基于控制与权力基础，有清楚、明确的组织层级结构，标准化或固定化的工作性质；（2）创新型文化：倡导成员的创新性和挑战性，尊重成员的独特性，鼓励成员的冒险精神；（3）支持型文化：信任与支持程度高，鼓励员工参12与、团队合作与人际交流。Cameron&Quinn（1999）在竞争价值观框架的基础上将组织文化划分为四种类型:（1）宗族型文化：支持与信任程度高，鼓励参与和团队合作；（2）创新型文化:鼓励创新，允许冒险与尝试错误，接受风险与变革；（3）层级型文化:组织层级明确，工作标准化程度高，行事态度谨慎；（4）市场型文化：重视绩效13与效率，存在竞争机制，接受风险与变革。综上所述，学者们依据组织对风险的容忍程度、组织价值观、组织成员发展取向以及成员互动情况等判定因素，对组织文化作出了多种形式的分类。不同类型的组织文化所倡导的价值观不同，在对风险与变革的接受程度上有较大差异，从而对组织创新产生不同影响。2.1.2组织文化对创新的影响机制研究综述关于组织文化与创新或创新能力关系研究，归纳起来共有三种研究模型：主效应模型、调节效应模型以及中介效应模型。（1）主效应模型，即关注组织文化对创新的直接影响效应研究。RobertF.Hurley（1995）研究表明群体创新文化对组织的创新生产率具有显著的正向作用；EnriqueClaver,JuanLiopics等（1998）研究得出，组织创新型文化是组织创新行为和创新绩效产生的基础；杨鳃鹏、梁磊（2004）论述了组织文化对企业创新的影响机制、维度和模式；张德、王玉芹（2007）通过对组织文化类型与绩效关系的研究，发现创新型文化对组织流程创新具有显著的影响效应。（2）调节效应模型，即关注哪些变量或因素会影响组织文化与创新之间的效应关系。ChungMingLau&HangYueNgo（2004）的研究表明，人力资源体系的绩效对创新型组织文化具有正向作用，并显著影响创新绩效；刘永强、赵曙明（2005）研究发现，组织文化与人力资源的协同作用对组织的创新能力具有积极的正向作用。（3）中介效应模型，即关注组织文化通过哪些变量或因素间接影响创新。11.Deal.T.E.,Kennedy.A.A..CorporateCultures:theritesandritualsofCorporatelife[M].Mass:Addison-Wesley,1982:5.12.Wallaeh,E.J..IndividualsandOrganizations:TheCulturalMatch[J].TrainingandDevelopmentJouma,1983,37(2):28-36.13.CameronKS,QuinnRE.DiagnosingandChangingOrganizationalCulture:BasedonTheCompetingValuesFramework[M].Mass:Addison-Wesley,1999:177-179.8 南京财经大学硕士学位论文M.Lemon&P.S.Sahota（2004）以知识的存储、提取、交流和分享为中介变量，研究创新型组织文化与创新能力的关系；谢洪明等（2006）研究指出，组织文化14可通过组织学习作用于组织的核心能力，并进一步对创新绩效产生影响；洪军、徐玖平（2008）则以知识共享为中介变量，研究组织文化与组织核心能力、组织绩效之间的关系；邹艳、张雪花等（2008）也认为组织文化与知识共享有直接关系，组织文化会直接影响知识共享，进而影响创新绩效。基于组织文化的内隐效用机制，在上述三种模型中，调节效应模型和中介效应模型优于主效应模型。本文的论点是组织文化通过知识管理战略提升企业创新能力，因此赞同的是中介效应模型，这也是学者们通常采用的研究模型。2.2知识管理战略研究综述2.2.1知识管理战略的定义与分类关于知识管理战略的定义，著名学者Zack（2002）的观点被大多数学者们认同，他认为“知识管理战略是企业就知识管理活动的基本框架、流程和侧重点15所做出的方向性选择”。Nevis等（1995）研究了7种组织学习导向和10个影响因素，并提出了两个促进组织学习的方向：一是仍采用现有知识管理战略；二是改变学习导向。通过对一些行业的案例分析，他们指出，每个组织都应该在两个方向之间寻求平衡。Hansen等（1999）通过研究一些国际知名的大型咨询公司，发现这些咨询公司实施的知识管理战略主要可划分为两类：（1）编码化战略：其特点是倾向于把知识进行编码并存储到数据库中，使公司员工都可以获取和使用；（2）人际化战略：其特点是知识同其开发人员紧密相连，并鼓励公司员工通过相互沟通、相16互交流来分享知识。由此可看出，编码化战略着重于对显性知识的管理，而人际化战略着重于对隐性知识的管理。Schulz&Jobe（2001）认为，知识管理战略应该分为编码化战略、内隐化战略、聚焦战略、非聚焦战略四种，他们通过对美国和丹麦跨国公司的研究，发现17聚焦战略明显地优于其他三种知识管理战略。Choi等（2008）以韩国企业为研究对象，发现在知识管理战略之间存在非14.谢洪明，王成，吴隆增.知识整合、组织创新与组织绩效：华南地区企业的实证分析[J].管理学报，2006，3(5)：600-606.15.ZackM.Epilogue:DevelopingaKnowledgeStrategy[A].In:CWChoo,NBontis(eds.),TheStrategicManagementofIntellectualCapitalandOrganizationalKnowledge[C].NewYork:OxfordUniversityPress,2002,268-276.16.HansenMT,NohriaT,TierneyT.What’syourstrategyformanagingknowledge[J].HarvardBusinessReview,1999,4:106-116.17.SchulzM,JobeLA.CodificationandTacitnessasKnowledgeManagementStrategies:AnEmpiricalExploration[J].JournalofHighTechnologyManagementResearch,2001,12:139-165.9 南京财经大学硕士学位论文互补、非关键对称互补、不对称互补等三种关系。其中非互补关系主要存在于外显与内隐导向战略之间；非关键对称互补关系主要存在于外部与内部导向战略之间。但是，当外显导向战略、内隐导向战略、外部导向战略、内部导向战略等四种知识管理战略都综合在一起时却是互补的关系，且这种互补关系带来的协同效18应会影响组织绩效。综上所述，学者们依据企业需具备的知识内涵（显性知识或隐性知识）、企业知识资产的来源（内部研发或外部取得）、知识环境的稳定性、企业期望创造的竞争优势（低成本、差异化或其他）等基本属性，提出了多种知识管理战略的分类方式。本文整理了国内外学者们对知识管理战略的主要分类方式，如表2.1所示。表2.1文献所采用的知识管理战略分类按发表时间排序编码化个人化知识探索知识利用外部知识内部知识Hansen等（1999）√√Zack（1999）√√√√Swan等（2000）√√√√Schulz等（2001）√√Bierly等（2002）√√√√谢洪明等（2002）√√√√Choi&Lee（2003）√√Keskin（2005）√√Pai（2005）√√√√孙永波（2006）√√Liu等（2006）√√马宏建等（2007）√√卢锐等（2007）√√√√Choi等（2008）√√√√资料来源：笔者整理由表2.5可知，基于知识内涵的分类——编码化战略和人际化战略是学者们最为认同和常用的分类方式。18.ChoiB,PoonSK,DavisGJ.EffectsofKnowledgeManagementStrategyonOrganizationalPerformance:AComplementarityTheory-BasedApproach[J].OmegatheInternationalJournalofManagementScience,2008,36:235-251.10 南京财经大学硕士学位论文2.2.2组织文化与知识管理战略关系研究综述在以往文献中，学者们关注较多的是组织文化对知识传递、知识转化、知识共享与知识创造等知识管理流程的影响（Schein,1992；Orlikowski&Gash,1994；Alavi,2001；Lee&Choi,2003等）。Ruppel&Harrington研究指出，具有柔性特征的创新型文化不仅对组织内互联网的实现有推动作用，还会促进组织知识的转19化与传播。然而，Davenport&Pruask（1998）研究发现企业文化或团队文化对成员之间的知识交流与分享至关重要，内部共识对组织内知识交流与分享的程度20具有重要影响随着知识管理实践的发展和方法的多样化，知识管理的理论分析也不断深化，人们对知识管理实现方式的认识也更加深入，理论上也形成并认可了多种类型的知识管理战略。Schwandt&Marquardt（2000）指出组织文化与环境之间存21在适配性，并认为没有一种组织文化能够适合所有的环境。Mcdermott&O'Del1（2001）则从适应性角度探索了组织文化与知识管理之间的关系，发现公司会采取一定的知识管理方式来适应组织文化：（1）将知识分享与解决实际问题相联系；（2）将知识分享与核心价值观相结合；（3）以适合组织的方式引进知识管理；22（4）在成员日常工作网络上构建；（5）鼓励同事和监督者施加知识分享的压力。所以，Mcdermott&O'Del1l认为公司会采取一系列的知识管理手段适应其文化特征并保证知识分享的有效性。Delong&Fahey（2000）研究发现具体的价值观导向会增加或减少知识分享过程的障碍：信任与合作的价值观导向能够强化成员之间分享知识的意愿；相互23竞争的价值体系则会阻碍成员之间的知识分享。Lee&Choi（2003）研究证明合作、信任和学习的组织文化对知识创造过程具有显著的影响效应，构建特定的24组织文化是保证公司管理知识有效性的关键因素。MaryamAlavi（2005）总结了组织文化和知识管理战略两者的长期和短期关系：从短期来看，知识管理战略要适应组织的现有文化，以保证知识管理战略的实施取得预期效果；从长期来看，知识管理战略的实施可能会导致组织文化价值观发生潜移默化的改变，并经过一25段时期的调整稳定下来，而调整后的组织文化又会导致知识管理战略的变化。19.RuppelCP,HarringtonSJ.SharingKnowledgeTroughIntranets:aStudyofOrganizationalCultureandIntranetImplementation[J].IEEETransactionsonProfessionalCommunication,2001,44(1):37.20.DavenportT,PrusakL.WorkingKnowledge[J].ExecutiveExcellence,1998,15(9):10.21.Schwantdt,D.R.,Marquardt,M.J..OaganizationalLearning:FromWorld-classTheoriestoGlobalBestPractices[M].BocaRatonFL:CRCPressLLC,2000:99.22.McdermottR.,O'Dell,C.OvercomingculturebarrierstosharingKnowledge[J].JournalofKnowledgeManagement,2001,5(1):76-85.23.DeLong,D.W.Fathey,L.DiagnosingCultureBarrierstoKnowledgeManagement[J].TheAcademyofManagementExecutive,2000,14(4):113-127.24.LeeH.,ChoiB.Knowledgemanagmentenablers,processes,andorgnizationalperformance:Aintergrativeviewandempiricalexamination[J].JournalofManagementInformationSystemes.Summer,2003,20(1):179-228.25.MaryamAlavi,TimothyR.Kayworth,DorothyE.Leidner.AnExaminationoftheInfluenceofOrgnizational11 南京财经大学硕士学位论文综上所述，许多研究已经证明了组织文化与知识管理战略之间存在直接关系。在短期，企业的组织文化是相对稳定的，为了保证知识共享的有效性，企业会根据其组织文化所倡导的价值观选择最适合的知识管理战略。即组织文化与知识管理战略之间存在匹配关系，这种匹配关系会对成员之间的知识共享与知识创造产生影响，进而影响组织的创新能力。2.2.3知识管理战略与创新关系研究综述国内外对知识管理战略的研究主要集中在知识管理战略的前因变量和实施效果方面。其中，在知识管理战略前因变量的研究中，许多学者的研究进一步证实了组织文化是影响知识管理战略实施的情境因素（Zack，1999；Hansen等，1999；Despres&Chauvel，2002；林东清，2005；马宏建，芮明杰，2007）。在知识管理战略实施效果的研究中，有许多学者通过理论和实证分析得出，知识管理战略的实施对企业绩效会产生直接的影响：Schulz&Jobe（2001）研究26发现针对性的编码化战略能提升企业绩效；Choi&Lee（2003）研究证实编码27化战略和人际化战略实施水平都较高的企业拥有高绩效；Keskin（2005）研究得出编码化战略和人际化战略对企业绩效均有正向影响，并且环境的威胁性会强28化这种正向影响。也有研究进一步证实了知识管理战略与创新的关系：Liao（2007）发现集权化和重视技术的组织结构有助于人际化战略推动产品创新，重视技术的组织结构29会强化编码化战略对产品创新的影响；李忆，司有和（2009）实证分析了知识管理战略、创新行为与企业绩效之间的关系，得出编码化战略和人际化战略都有30利于推动探索式创新和利用式创新，从而提升企业绩效。因此，知识管理战略的实施会促进组织知识的交流、分享与创造，从而推动组织创新，提升创新绩效。2.3创新能力研究综述2.3.1能力理论的发展研究综述从上个世纪50年代开始，学术界对于企业能力理论的研究开始盛行。Penrose(1959)以单个企业成长过程为研究对象，得出企业能力是企业固有的能够CultureonKnowledgeManagementPractices[J].JournalofManagementInformationSystems,2005,(3):191-224.26.SchulzM,JobeLA.CodificationandTacitnessasKnowledgeManagementStrategies:AnEmpiricalExploration[J].JournalofHighTechnologyManagementResearch,2001,12:139-165.27.ChoiB,LeeH.AnEmpiricalInvestigationofKMStylesandTheirEffectonCorporatePerformance[J].Information&Management,2003,40:403-417.28.KeskinH.TheRelationshipsBetweenExplicitandTacitOrientedKMStrategy,andFirmPerformance[J].JournalofAmericanAcademyofBusiness,2005,7(1):169-175.29.LiaoYS.TheEffectsofKnowledgeManagementStrategyandOrganizationStructureonInnovation[J].InternationalJournalofManagement,2007,24(1):53-60.30.李忆，司有和.知识管理战略、创新与绩效的关系——基于企业战略的分析[J].科研管理，2009(5)：154-165.12 南京财经大学硕士学位论文31逐渐开拓生产机会的知识积累的倾向。Richardson（1972）提出了企业的持续竞争优势理论，主要探讨企业自身获取的知识和能力是否能够帮助企业构建持续32竞争优势的问题。Wernerfelt（1984）指出企业的竞争优势来源于其拥有并控制33的无法复制、难以交易的特殊资源，包括组织资源、人力资源和实物资源。核心能力理论认为，决定企业竞争优势的不是单个资源，而是企业各种资源、技术与技能的有机组合，资源发挥作用的程度完全取决于使用资源的人。Prahalad&Hamel（1990）把核心能力的定义为，“组织中的集体学习能力，尤其是协调并整合各种生产技能的能力。”Prahalad&Hamel针对核心能力提出了三条识别的标准：一是提供了进入多个市场的潜能；二是对顾客感知最终产品的价值有重34大的贡献；三是竞争对手难以模仿的能力。武博（2000）指出，企业整体是核心能力的载体。企业的核心竞争力是从企35业成长历程中不断积累而产生的，其存在形态基本上是结构性的、隐性的。武博（2003）进一步指出，核心能力的构成要素有：“战略管理能力、R&D能力、36核心组织管理能力、核心营销能力、规模扩张能力、文化凝聚能力”。然而，随着社会经济的迅猛发展和消费水平的逐步提高，市场需求的焦点已从大众化、多品种转化为新颖性和独特性，这就要求企业从对核心能力的注重发展为对创新能力的培育。2.3.2创新能力研究现状Burgelman(1983)指出创新能力的构成要素有：环境的理解能力、组织结构、37组织文化、企业资源、竞争企业的了解程度等。SanjayaLall(1992)将创新能力38定义为有效吸收、掌握、改进现有技术以产生新技术的技能和知识。BeenLawson&DannySamson(2001)提出了创新能力模型，认为创新能力包括7个维度：“愿景与战略、驾驭能力基础、组织智力、创意管理、组织结构和体制、文39化与氛围以及技术管理”，如图2.1。31.Penrose,E.T..TheTheoryoftheGrowthoftheFirm[J].NewYork:JohnWiley,1959,33:45-53.32.Richardson,G.B..TheOrganizationofIndustry[J].EconomicJournal,1972,82(327):883-896.33.Wernerfelt,B.AResource-BasedViewoftheFirm[J].StrategicManagementJournal,1984,5(2):171-180.34.PrahaladC.K.,HamelG..TheCoreCompetenceoftheCorporation[J].HarvardBusinessReview,1990,68(3):79-91.35.武博.跨国经营呼唤核心竞争力[J].世界经济与政治论坛，2000，(4)：28-31.36.武博.企业核心竞争力的价值取向与管理[J].企业技术开发，2003，(5)：58-60.37.BurgelmanR.A..CorporateentrePreneuxshiPandstrategicmanagement:insightFromaProcessstudy[J].ManagementScience,1983,29(12):1349-1364.38.Sanjaya,Lall,S..TechnologicalCapabilitiesandindustrialization[J].WorldDevelopment,1992,20(2):165-186.39.BeenLawson,DannySamson.DevelopingInnovationCapabilityinorganizations:ADynamicCapabilitiesApproach[J].InternationalJournalofinnovationManagement,2001,31:12-23.13 南京财经大学硕士学位论文愿景愿景与战略创新潮流驾驭能力基础创新绩效知组织智力识创意与想法管理创新能力组织结构和体制知文化与氛围识公司绩效技术管理主流行为图2.1创新能力模型资料来源：BeenLawson,DannySamson.DevelopingInnovationCapabilityinorganizations:ADynamicCapabilitiesApproach[J].InternationalJournalofinnovationManagement，2001,31:12-23.HennyRomijin&ManuelAlbaladejo(2002)提出了影响创新能力的概念模型（如图2.2），将创新能力的影响因素分为内部因素和外部因素。其中内部因素包括了创立者或经理的专业背景、员工的技能以及改进技术的内部努力；外部因素40包括了网络集中度、与网络相关的接近性优势以及制度支持的收入。创新能力内部因素外部因素创立者或经理的网络集中度专业背景与网络相关的接员工的技能近性优势改进技术的内部制度支持的收入努力图2.2创新能力决定因素概念模型资料来源：HennyRomijin,ManuelAlbaladejo.DeterminantsofinnovationcapabilityinsmallelectronicandsoftwarefirmainsoutheasrEngland[J].ResearchPolicy,2002,20:75-77.40.HennyRomijin,ManuelAlbaladejo.DeterminantsofinnovationcapabilityinsmallelectronicandsoftwarefirmainsoutheasrEngland[J].ResearchPolicy,2002,20:75-77.14 南京财经大学硕士学位论文因此，国内外学者关于创新能力的定义与内涵的研究主要可分为两个方面：一方面基于创新的过程研究创新能力（SanjayaLall，1992；Amidon，1997；LifeEdvineeon，1997；李金明，2001等）；另一方面基于综合的观点，认为创新能力是技术创新能力与非技术创新能力的有机组合（Burgelamn，1983；BeenLawson&DannySamson，2001等）。15 南京财经大学硕士学位论文第三章组织文化、知识管理战略和创新能力理论分析3.1组织文化与知识管理战略3.1.1竞争价值框架下的组织文化分类本文着眼于当前超竞争的经济环境，认为组织成员应具备竞争价值观念，主张通过判别具体的组织文化，观察其如何通过知识管理战略提升企业创新能力。在第二章组织文化类型的文献回顾中，本文总结了Ansoff（1979），Deal&Kennedy（1982），Wallach（1983）以及Cameron&Quinn（1999）等学者提出的组织文化分类方式，其中Cameron&Quinn（1999）的组织文化分类是在竞争价值观框架的基础之上提出的，表达了竞争冲突思想，符合当今超竞争的经济现状。并且本文的立足点是提升企业的创新能力，这就要求企业和员工具备竞争的价值观念。因此，本文采用Cameron&Quinn的理论框架对组织文化进行分类，分为宗族型文化、创新型文化、层级型文化和市场型文化，如表3.1。16 南京财经大学硕士学位论文表3.1宗族型文化、创新型文化、层级型文化与市场型文化宗族型文化创新型文化层级型文化市场型文化基本人际关系、关怀支创造未来、征服环依法行事、层级控讲求效率、追求客假设持与和谐共处境与理想主义制和力求安定观与工作导向追求集思广益与追求创新、冒险与执行法规与稳定追求生产率与效目的多元化的参与成长控制率重视组织凝聚力强调企业精神，能及成员之间和谐够不断的创新以高度的正式化与特征关系的维持，成员成规导向适应外在环境的严密的结构化彼此间能共同承变迁担责任、共享成果个人化的信息处集体式的信息处直觉式的信息处正规化的信息处目标理过程（目标清理过程（如讨论、理过程（如创意、理过程（如档案记手段晰、方向明确以及参与）直觉与革新）录、计算预评估）决策果断）倾向于关怀和支领导倾向于创新与愿倾向于保守与谨偏向于效率取向持，并重视个人感风格意承担风险慎与目标取向受倾向于采取临时组合，以便于不断类似于家庭团体获取新的资源与组织或是因共同利益层级型的官僚体信息，适时的实施倾向于市场形态形态和目标而密切结制动机的调整，应付合的团队随时可能出现的危机与风险由成员在互动中大多位于层级的组织所扮演的角色为权力大多都由精以遵循已定的规顶端，决策权也是权力主，决策也由成员神领袖所掌握章制度为主如此参与而制定任务取向，只重视成员对组织的认同与因为规章制度的倾向于追求成长目标是否达成，其动机归属感规定而服从组织他则居于次要完全按照明文规成员偏重于成员的人以其努力的程度大多仅仅着重于定的正式衡量标评估际关系作为标准工作上的表现准进行评价资料来源：CameronKS，QuinnRE.DiagnosingandChangingOrganizationalCulture:BasedonTheCompetingValuesFramework[M].AddisonWesley，1999：177-179.从表3.1可以看出，和谐是宗族型文化的信仰，组织成员之间能够做到相互信任，企业高级管理者和员工之间也可以相互沟通、相互学习，扩大了组织成员知识的使用范围并深化了个体成员对知识的认识和理解。同时，宗族型文化鼓励17 南京财经大学硕士学位论文人与人之间的自由交流与沟通，有利于隐性知识的转移，并能够激发个体成员学习的积极性和主动性，对企业创新能力的提升有积极的影响。由此，可得出本文的第一个假设：H1a：宗族型文化对创新能力有积极的正向作用。从表3.1可以看出，创新型文化的特征是强调企业精神，能够不断创新以适应外在环境的变化，其目的是追求创新、冒险与成长。创新型的组织文化氛围更能够激励组织成员不断地追求创新和变革。以往研究也已经证明了组织创新型文化是组织创新行为和创新绩效产生的基础（EnriqueClaver&JuanLiopics等，1998）。创新型文化下的组织成员敢于创新、勇于创新。由此，可得出假设：H1b：创新型文化对创新能力有积极的正向作用。从表3.1可以看出，层级型文化的基本假设是力求安定，依法行事和层级控制。因此，在层级型组织中，员工个人的独立性较弱，组织内部的知识分布并不均衡，且在组织成员之间建立的垂直链接也不利于组织学习和知识的共享。组织成员大多按部就班，缺乏创新的积极性和主动性。由此，可得出假设：H1c：层级型文化对创新能力有显著的负向作用。从表3.1可以看出，市场型文化的特征是成规导向，其目的是追求生产率与效率。在市场型组织中，组织内每一位成员都认识到各个部门和员工必须在为顾客创造价值的过程中贡献自己的技术及知识，并付诸于行动。这有助于员工意识到创新的目的是为了更好地满足市场与客户的需求，促使员工在创新过程中始终与市场和客户相结合，从而提高创新的成功率。由此，可得出假设：H1d：市场型文化对创新能力有积极的正向作用。3.1.2知识管理战略的内涵从第二章文献综述可以看出，当前学者们对知识管理战略的分类具有争议，其分类方式有多种。因此，本文选择学者们常用的一种分类方式，即Hansen等学者（1999）提出的知识管理战略分类——编码化战略和人际化战略。编码化战略是指企业将知识进行编码，存储于文档或结构化的数据库中，便于组织成员获取和使用。该战略强调将知识文档化，使知识与人分离，主要通过人与文档之间的交互来传递知识，适合对显性知识的管理。人际化战略是指企业认为知识和人是不可分割的，知识（以隐性的形式）存储于员工头脑和人际网络中，因此，通过鼓励人际交流、营造人际网络来管理知识。该战略强调人与人面对面交流，适合对隐性知识的管理。编码化战略与人际化战略的区别在于其实施的主要目的、知识类型、知识存储、知识分享以及辅助技术工具等方面，具体如表3.2。18 南京财经大学硕士学位论文表3.2编码化战略与人际化战略编码化战略人际化战略搭建员工之间交流平台，通过知主要取得知识传递和分享的规模效应识交流，达到隐性知识共享，激目的发创新的目的知识显性知识隐性知识类型将知识与携带者分离开来，存储知识知识与知识的携带者密不可分，在组织知识库当中，供组织成员存储知识多存储在组织成员的思想内重复使用知识以基于数据技术构造的知识库为通过人与人之间的直接接触和沟分享中介的知识传递和分享通来传递和分享知识辅助组织知识库，标准化作业流程，协作沟通工具（如论坛等），网络技术专家系统，决策支持系统会议，虚拟社区工具资料来源：朱淑枝.企业知识管理实务[M].北京:清华大学出版社，2009：77.编码化战略和人际化战略是针对不同的知识类型而选择的两种知识管理战略，其各有优缺点。组织应采用何种知识管理战略，依赖于组织文化的类型与其所倡导的价值观。3.1.3组织文化与知识管理战略的关系组织文化代表组织的信念和价值观，组织通过文化对成员的价值观产生影响，从而影响成员之间知识交流、共享的行为与方式。Delong&Fahey（2000）研究得出了组织文化可通过四种途径影响知识管理战略：一是它形成知识的假设；二是它协调个体知识与组织知识的关系；三是它营造社会交互关系来决定知41识的应用场合；四是它形成新知识的创造和运用。知识管理战略分为编码化战略和人际化战略，它们是组织内部知识交流与分享的两种方式。编码化战略就是企业将形成编码的知识存储在数据库中，便于企业员工调用和共享。有了存储知识的数据库，组织成员都能搜寻并调用经编码的知识，而无需接触该知识的最初开发者，保证知识不会随员工的流失而流失。因此，在对组织已有知识的保持上，编码化战略具有很好的稳定性。但由于知识的编码入库有其详尽而固定的控制标准和规则，需要经历一个繁琐的编码入库的过41.DeLong,D.W.FatheyL.DiagnosingCultureBarrierstoKnowledgeManagement[J].TheAeademyofManagementExecutive,2000,14(4):113-127.19 南京财经大学硕士学位论文程，这将会导致知识库的知识更新缓慢，从而使得知识库的知识时效性差。从这一点来看，编码化战略欠缺灵活性。人际化战略针对的是不能通过文字和图片进行演示或呈现的隐性知识，这些知识与人是不可分割的，必须通过人与人的相互接触、相互交流，才能共享。在人际化战略下，组织成员通过接触和交流，不仅可分享已有的知识和经验，还可以分享与探讨新的知识和想法，使得组织成员能够掌握更多难以编码的知识和经验。因此，人际化战略在知识的更新方面有很大的灵活性。然而，人际化战略中的知识和人是不可分割的，知识的交流、分享和保持都要以人为载体，导致很多关键的知识会随着组织成员的流失而流失。从这一点来看，在对知识的保持上，人际化战略的稳定性较差。综上所述，编码化战略在知识的保持上具有很好的稳定性和可控性，人际化战略在知识的更新上具有很好的灵活性和适应性，它们体现了组织内知识管理行为方式的竞争对立关系，且与竞争价值观框架下组织文化类型存在匹配关系。1宗族型文化与人际化战略宗族型文化是指以人际关系、关怀支持与和谐共处为基本假设的组织文化。宗族型文化下的组织强调和谐与民主，鼓励组织成员各抒己见，重视参与，以形成员工士气和团队精神。这就要求组织成员之间必须坦诚沟通，相互信任，相互学习和交流，积极主动地分享知识和经验，促进隐性知识的转移。此时，企业的领导者会为员工提供一个个参与、规划、决策和实施的机会，就像导师或尊长一样。而员工之间知识的交流和共享将形成集体智慧，并影响着最终的决策。这将会满足个体成员的心理需求，充分调动组织成员知识共享的积极性和主动性。宗族型文化建立在人际关系、关怀支持与和谐共处之上，因此员工与员工之间、管理者与员工之间都可以坦诚交流、分享和传递知识，从而加强成员对知识的认识和掌握，使得组织成员拥有的知识量越来越大，知识的运用范围也越来越广。Ruppel&Harrington（2001）研究表明，以高凝聚力为特征的宗族型文化与促进42成员交流的内部网络的成功实施直接正相关。因此，宗族型文化的组织更适合选择人际化的知识管理战略。由此，可得出假设：H2a：宗族型文化对人际化战略有积极的正向作用。2创新型文化与人际化战略创新型文化是指以创造未来、征服环境与理想主义为基本假设的组织文化。在创新型文化的组织中，成员在富有挑战性、创造性的环境下工作。Hansen指出，创新的产品和服务大多是在人际化战略中孕育的。因为在这些产品和服务中，42.RuppelCP,HarringtonSJ.SharingKnowledgeTroughIntranets:aStudyofOrganizationalCultureandIntranetImplementation[J].IEEETransactionsonProfessionalCommunication,2001,44(1):37.20 南京财经大学硕士学位论文它们的知识成分和知识结构不稳定，也不明确，其创新的过程就需要成员大量的隐性知识和主观判断，新产品的研发更需要组织成员之间积极、主动地交流和配合。组织在生产新产品或服务之前要有新的创意，新创意可能来自于单个成员，但新产品或服务的最终形成依靠的是整个组织或是组织内的团队。从创意的产生到新产品或服务的形成，都需要组织成员之间分享、传递创意，并达成共识，投入实施。这就是知识在组织成员之间进行转移的过程。同时，创新型文化的组织形态倾向于采取临时组合并适时作出调整，以便于不断获取新的知识和信息，其组织结构也是非正式化的，这为组织成员之间的交流提供了良好的氛围。因此，从创新型文化的内涵和特征来看，它不仅要求组织实施人际化的知识管理战略，而且也为实施这种战略提供了很好的组织结构保障。由此，可得出假设：H2b：创新型文化对人际化战略有积极的正向作用。3层级型文化与编码化战略层级型文化是以依法行事、层级控制和力求安定为基本假设的组织文化。许多学者认为，层级型文化与层级型组织结构会导致组织成员之间直接沟通与交流非常困难，造成知识分享的障碍。但从另外一方面来看，层级型文化下的组织成员可通过借助一定介质来进行知识的分享与交流，比如知识库。层级型文化的特征是高度的正式化与严密的结构化，它要求组织成员遵循已定的规章制度行事。这种正式的工作环境导致组织的知识环境也非常正式，也就是说知识的分享与交流要依靠正式的途径，那么最好的方法就是在组织内部建立存储知识的数据库，将组织内部已有的知识和经验进行编码入库，使组织成员能够准确、快速地从数据库中搜寻到所需要的知识，提高组织的决策效率，从而降低知识流失的风险。由此看来，编码化战略是层级型组织文化下最适合的知识管理战略。因此，可得出假设：H2c：层级型文化对编码化战略有积极的正向作用。4市场型文化与编码化战略市场型文化是以讲求效率、追求客观与工作导向为基本假设的组织文化。市场型文化的组织以目标或结果为导向，强调组织成员之间的竞争，使得成员之间的沟通局限于必要的信息交流上。由于成员都十分在意对自身掌握的隐性知识的保护，因此在相互的交流之中极少会涉及到隐性知识。因为在市场型文化的组织中，谁拥有的隐性知识多就意味着谁的能力强，组织成员将自己掌握的隐性知识转移出去的越多，就越容易被他人替代或被竞争淘汰。Ruppel&Harrington（2001）研究了成员知识分享的内部网络实施的各种影响因素，结果表明以竞争为特征的市场型文化不支持内部网络的实施。所以，市场型文化下的组织在选择具体的知识管理方式时，可能会尽量规避直接沟通与交流的人际化方式，而更多会采用以21 南京财经大学硕士学位论文43数据库、知识库为中介的编码化方式。因此，可得出假设：H2d：市场型文化对编码化战略有积极的正向作用。3.2知识管理战略与创新能力3.2.1创新能力的定义通过对创新能力内涵与定义的文献分析，笔者把国内外学者关于创新能力的定义与内涵的研究分为两个方面：一方面基于创新的过程研究创新能力（SanjayaLall，1992；Amidon，1997；LifeEdvineeon，1997；李金明，2001等）；另一方面基于综合的观点，认为创新能力是技术创新能力与非技术创新能力的有机组合（Burgelamn，1983；BeenLawson&DannySamson，2001等）。笔者认为企业创新能力反映的是企业创新系统行为的一种综合能力，因此本文基于综合的观点将创新能力定义为企业不断创造和运用新思想、新创意，通过技术进步、市场开拓、管理升级和文化建设等具体创新内容，为企业带来利润和效率，获得竞争优势，并最终实现企业发展战略目标的综合能力。从以上定义中我们可以看出，创新能力是企业技术创新能力、制度创新能力、管理创新能力、文化创新能力以及相关支持创新能力的组合。其中，技术创新能力是企业创新能力的核心要素，但是制度创新能力、管理创新能力、文化创新能力以及相关支持创新能力，对企业创新能力都有着非常重要的影响，反映的是企业应对市场和环境的一种综合性的能力。3.2.2知识管理战略与创新能力的关系在当今竞争激烈、充满了不确定性因素的经济环境中，知识无疑是企业获得持续竞争优势的源泉。企业通过加强内部知识管理，在知识获取、处理、共享等环节上不断探索新的规律、追求新的发展，并将知识不断应用到新的领域并不断创新，从而提升企业的核心竞争力。这就是企业通过知识管理行为方式提升创新能力的路径。利用知识管理战略实现的创新又包括了科学知识创新、技术知识创新特别是高技术创新和科技知识系统集成创新等，但不论是哪种创新最终都会增强企业的竞争力，知识创新是提升企业竞争力的源泉。企业实施知识管理战略促进创新的原因主要体现在五个方面：第一，市场竞争。激烈的市场竞争迫使企业加快创新速度，企业必须时时更新知识，并不断提高运用知识和创造知识的能力，为企业和社会创造价值；第二，顾客导向。客户对产品或服务的需求逐渐表现为质量和特性，甚至43.RuppelCP,HarringtonSJ.SharingKnowledgeTroughIntranets:aStudyofOrganizationalCultureandIntranetImplementation[J].IEEETransactionsonProfessionalCommunication,2001,44(1):37.22 南京财经大学硕士学位论文是差异化的需求，企业要满足客户需求，要为客户创造价值，那么就要利用知识（此时更多的是隐性的知识）来创造客户需要的产品或服务；第三，工作流动性。调查表明：应届毕业生平均半年换一次工作。因此，当前企业员工的流动率很高，且部分员工选择提前退休。因此，企业必须重视内部知识的管理，才能减少知识流失的风险；第四，环境不确定性。在动态的不确定性环境下，企业要想长期续存，必须时时更新技术，这就要求员工要不断学习，以提高获取知识、运用知识的能力。知识已成为企业获取竞争优势的基础，获取知识和应用知识的能力成为组织的核心技能；第五，经济全球化。经济全球化导致信息知识全球化，因此为了适应经济全球化，企业必须培育知识获取、知识创造以及知识转换的能力。从知识管理的内涵出发，本文把知识管理战略分为编码化战略和人际化战略。知识管理战略实施效果的研究表明，企业通过实施编码化战略和人际化战略促进组织成员的创新行为、创新方式，对企业创新能力或创新绩效产生正向影响，从而提升企业绩效（Schulz&Jobe，2001；Choi&Lee，2003；Keskin，2005；Liao，2007；李忆、司有和，2009）。因此，编码化战略和人际化战略的实施对企业创新能力有积极的正向作用。综上所述，企业创新能力的实质是运用知识和创造知识的能力。无论是从知识管理战略的实施原因来看，还是从知识管理战略的实施效果分析，知识管理战略的实施水平对企业创新能力的提升都有显著的影响效应。由此，可得出以下假设：H3a：编码化战略对创新能力有积极的正向作用；H3b：人际化战略对创新能力有积极的正向作用。3.3组织文化、知识管理战略与创新能力三者的关系诚如前所述，组织文化可通过中介变量提升企业的创新能力。良好的组织文化可以使组织成员有正确的知识价值观，在实践中组织成员会自觉地排除知识交流的障碍，提高知识共享率，进而促进知识管理战略水平的提升，所以组织文化对知识管理战略具有积极的正向作用。然而不同类型的组织文化对知识管理战略的影响也不相同：宗族型文化和创新型文化倾向于实施人际化战略；层级型文化和市场型文化倾向于实施编码化战略。因此，宗族型文化和创新型文化分别对人际化战略有积极的正向作用；层级型文化和市场型文化分别对编码化战略有积极的正向作用。研究表明，知识管理战略的实施对企业创新能力有积极的正向作用，而组织23 南京财经大学硕士学位论文文化对知识管理战略有直接影响，并通过知识管理进一步会影响创新绩效（谢洪明、王成等，2006；邹艳、张雪花等，2008；洪军、许玖平，2008），创新绩效的提高意味着企业创新能力的提升。因此，知识管理战略在组织文化与创新能力之间的关系有中介作用。由于不同类型的组织文化对知识管理战略的影响不同，所以不同类型的知识管理战略对与之相应类型的组织文化与创新能力之间关系具有中介作用。也就是说，人际化战略分别对宗族型文化、创新型文化与创新能力之间的关系具有中作用；而编码化战略分别对层级型文化、市场型文化与创新能力之间的关系具有中介作用。由此，可得出以下假设：H4a：人际化战略对宗族型文化与创新能力之间的关系具有中介作用；H4b：人际化战略对创新型文化与创新能力之间的关系具有中介作用；H4c：编码化战略对层级型文化与创新能力之间的关系具有中介作用；H4d：编码化战略对市场型文化与创新能力之间的关系具有中介作用。24 南京财经大学硕士学位论文第四章组织文化、知识管理战略和创新能力三者关系的实证分析4.1概念模型与指标体系4.1.1概念模型的总体框架研究表明，组织文化已经成为影响创新能力的最重要的因素之一。在第二章组织文化与创新/创新能力关系研究的中介效应模型中，许多学者都认为组织文化能够通过知识管理战略（知识交流、知识共享、知识传递、知识创造等）促进创新绩效（谢洪明、王成等，2006；邹艳、张雪花等，2008；洪军、许玖平，2008），进而影响企业的创新能力。在第三章的理论分析中，本文分析了不同类型组织文化与不同类型知识管理战略之间的关系，知识管理战略与创新能力之间的关系，以及组织文化、知识管理战略与创新能力三者之间的关系。因此，依据文献综述与理论分析，本文提出了组织文化、知识管理战略、创新能力关系的概念模型的总体框架，如图4.1所示。组织文化知识管理战略创新能力图4.1本文概念模型的总体框架4.1.2各变量的维度划分在第三章理论分析中竞争价值观下组织文化分类的部分已经阐述了组织文化的分类，包括：宗族型文化、创新型文化、层级型文化、市场型化。因此，本文将组织文化划分为四个维度，即宗族型文化、创新型文化、层级型文化、市场型化。各维度的内涵见表3.1、3.2、3.3、3.4，此处不再赘述。在第三章理论分析中知识管理战略的内含部分已经阐述了知识管理战略的分类，包括：人际化知识管理战略、编码化知识管理战略。因此，本文将知识管理战略划分为两个维度，即人际化知识管理战略、编码化知识管理战略。各维度的内涵见第三章第一节的内容。已有研究的大部分研究都使用创新绩效来测量创新能力（HennyRomijn，ManuelAlbaladejo，2002；GulsenAkman，2008；Mei-ChihHu，2008等），因此本文也采用创新绩效测量创新能力。25 南京财经大学硕士学位论文综合组织文化、知识管理战略、创新能力的维度，参考组织文化、知识管理战略、创新能力及其相互关系的相关文献，本文构建了组织文化、知识管理战略、创新能力关系的概念模型，如图4.2所示。组织文化知识管理战略宗族型文化人际化战略创新型文化创新能力层级型文化编码化战略市场型文化图4.2本文的概念模型4.1.3指标设计体系和来源说明基于上述对于各个变量维度的划分，本节将各维度指标的设计体系和来源进行说明。1组织文化量表Cameron&Quinn等在大量的文献研究和实证分析的基础上，从组织文化中提炼出了六个判据来评价组织文化，即主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚力、战略重点和成功准则。Cameron&Quinn进一步指出，这六个判据在辨别组织文化的类型、强度和一致性方面都非常有用。并且Quinn&Spreitzter（1991）研究发现，测量这四种文化类型的量表具有较好的会聚和区分效度。因此，本文把Cameron&Quinn提炼出的六个判据（每个判据下的四个陈述句对应着每一种文化类型），整合在每一种文化类型中，得出了每个组织文化维度的测量指标，如表4.1。26 南京财经大学硕士学位论文表4.1组织文化量表变量维度题项ZZC1.整个组织像一个大家庭，在组织中成员能分享组织资源ZZC1.领导者扮演良师益友、资源分配者及衣食父母的角色宗族ZZC3.重视团队精神，具有高度共识并且共同参与型文ZZC4.组织凝聚力来自成员忠诚度、对单位的承诺及相互信任化ZZC5.强调人力资源发展，高度信任，开放的心胸和充分的参与ZZC6.成功的评价来自于团队协作能力的提升和同事的认同CXC1.组织成员极具奉献精神，随时愿意为单位牺牲奉献CXC2.领导者扮演创业家、发明家及冒险家的角色创新CXC3.个人主义，自行负担成败责任，创新、自由独特型文CXC4.组织凝聚力来自创新及研发的承诺化CXC5.强调取得新资源、创造新的挑战，尝试新的事务及机会组织CXC6.成功的评价来自于经常提出独特的议案，成为领导者、创新者或意文化见领袖CJC1.组织结构及内部控制严密，成员均在一定的程序及规则下执行任务CJC2.领导者扮演组织协调者的角色，让组织内部氛围融洽且有效率层级CJC3.重视工作的安全，一致性、可预期性及相互之间关系的稳定性型文CJC4.将组织整合在一起的原动力来自各种条文法规及政策，组织的融洽化是最高指导CJC5.强调持久与稳定性，认为效率、控制、制度面高于一切CJC6.成功的评价来自于工作高效率、融洽的合作，并减少无谓浪费SCC1.组织极端重视结果，特别重视单位成员是否将份内工作做好。单个成员具有竞争能力，以是否有成就为员工导向市场SCC2.领导者表现出有主见、有干劲并且以成果为导向型文SCC3.高度竞争性、客户需求导向及成就感化SCC4.组织凝聚力来自主动积极追求胜利和达成目标的成就感SCC5.强调竞争及成就，设定目标全力达成SCC6.成功的评价来自于努力克服各种困难，在同事中取得领先地位2知识管理战略量表编码化和人际化的知识管理战略采用Choi和Lee（2002）、Choi和Lee（2003）和Choi等（2008）反复使用过的测量指标。萧荣德（2005）在针对中27 南京财经大学硕士学位论文国台湾企业的实证分析中曾使用过该指标的修订版本，获得了较好的测量效果，说明该测量指标适用于中国文化背景下的企业。本文结合Choi和Lee（2003）的原始版本和萧荣德（2005）的修订版本确定了知识管理战略的测量指标，如表4.2。表4.2知识管理战略量表变量维度题项BMS1.要求员工将工作相关的技能和经验整理成系统的文档编码BMS2.教导员工从公司内部的文件和手册中获取所需的知识化战BMS3.要求员工将所有的会议都整理出完整的会议记录知识略BMS4.教导员工，遇到问题时应查阅前人制定的文件和手册管理RJS1.教导员工，遇到问题时应向公司内相关专家进行面对面战略人际的讨教化战RJS2.鼓励员工通过私下的交谈和讨论来分享知识略RJS3.会安排一对一的指导，来传授给员工必要的工作技能RJS4.遇到新问题时，通常会召集相关同事开会找出解决办法3创新能力量表目前许多学者都以创新绩效测量创新能力，因此，本文也采用创新绩效来测量创新能力。浙江大学创新与发展研究中心的课题“运用全面创新管理提升中国中小企业创新能力”中关于创新绩效的相关题项，具体包括六个题项，如表4.3。表4.3创新能力量表变量题项IA1.来自于新产品的销售额不断上升IA2.来自于新产品的利润不断上升创新IA3.专利申请数量/技术秘密数量不断增加能力IA4.新产品达到了预期的利润目标IA5.比行业竞争对手更快地推出新产品IA6.新产品开发很好地满足了企业发展战略的需要4.2问卷设计与发放4.2.1问卷设计原则问卷是收集资料的重要工具，可以用来测量调查对象的行为、态度和社会特28 南京财经大学硕士学位论文征。要想使搜集到的资料尽可能地接近所要研究的问题与假设，就要设计出一份高质量的问卷，即应提供必要的决策信息、具有较高的信度和效度、充分考虑到调查对象、问题少而精、便于编辑和数据处理。问卷内容的设计必须是以研究的理论假设为前提，并要确保被选题项是相互排斥和完备的，同时还要确保被调查对象能够理解所调查的问题。具体来说，本文调查问卷设计遵循了以下原则：（1）问卷中的问题必须与研究假设紧密切合，问题数量力求简约完备；（2）问题避免带有双重或多重含义；（3）问题不带有倾向性，不用否定形式提问；（4）不问调查对象不知道的问题；（5）不直接询问敏感性问题。4.2.2问卷设计过程为了保证问卷的可靠性和有效性，本文问卷设计过程主要经历了以下四个步骤：（1）大量的文献研究和经典量表的搜索。在以往的文献中，关于组织文化与创新能力之间关系的研究较多，因此文献中有关组织文化与创新能力的维度划分和测量题项的选择可以为本文提供参考。通过有关组织文化、知识管理战略和创新能力的大量文献研究和各类经典量表检索，将相关文献已经建立的组织文化和创新能力的评价指标以及知识管理战略的测量方法进行归纳，并结合本文的实际情况，设计出适合本文的调查问卷。（2）与专家和同仁的讨论。在问卷设计初期，笔者就问卷设计的方法与技巧向导师以及同学进行过专门的学习和讨论；在问卷设计之后又广泛征求了相关研究人员对问卷的意见和建议，并将这些建议对问卷进行了相应的修正，最终使问卷成形。（3）与企业从业人员进行访谈。笔者再将上述形成的问卷交由一些企业的从业人员阅读，通过进行面对面的交流、电话访问以及电子邮件，获得了有关本文问卷设计的重要问题的意见。（4）调查问卷的预调研。在实际发放调查问卷之前，笔者通过在企业工作的同学和亲朋好友对调查问卷进行了测试，通过访问、电子邮件等方式及时询问问卷作答过程中存在的问题及修改建议，将本问卷作了进一步修改并最终形成了本文的调查问卷（见附录）。4.2.3问卷的发放和有效性控制本问卷调查方法有随机抽样问卷调查法、企业访谈法、直接调查法等等。本问卷的发放地区主要是集中在南京、无锡、苏州等江苏省各地以及浙江、上海等地。发放问卷300份，回收174份，回收率为58%。其中，剔除填写不完整和其29 南京财经大学硕士学位论文他因素导致无效的问卷26份，有效问卷为148份。问卷第一部分中涉及了被调查对象企业的性质（所有制形式）、所在行业、员工人数以及知识管理信息系统引入的情况，现将这些实际情况进行综合分析如表4.4、表4.5、表4.6、表4.7所示。1企业性质分布表4.4被调查企业性质分布情况企业性质样本数量百分比（%）国有企业85.41集体企业53.38民营企业10268.92外资企业128.11中外合资企业149.46其他74.72合计148100从表4.4可以看出，在被调查企业中，民营企业占了总数的68.92%，居于第一位；中外合资企业占了总数的9.46%，居于第二位；外资企业占了总数的8.11%，居于第三位；其他性质企业差别不大，合计所占总数比重为13.51%，对问卷分析效果的影响不大。企业性质分布呈现如此分布，主要是由于本文问卷发放地区集中在江苏、浙江、上海等地，民营企业较为集中，且近年来外资企业和中外合资企业增长速度较快。2企业行业分布表4.5被调查企业所在行业分布情况所在行业样本数量百分比（%）制造业9564.1930 南京财经大学硕士学位论文信息传输、计算机服务和软件服务业2315.54金融业96.08房地产业42.70技术服务和商务服务业53.38其他128.11合计148100从表4.5可以看出，在被调查企业中，处于制造业的占总数的64.19%，居于第一位；处于信息传输、计算机服务和软件服务业的占总数的15.54，居于第二位；处于金融业的占总数的6.08%，居于第三位（由于“其他”类别的行业较为繁多，不能统称为一类，所以笔者认为位于第三位的应该是“金融业”）；处于其他行业的比例相差不大，这与我国目前的产业结构也基本相符，总体上对问卷的效果影响不大。3企业员工人数分布表4.6被调查企业员工人数分布情况员工人数样本数量百分比（%）100人及以下3120.95101~500人4027.03501~1000人5235.131000人以上2516.89合计148100从表4.6可以看出，被调查企业员工人数分布中，人数在501~1000人的企业数量最多，占总数的35.13%，其次依次是101~500人、100人及以下、1000人以上。从总体来看，被调查企业人员规模的分布比例较为平均，问卷对象选择较为合理。4企业知识管理信息系统引入情况企业引入知识管理信息系统可以看出其对显性知识的管理方式，也可以看出企业是否为员工提供了信息交流平台。对被调查企业知识管理信息系统引入情况的调查和分析，有助于判断问卷的有效性。表4.7知识管理信息系统引入情况知识管理信息系统引入样本数量百分比（%）数据库10671.6231 南京财经大学硕士学位论文数据挖掘系统5134.46客户关系系统（CRM）7349.32企业内部网（Intranet）11275.68消息协作平台（如LotusDomino/Notes）3725.00网络会议系统128.11知识地图1912.84外部知识资源的搜集与整理的系统或部门2516.89及时存储和传达知识的系统4631.08指示交流平台（包括电子公告板、内部E-mail通知等）9866.22商业智能系统2013.51其他1510.13从表4.7可以看出，被调查企业基本上都引入了一种或几种知识管理信息系统。其中绝大部分企业都引入了“数据库”、“企业内部网（Intranet）”和“指示交流平台（包括电子公告板、内部E-mail通知等）”；几乎有一半被调查企业引入了“客户关系系统（CRM）”；除此之外，大约三分之一的被调查企业引入了“数据挖掘系统”、“消息协作平台（如LotusDomino/Notes）”、“及时存储和传达知识的系统”。在其他选项的描述中，出现了“SAP系统”(SystemsApplicationsandProductsindataprocessing，是一款用于ERP的管理软件，包含了财务会计、财务管理、人力资源管理等13个模块)、“EIP系统”（以数据为基础，应用为核心，以实现业务及业务流程的自动化为目的多功能企业信息平台，涵盖了综合数据平台、业务流程平台等六个平台）、“OA系统”等等。从总体来看，被调查企业基本上都有各自的知识管理信息系统，基于信息系统的不同，企业管理模式具有差异，尤其是本土企业和外资企业以及中外合资企业之间的差异表现更为明显，但这对问卷的有效性影响不大。5被调查对象基本情况在问卷的第一部分，还涉及了被调查对象的一些基本情况：职务级别、就职年限和工作内容，这有助于我们分析问卷的有效性和可信度。现将这些基本情况分析如下，见表4.8、4.9、4.10。表4.8被调查对象职务级别分布情况职务级别样本数量百分比（%）高层管理者1812.1632 南京财经大学硕士学位论文中层管理者3120.95基层管理者4731.76一般员工5235.13合计148100表4.9被调查对象就职年限分布情况就职年限样本数量百分比（%）不足2年3725.002~5年6946.625~10年3120.9510年以上117.43合计148100表4.10被调查对象工作内容分布情况工作内容样本数量百分比（%）战略规划1510.14行政/人事1812.16财务2919.59生产/服务运营3020.27营销2818.92研发1610.81其他128.11合计148100本文研究的是组织文化、知识管理战、创新能力三者之间的关系，问卷主要测量企业的组织文化类型、知识管理战略和创新绩效，因而需要被调查对象对企业的组织文化要有比较深刻的感受，同时需要对企业的知识管理模式以及创新绩效有较强的认识。所以为保证问卷的真实有效性，被调查对象应在企业有较长的工作年限，而且最好是企业中层管理者或以下级别的人员。从表4.8、表4.9、表4.10可以看出，被调查对象为企业中层管理及以下的人员占总数的87.84%，在本企业的就职年限超过2年的占75%，且被调查对象的工作内容分布较为平均。因此，本文问卷对被调查对象的控制具有较好的效果，为本文的后续分析奠定了33 南京财经大学硕士学位论文良好的基础。4.3数据分析与相关结果4.3.1效度与信度检验1效度检验效度（Validity）即有效性，是指所测量到的结果反映所要考察内容的程度，测量结果与要考察的内容越吻合，则效度越高；反之，则效度越低。一般来讲，效度衡量涉及内容效度和结构效度两个方面。本文研究模型中用来测量组织文化、知识管理和创新能力的量表以及测量题项是根据文献探讨、前人研究的经典结果、实际检验，通过建立假设性理论而构建，并且结合专家讨论、企业从业人员交流情况对量表和题项进行修正后确定的。因此，可以认为本问卷具有较高程度的内容效度。对于结构效度检验，本文运用SPSS17.0软件对样本数据的进行因子分析，并以0.5作为因子载荷系数的临界点。KMO（KaiserMeyerOlkin）检验统计量是用于比较变量间简单相关系数和偏相关系数的指标，主要应用于多元统计的因子分析。Kaiser提出了KMO度量标准：0.9以上表示非常适合；0.8表示适合；0.7表示一般；0.6表示不太适合；0.5以下表示极不适合。所以，在本文中，当KMO值大于或等于0.7，各变量的复核系数均大于0.5时，认为可以通过因子分析将不同变量合并为一个因子进行后续分析。首先，本文对模型中各变量进行KMO检验和巴特利特球体检验，所得结果如表4.11所示。表4.11各变量KMO检验表变量类型变量名称KMO值宗族型文化0.746自变量创新型文化0.755层级型文化0.70634 南京财经大学硕士学位论文市场型文化0.717编码化战略0.696中介变量人际化战略0.809因变量创新能力0.735从表4.11可以看出，宗族型文化、创新型文化、层级型文化、市场型文化、人际化战略、创新能力的KMO值均大于0.7；编码化战略的KMO值为0.696也2接近于0.7，且检验中得出各自巴特利特球体检验的χ统计值的显著性概率Sig均为0.000，小于0.001，说明样本数据适合做因子分析。再运用主成份分析法进行探索性因子分析，按照特征值大于1的原则和最大方差正交旋转进行因素抽取，每个变量都抽取到了一个符合条件的因子，且对总体方差的解释度超过了50%。其次，本文对每一个变量的各个测量题项进行因子分析，得出了各自的因子载荷系数和因子解释度，如表4.12所示。表4.12各测量指标的因子载荷系数与因子解释度变量类型变量名称测量指标因子载荷系数因子解释度（%）ZZC10.734ZZC20.768自变量宗族型文化64.824ZZC30.697ZZC40.75735 南京财经大学硕士学位论文ZZC50.722ZZC60.809CXC10.720CXC20.738CXC30.711创新型文化62.095CXC40.715CXC50.676CXC60.708CJC10.737CJC20.801CJC30.798层级型文化70.418CJC40.748CJC50.749CJC60.698SCC10.768SCC20.652SCC30.717市场型文化60.907SCC40.697SCC50.789SCC60.773BMS10.753BMS20.680编码化战略60.921BMS30.572BMS40.691中介变量RJS10.760RJS20.757人际化战略72.660RJS30.715RJS40.763IA10.751IA20.743IA30.769因变量创新能力70.356IA40.719IA50.803IA60.658从表4.12可以看出，各个测量题项的因子载荷系数均大于0.5，说明各个测量题项都是非常重要的；因子解释度均在50%以上，说明各个测量题项均具有较好的解释力度。综上所述，本问卷在内容上和结构上都具有很好的效度。2信度检验36 南京财经大学硕士学位论文信度（Reliability）即可靠性，它是指采用同样的方法对同一对象重复测量时所得结果的一致性程度。针对态度、意见式问卷（量表）的信度分析时，应检验其内在一致性，运用最广泛的指标是Cronbach'sAlpha系数。一般认为，信度指标Cronbach'sAlpha达到0.7才可通过检验。本文以Cronbach'sAlpha系数作为评判问卷信度的标准，对量表的内在一致信度进行了检验，所得结果如表4.13所示。表4.13各变量Cronbach'sAlpha系数表变量类型变量名称测量题项编号Cronbach'sAlpha宗族型文化ZZC1~ZZC60.706创新型文化CXC1~CXC60.767自变量层级型文化CJC1~CJC60.766市场型文化SCC1~SCC60.711编码化战略BMS1~BMS40.801中介变量人际化战略RJS1~RJS40.716因变量创新能力IA1~IA60.769从表4.13可以看出，本文自变量、中介变量和因变量的Cronbach'sAlpha系数值均达到0.7以上，符合判断标准。因此，各变量测量题项的信度较高，变量之间具有较好的内在一致性。4.3.2回归分析回归分析（RegressionAnalysis)可用于考察被解释变量（因变量）和解释变量（自变量）之间回归关系程度。在上一节中，我们已经证明了样本数据是符合效度和信度要求的，因此本节就采用回归分析方法对本文模型进行验证，检验知识管理战略对组织文化和创新能力的中介作用。本文涉及了自变量（组织文化）、中介变量（知识管理战略）和因变量（创新能力），通过以下四个步骤来证明知识管理战略对组织文化和创新能力的中介作用：（1）因变量（创新能力）对自变量（组织文化）进行回归，且回归系数显著；（2）中介变量（知识管理战略）对自变量（组织文化）进行回归，且回归系数显著；（3）因变量（创新能力）对中介变量（知识管理战略）进行回归，且回归系数显著；（4）因变量（创新能力）同时对自变量（组织文化）和中介变量（知识管理战略）进行回归，中介变量（知识管理战略）回归系数显著，自变量（组织文化）回归系数的显著性下降或回归系数不显著。本文在每一步回归分析中都加了两个控制变量：所有权性质（企业性质）和企业规模（员工人数），并观察控制变量回归系数的显著性水平。本文回归分析37 南京财经大学硕士学位论文的结果如下：第一步，因变量对自变量进行回归，结果如表4.14、表4.15所示。表4.14宗族型文化、创新型文化对创新能力的回归分析非标准化系数因素标准系数tSig.R方调整R方B标准误差(常量)1.026.4182.452.015所有权性质.010.076.009.127.899企业规模-.042.051-.060-.837.404.294.274宗族型文化.393.082.3524.783.000创新型文化.352.083.3124.255.000因变量:创新能力从表4.14可以看出，在宗族型文化、创新型文化对创新能力的回归分析中，宗族型文化、创新型文化回归系数分别为0.352、0.312，其显著性水平Sig都为0.000，都通过了显著性检验，且控制变量的系数都不显著，这说明宗族型文化、创新型文化对创新力都有积极的正向作用，即假设H1a、H1b得到了支持。表4.15层级型文化、市场型文化对创新能力的回归分析非标准化系数因素标准系数tSig.R方调整R方B标准误差(常量)2.350.4695.011.000所有权性质-.002.084-.002-.020.984企业规模-.047.056-.066-.834.406.159.136层级型文化.436.091.4044.782.000市场型文化-.083.100-.070-.831.407因变量:创新能力从表4.15可以看出，层级型文化对创新能力的回归系数为0.404，其显著性水平为0.000，通过了显著性检验，这说明层型文化与创新能力之间存在显著的正向作用，否定了假设H1c。虽然这一步分析中否定了假设H1c，但是数据表明层级型文化与创新能力之间存在显著的正向作用，因此在下面的步骤中仍可以分析层级型文化与编码化战略的关系，也可以分析编码化战略对层级型文化与创新能力之间的中介作用，但如果得出中介作用是存在的，则表明层级型文化能够通过编码化战略提升创新能力。市场型文化对创新能力的回归系数为-0.70，其显著性水平Sig为0.322，大于0.05，说明市场型文化对创新能力的积极正向作用不存在，38 南京财经大学硕士学位论文假设H1d没有得到支持。那么假设“编码化战略对市场型文化与创新能力之间的关系具有中介作用”也不成立，即假设H4d没有得到支持。第二步，中介变量对自变量进行回归，结果如表4.16、表4.17所示：表4.16宗族型文化和创新型文化对人际化战略的回归分析非标准化系数因素标准系数tSig.R方调整R方B标准误差(常量)1.845.4693.931.000所有权性质.021.085.019.246.806企业规模-.047.057-.066-.838.404.147.123宗族型文化.209.092.1832.271.025创新型文化.316.093.2743.396.001因变量:人际化战略从表4.16可以看出，在宗族型文化和创新型文化对人际化战略的回归分析中，回归系数分别为0.183、0.274，其显著性水平Sig分别为0.025、0.001，都通过了显著性检验，且控制变量的系数都不显著，这说明宗族型文化和创新型文化对人际化战略有积极的正向作用，即假设H2a、H2b得到了支持，验证了相关理论假设。表4.17层级型文化和市场型文化对编码化战略的回归分析非标准化系数因素标准系数tSig.R方调整R方B标准误差(常量)2.138.4364.901.000所有权性质.043.078.044.552.582企业规模-.034.052-.053-.660.510.145.121层级型文化.365.085.3684.309.000市场型文化-.005.093-.004-.052.959因变量:编码化战略从表4.17可以看出，层级型文化对编码化战略的回归系数为0.368，其显著性水平Sig为0.000，小于0.05，通过了显著性水平的检验，且控制变量的系数都不显著，这说明层级型文化对编码化战略有积极的正向作用，即假设H2c得到了支持。但市场型文化对编码化战略的回归系数的显著性水平Sig为0.959，大于0.05，未通过显著性检验，这说明市场型文化对编码化战略有积极的正向作用不显著，H2d没有获得本文的支持。39 南京财经大学硕士学位论文第三步，因变量对中介变量进行回归，结果如表4.18所示：表4.18编码化战略和人际化战略对创新能力的回归分析非标准化系数因素标准系数tSig.R方调整R方B标准误差(常量).144.265.544.587所有权性质-.012.052-.012-.239.811企业规模-.018.034-.026-.529.598.670.661编码化战略.424.059.3917.224.000人际化战略.548.053.55910.333.000因变量:创新能力从表4.18可以看出，编码化战略和人际化战略对创新能力的回归分析中，回归系数分别为0.391、0.559，其显著性水平Sig分别为0.000、0.000，都通过了显著性水平的检验，且控制变量的系数都不显著，这说明编码化战略和人际化战略对创新能力都有积极的正向作用，即假设H3a、H3b得到了支持。第四步，因变量同时对自变量和中介变量进行回归，结果如表4.19、4.20所示：表4.19宗族型文化、创新型文化与人际化战略对创新能力的回归分析非标准化系数因素标准系数tSig.R方调整R方B标准误差(常量).467.3121.498.136.583.56840 南京财经大学硕士学位论文所有权性质.011.058.010.190.850企业规模-.049.039-.069-1.241.216宗族型文化.129.047.1522.733.007创新型文化.088.048.1011.854.066人际化战略.675.055.68912.244.000因变量:创新能力从表4.19可以看出，宗族型文化、创新型文化与人际化战略对创新能力的同时回归分析中，人际化战略对创新能力的回归系数的显著性水平Sig为0.000，小于0.05，通过了显著性水平的检验。宗族型文化对创新能力回归系数的显著性水平Sig为0.007，达到了显著性水平，这说明人际化战略对宗族型文化与创新能力之间的关系几乎不存在中介作用，即假设H4a没有得到支持；创新型文化对创新能力的回归系数为0.101，其显著性水平Sig为0.066，未通过显著性检验，因此人际化战略对创新型文化与创新能力之间的关系具有完全中介作用，即假设H4b得到了支持。表4.20层级型文化、市场型文化与编码化战略对创新能力的回归分析非标准化系数因素标准系数tSig.R方调整R方B标准误差(常量)1.055.4172.530.013所有权性质.009.069.009.133.894企业规模-.040.045-.056-.871.385.436.417层级型文化.072.041.1161.756.081市场型文化-.009.076-.008-.120.905编码化战略.666.072.6149.284.000因变量:创新能力从表4.20可以看出，层级型文化、市场型文化与编码化战略对创新能力的同时回归分析中，编码化战略对创新能力的回归系数的显著性水平Sig为0.000，小于0.05，通过了显著性水平的检验；层级型文化对创新能力的回归系数为0.116，其显著性水平Sig为0.081，未通过显著性检验，这说明编码化战略对层级型文化与创新能力之间的关系具有完全中介作用，即假设H4c得到了支持。但此中介作用说明层级型文化可通过编码化战略提升创新能力，而不是降低创新能力。因为表4.15的数据表明层级型文化对创新能力具有显著的正向作用。41 南京财经大学硕士学位论文根据本文回归分析的结果，将前文提出的研究假设的检验结果汇总于表4.21。表4.21研究假设检验结果汇总表标号假设内容检验结果H1a宗族型文化对创新能力有积极的正向作用支持H1b创新型文化对创新能力有积极的正向作用支持H1c层级型文化对创新能力有显著的负向作用不支持H1d市场型文化对创新能力有积极的正向作用不支持H2a宗族型文化对人际化战略有积极的正向作用支持H2b创新型文化对人际化战略有积极的正向作用支持H2c层级型文化对编码化战略有积极的正向作用支持H2d市场型文化对编码化战略有积极的正向作用不支持H3a人际化战略对创新能力有积极的正向作用支持H3b编码化战略对创新能力有积极的正向作用支持H4a人际化战略对宗族型文化与创新能力之间的关系有中介作用不支持H4b人际化战略对创新型文化与创新能力之间的关系有中介作用支持H4c编码化战略对层级型文化与创新能力之间的关系有中介作用支持H4d编码化战略对市场型文化与创新能力之间的关系有中介作用不支持（1）假设H1a、H1b得到了支持，即宗族型文化与创新型文化对创新能力有积极的正向作用，进一步验证了前人的研究结果（EnriqueClaver,JuanLiopics等，1998；Chung-MingLau&Hang-YueNgo，2004；张德、王玉芹，2007；等等）。（2）假设H1c没有得到支持，即层级型文化对创新能力没有负向作用，反而呈现显著的正向作用。这可能是由于在层级型组织中，虽然员工个人缺乏独立性，组织知识分布不均，组织结构呈现垂直特征，不利于组织学习和知识的共享。但是从交易成本观点来看，由于层级型的组织内部主要依赖命令或指令来进行信息的传递和沟通，因此有助于降低企业内部的交易成本。基于这一特征，当组织进行大的创新方式转变时，组织执行速度快，有利于进行探索式或突变式的创新，从而提升组织创新能力。所以假设H1c可能不成立。（3）假设H1d没有得到支持，即市场型文化对创新能力的积极正向作用不存在，这可能是由于本文中市场型文化的测量题项与前人有所不同，也可能是由于市场型文化的内涵与特征导致的。因为市场型文化的特征是成规导向，当市场对企业产品或服务的需求呈现成熟化、标准化态势时，组织成员容易墨守成规，42 南京财经大学硕士学位论文导致创新能力较差。所以假设H1d可能不成立。（4）假设H2a、H2b、H2c获得了支持，说明不同的组织文化类型倾向于选择不同的知识管理战略，即宗族型文化与创新型文化倾向于选择人际化战略，层级型文化倾向于选择编码化战略。但H2d没有得到本文的支持，这可能是由于本文中市场型文化的测量题项与前人有所不同导致的。（5）假设H3a、H3b都得到了支持，进一步验证了Liao（2007）和李忆、司有和（2009）的研究，为知识管理战略的实施对创新能力提升的有效性再次做出了证明。因此，企业采取与其文化相匹配的知识管理战略，有助于提升企业的创新能力。（6）假设H4a没有得到支持。即人际化战略对宗族型文化与创新能力之间的关系几乎不存在中介作用。这可能是由于测量题项的偏差，也可能是因为宗族型文化倡导的和谐人际关系导致的。宗族型文化下的组织重视组织成员的凝聚力及成员之间和谐关系的维持，这可能使得组织成员之间的知识共享和交流产生许多局限性，难以形成突破性的想法，进而通过人际化战略提升创新能力的效果并不十分理想。（7）假设H4b获得了本文的支持。即人际化战略对创新型文化与创新能力之间的关系存在完全的中介作用。因此，创新型文化为组织成员之间的交流营造了良好的氛围，可通过人际化的知识管理战略提升组织的创新能力。（8）假设H4c获得了本文的支持。即本文证明了编码化战略对层级型文化和创新能力的关系具有完全中介作用。因此，在层级型文化的组织中，采取编码化的知识管理战略，为组织成员提供较为正式的知识获取的途径，有利于组织知识和经验的共享与传递，帮助成员在遇到类似问题或情况时能够快速地搜寻到有关知识和经验，提高组织决策效率。同时，层级型文化组织为成员提供的这种获取知识的正式途径，有利于增强组织运用和创造知识的能力，从而提升企业的创新能力。第五章组织文化、知识管理战略和创新能力三者关系的案例分析5.1X公司的概况江苏省X公司创建于1955年，1992年改组为股份有限公司，是我国专业生产动力、工艺用压缩机的国家级重点骨干企业，“国家大型一类企业”，首批“国43 南京财经大学硕士学位论文家重点高兴技术企业”（全国只有131家）。公司多系列、多品种螺杆压缩机、活塞压缩机先后荣获国家银质奖，国家机械工业科技进步奖，国家、省、市级高新技术产品和国家优质产品，部、省、市优质产品及名牌产品，2006年被中国商务部评定为首批“最具市场竞争力品牌”，是中国通用机械行业“用户满意品牌”（全国只有10家）。X公司拥有资产总额4.9亿元，年销售额超过4亿元，占地面积21万平方米，员工总数830多名，其中专业技术工程人员达230多名。公司具有独立的研发中心，技术研发体系完备，力量雄厚，拥有政府津贴享受者2名、省级学科带头人5名、教授级高工6名、高级工程师47名。不仅如此，公司还拥有空压机行业加工能力最强的HOLLROYD机械加工中心。公司的国家级科研水平压缩机性能实验室和省重点技术研发中心，确保在技术上不断突破传统，推陈出新。截止到2012年1月，X公司累计申请专利67项，其中发明专利32项（在压缩机行业中是发明的佼佼者）；此外，公司负责起草制定了众多压缩机设计制造标准，并被列入国家标准发表。X公司在全国设有多个办事处和近百家销售服务中心，随时为不同地域不同需求的用户提供及时、高效的专业服务，并根据客户的不同需求不断创新自己的产品，坚持“产品有期限，服务无极限”的服务理念和服务品牌。公司以“尊重个人、服务用户、崇尚实干、鼓励超越”为企业准则，以“求实、创新、争一流”为企业精神，着眼于激活企业内部每一个有希望激活的细胞，进而保持整个企业的生机与活力，这是企业文化的精神支柱。X公司最大的优势为：技术创新、产品研发、管理水平、精良制造——市场适应性强，满足用户极具个性化的需求；其最终的优势为：守信的销售团队、主动的服务支持、诚挚的配件价格、可靠的产品质量。5.2X公司组织文化构建企业文化是一个企业在长期实践中形成的价值观念、经营理念、行为规范、全体意识和传统精神。在当今市场竞争日趋激烈的形势下，如何充分发挥企业对生产经营的促进作用，将文化力转化为现实生产力，转为员工的创造力，从而增强企业的综合竞争力，是X公司一直努力思考和探索的问题。5.2.1宗族型文化的构建X公司主张构筑和谐企业文化，从而提升企业整体实力。公司自1955年建厂开始，一直注重企业文化的建设，通过二十多年来四个阶段的创建发展，形成了“和谐、合作、创新、超越”的特色文化：44 南京财经大学硕士学位论文（1）总结归纳阶段（八十年代前后），继承发扬传统企业文化内涵，总结出了“求实、创新、争一流”的企业精神；（2）初步创建阶段（八十年代后期至九十年代初期），出于树立企业形象的目的，开展了“建、树、创”活动，即“建职业道德、树企业精神、创企业形象（职工形象、管理形象、产品形象、环境形象）”；（3）系统建设阶段（九十年代后期），明确提出了“依靠企业技术的创新力、领导班子的凝聚力、职工队伍的战斗力、管理制度的激励力、企业文化的感召力，聚合成企业的综合竞争力”；（4）开拓创新阶段（进入21世纪），提出“适应先进管理的要求，努力创建学习型组织”，通过“鼓励自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、开展团队学习、学会系统思考”等训练，培育组织学习力，努力提升企业竞争力。到2002年，X公司正式确立“建设百年企业，创造员工美好生活”的愿景；2011年，进一步提出了“勇做中国综合压缩机厂家第一人”的公司愿景。在X公司整个文化创建的历程中，都非常重视“和谐”一词，着眼于“以人为本”的文化内涵，并把企业的愿景和目标都与员工的成长紧密相连，使员工成为公司这个大家庭的一员，激发了员工的工作热情，提高了员工的生产积极性，增强了员工对组织的认同感和归属感，构建了X公司的宗族型文化。5.2.2创新型文化的构建人的生命在于运动，公司的生命在于创新。创新是企业发展的无限动力。“地球不自转，就没有明天；企业不创新，也没有明天；个人不学习，更没有明天”——这早已成为X公司员工的共识。公司不仅提倡技术创新，还提倡观念创新、管理制度的创新。X公司始终瞄准世界先进水平，通过不断引进吸收再创新，促进了企业产品技术的快速发展，产品广泛应用于各行各业。国内首台工艺螺杆机压缩机、首台大型撬装式压缩机、首台大型迷宫式压缩机及专为我国航天飞船“神舟五号”、“神舟六号”试验项目研制的技术性能要求十分高的氦气压缩机，都出自于公司员工之手。近几年每年平均变型开发和创新开发新品100个，每年投入近2000万元左右进行技术创新项目的实施，其中有许多项目是国家级重点科研项目。企业技术创新和进步需要高素质的员工队伍，员工是企业的第一生产力。“九五”至“十一五”期间，X公司先后组织开展了“育百人工程”活动及“四高一优”人才建设工岗位程，培养了许多技术骨干人才，有200多名青年技工在关键岗位挑大梁，占总数的80%，大大缓解了关键设备、关键工种、关键岗位人员青黄不接的突出矛盾。2010年开始，公司又开展了“百年企业、百人专才”培训45 南京财经大学硕士学位论文活动，采用分层级培训开发的思路，对各个层次、各种岗位的职工开展不同的培训活动，提高职工的业务水平和管理水平，进一步增强企业的核心竞争力。X公司以“创新是企业发展的无限动力，无限动力之源是人才”的发展理念和“贡献靠技术、技术靠专研”的学习培训理念，构建了其良好的创新型文化。5.2.3层级型文化的构建X公司从组织层级明确、工作标准化、强化执行力、员工成长路径等四个方面构建了层级型文化：（1）组织层级明确。在X公司的组织结构（如图5.1）图中，从股东大会董事会、监事会经营管理层、党委各大中心各个事业部可以看出，其组织层级非常明确。图5.1X公司组织结构图（2）工作标准化、保证质量。产品质量事关公司命脉，“质量第一”是X公司一贯坚持的基本原则，任何与质量相关的工作都必须在有关原则的指导下进行。与产品质量相关的管理人员、技术人员、检验人员、后勤服务人员和生产操作人员都必须严格执行ISO9001和GJ9001A质量标准，严格按图纸、按工艺、按标准进行过程控制，认真做好质量检查，保存相关资料，不得弄虚作假，以次充好。其次，X公司不满足于现状，“十一五”期间通过组织开展自主技术创新、质量生命工程等活动，打造名牌产品。近三年来，X公司组织进行了全员“5S管理”、“质量管理”等课题知识的轮训，增强了全员质量管理的工作执行力和创新力。通过多次组织小分队奔赴各地开展“质量服务万里行”等活动，以用市场实践检验的办法，定期不断找出“木桶”中最短的一块“木板”，予以“加长”，通过周而复始地努力创新，使X公司这个质量“木桶”所装的水位越来越高。（3）强化执行力。“企业没有执行力，就没有竞争力。”执行力体现出工作46 南京财经大学硕士学位论文的质量，也决定着一个企业的兴衰。2004年，为能建立起适应快速多变的市场经济运行新模式，X公司总经理提出必须“加强执行力学习，强化执行力”的建设。2005年X公司党委组织全体员工进行了企业文化的轮训，加强执行力意识的培养。近两年年，在员工中开展了“如何做个合格员工”、“响应市场、响应用户”等大讨论活动，建立起了“快速反应，立即响应，马上行动”、“从大局着眼、从小事着手，把小事做实，把细节做好”等员工遵循的工作准则。（4）员工成长路径。X公司员工的成长路径如下：管理人员、技术人员的成长路径：职务：一般干部主管中层助理中层副职中层正职高层助理副总经理总经理；职称：初级（员级、助级）中级高级正高级工人的成长路径：职务：工人管理人员、技术人员主管中层助理中层副职中层正职高层助理副总经理总经理职称：中级技工高级技工技师高级技师从X公司员工的成长路径来看，不论是管理人员、技术人员还是工人，都有其严谨的发展路线。公司很多中层或高层管理人员都是从一般干部或者工人一步一步成长起来的。综上所述，X公司明确的组织层级、较高的工作标准、较强的执行力以及严谨的员工成长路径构建了其深入组织的层级型文化。5.2.4市场型文化的构建X公司一直以“市场导向”为管理理念，以“服务用户”为行为准则，其进入市场的口号是“为客户提供最全面的工业压缩机成套解决方案”。无论在技术创新、产品研发，还是在生产制造、服务方面等都具有很强的市场适应性，能够满足客户极具个性化的需求。在生产制造方面，X公司从接到订单那一刻起，相关项目部成员在设计、研发、生产制造等方面都以客户需求为目标。为了能都满足客户多样化、个性化的需求，X公司不断完善机器设备和工艺流程。至今，X公司已经拥有43台套亚洲一流的核心加工设备（包括5台套高精五面体加工中心和数条进口转子自动加工线）；并具有完善的工艺流程检测设施，确保从原材料检测→加工过程的工艺控制→部件检测→整机性能系统测试→用户远程维护的全流程为客户提供完善的设施保障。在服务方面，X公司在全国拥有近百个销售、服务网点，1~5小时确保到位，47 南京财经大学硕士学位论文24小时工作制、定期主动巡防，保姆式服务模式，在售前、售中、售后的服务都很全面、到位：售前为客户提供系统、合理的解决方案；售中及时提供技术资料、按时按质交货、精心指导安装，免费服务调试、服务专业周到、让客户没有后顾之忧；售后免费提供系统、专业的技术咨询，免费提供相关技术、管理人员的系统培训，每月一次主动定期巡防式客户服务，终生免费维护保养。因此，X公司在技术创新、产品研发，还是在生产制造、服务方面等都以市场为导向，为其构建了良好的市场型文化。综上所述，X公司具有良好的宗族型文化、创新型文化、层级型文化和市场型文化。通过对X公司10名来自不同部门、不同层次的员工的调查也证实了这一点。本次调查采用的是调查问卷的第二部分——组织文化测量部分，结果如表5.1所示。表5.1X公司组织文化各维度得分均值变量维度得分均值宗族型文化4.27创新型文化4.38组织文化层级型文化3.06市场型文化4.17从表5.1可以看出，X公司组织文化在宗族型文化、创新型文化和市场型文化维度上得分的均值都在4分以上，而数值4代表的是“同意”，则说明X公司具有较强的宗族型文化、创新型文化和市场型文化，其中以创新型文化得分均值为最高，这符合X公司的创新发展理念，也是X公司不断突破自我的力量之源。组织文化是一个体系，各种文化的相互协同才能够形成整体意义上的组织文化。X公司宗族型文化、创新型文化、层级型文化、市场型文化的整体协同才构建了X公司“团结协作”、“求实创新”、“质量为本”、“服务用户”为核心的组织文化。5.3X公司知识管理战略的实施企业的知识管理战略应该首先反应其总体战略。X公司在其愿景、使命的指导下，依据企业总体战略确定了公司的知识管理战略。从上一节X公司组织文化构建中可以看出，X公司的组织文化是由四个维度（宗族型文化、创新型文化、层级型文化、市场型文化）协同构成的一个文化体系。在第三章理论分析中我们得出：宗族型文化和创新型文化倾向于选择人际化知识管理战略，层级型文化和市场型文化倾向于选择编码化知识管理战略。这两种知识管理战略虽然存在不小48 南京财经大学硕士学位论文的差异，但两者可以共存，共存的方式主要是选择一种作为主导策略，以另一种44作为辅助（朱淑枝，2009）。通过对X公司的深入调研和访谈，笔者总结了X公司的知识管理战略，并将其分类为编码化战略和人际化战略。5.3.1编码化战略的实施编码化战略是指将组织知识进行编码入库，使人与知识相分离，便于组织成员调用和共享，着重于对显性知识的管理。X公司针对其标准化的产品和服务实施的编码化战略体现在两个方面：一是引入知识管理信息系统；二是日常工作标准化。（1）引入知识管理信息系统。X公司引入了多种知识管理信息系统：企业内部网（Intranet），客户关系系统（CRM），消息协作平台（如LotusDomino/Notes），指示交流平台（包括主题论坛、电子公告板、个人留言板、内部E-mail通知等），外部知识资源的搜集与整理的系统或部门，及时存储和传达知识的系统、直接在网络上进行知识存储和贡献系统（如Webstore）。到2012年10月份，X公司正式开通了较为完善的“公司协同管理平台”，在这个平台中包涵了一个专门的知识管理板块，该板块中包括了“产品设计”、“标准文件”、“信息技术”、“管理知识”和“文档搜索”子模块。其中“产品设计”内又包含了“主机设计”和“工艺设计”两大主要内容；“管理知识”内包含了“技术管理”、行政管理”、“企业管理”、“质量管理”、“营销管理”、“生产管理”、“财务管理”等内容。公司员工可通过这些信息系统获得所需的知识信息，并把自身发现知识信息通过归档、整合后录入系统中，以便管理和查询，形成一个良性循环，促使公司内部共享的编码化知识信息日益增多增广并为公司员工服务。（2）日常工作标准化。X公司员工针对标准化产品或服务，其日常工作的标准化程度较高，有日常行为规范、产品质量标准、“5S管理”等。例如生产过程中，员工应自觉遵守IS09001质量要求，环环严控产品质量，按图纸、按工艺、按标准进行过程控制。5.3.2人际化战略的实施人际化战略是指人与知识是不可分割的，组织知识需要通过组织成员之间的相互交流、相互分享而转移，着重于对隐性知识的管理。X公司针对其个性化产品、个性化解决方案、专利技术及服务实施的人际化战略体现在三个方面：一是师徒制；二是团队协作；三是专家面对面沟通与研讨。（1）师徒制。X公司为了使新员工能较快地学习到知识技能并融入到团队中，采用了“师徒制”的方式，安排一对一的指导来传授给员工必要的工作技能，44.朱淑枝.企业知识管理实务[M].北京：清华大学出版社，2009：77.49 南京财经大学硕士学位论文师傅的言传身教使得徒弟领会知识的信息比较全面和细致，且具有较强的实践性，这是一种较系统和较稳定的知识传递方式，但其缺点就是受师傅个体知识的局限比较明显。X公司为了克服这个缺点，还采用了团队协作的方式攻克难题。（2）团队协作。从图5.1可以看出，X公司组织结构内包含了许多项目部，每一个项目部就相当于一个团队，它们负责的是某一种产品或服务的研发和设计。在团队协作中，组织成员可与其他同事进行广泛、深入地交流、分享和讨论。通过团队协作，组织成员可完善和丰富自身的知识信息，获得许多新的经验和技能，而这些经验和技能往往是非常重要的隐性知识。（3）专家面对面沟通与研讨。X公司的许多创新项目的研制成功都与专家的面对面沟通和研讨密不可分，采用最多的知识交流的方法为头脑风暴法，这是一种以多方刺激为手段、以获得突破性创意性为目标的知识交流方式。头脑风暴法一般有多方观点参与，利用各自不同的观点进行碰撞或刺激，交流中不存在权威意识，鼓励突破性创意的产生。综上所述，X公司同时采用了编码化战略和人际化战略。通过对X公司10名来自不同部门、不同层次的员工的调查也证实了这一点。本次调查采用的是调查问卷的第三部分——知识管理战略测量部分，结果如表5.2所示。表5.2X公司知识管理战略各维度得分均值变量维度得分均值编码化战略3.06知识管理战略人际化战略4.35从表5.2可以看出，X公司知识管理战略在人际化战略维度上得分的均值在4分以上，而数值“4”代表的是“同意”，则说明X公司实施了较好的人际化战略。这符合X公司强调和谐的人际关系，促进培养团队精神、调动员工创新精神、激发奉献精神；但在编码化战略维度上得分均值为3.06，数值“3”代表的是“不确定”，说明X公司实施的编码化战略只起到了辅助作用。从X公司的组织文化与知识管理战略我们可以看出，X公司具有良好的宗族型文化、创新型文化、层级型文化和市场型文化，其中宗族型文化与创新型文化得分均高于层级型文化与市场型文化；X公司依据企业总体战略确定了公司的知识管理战略，其采用的是人际化战略为主，编码化战略为辅的知识管理战略。所以，宗族型文化与创新型文化倾向于选择人际化战略，证实了本文第三章理论分析中提出的相关假设，同时进一步也佐证了第四章实证分析中得出的相关结论。50 南京财经大学硕士学位论文5.4X公司组织文化提升创新能力的机制O'Reilly（1989）提出组织文化可以通过协调机制和激励机制促使组织成员45达到更高的标准。因此，笔者认为组织文化可通过激励机制和协调机制推动知识管理战略实施，从而提升企业的创新能力。5.4.1激励机制X公司宗族型文化使得整个公司具有较高的组织凝聚力，成员彼此之间能共担责任、共享成果，并追求集思广益和多元化的参与，且公司领导尽可能地给予成员关怀和支持，激励组织成员为共同的目标不断努力、奋斗。X公司创新型文化使得公司内部具有较强的风险精神，对于创新所带来的失败有较高的容忍度，因此有助于激励全体员工积极进取，敢于创新，而不必过分担心创新失败带来的后果，促进员工产生更多、更新、更“怪”的想法，有助于突破性创新在X公司这块土壤生根发芽。此外，创新型文化也为X公司内部营造了很好的学习氛围，企业准则为员工奠定并提供了施展自我的基础和舞台，持续的培训机制增强员工自觉接受新知识、新技术的热情，激励员工不断学习、创新，不断进取、完善。X公司层级型文化使得公司组织结构较为明确，每一个岗位的职责较为清晰，信息处理正规化。此时，员工的创新行为会受到规章制度和原有知识信息的限制，难以有突破性的创新。但层级型文化同样可激励公司员工利用编码化的知识信息不断改进、完善自身的行为，对产品或服务进行渐进式的创新。X公司市场型文化明确了以市场需求、客户需求为目标，为公司员工指明了方向。在X公司内部营造了一切工作以服务用户为核心的文化氛围，推动员工更加关注市场，积极主动地寻找市场显在以及潜在的需求，从而实现创新市场化阶段的成功。5.4.2协调机制创新不是一名员工、一个部门的工作，而是公司全体员工、所有部门的工作。X公司以“团结协作”、“求实创新”、“质量为本”、“服务用户”为核心的组织文化使得所有部门和员工的工作都围绕“创新”、“客户”展开。宗族型文化使得X公司内部团结协作，共担责任、共享成果，各部门或员工为了共同的目标团结一致，共同努力；创新型文化则在X公司形成全员创新的氛围，为了使创新或研发项目的成功，不仅仅需要研发部门或技术部门的努力，45.O’Reilly,C.A.Corporations,CultureandCommitment:MotivationandSocialControlinOrganizations[J].CaliforniaManagementReview,1989,31(4):9-25.51 南京财经大学硕士学位论文也不仅仅需要某个项目部门的拼搏，还需要营销部门、生产部门、管理部门等的齐心协力；X公司的层级型文化使公司员工有搜索、归档、编码知识信息并加以利用的良好习惯，在X公司的知识管理信息系统中，各部门或员工可以搜索其他部门或员工录入的知识信息，节省知识管理成本，提高了X公司知识管理水平；市场型文化使X公司各部门和员工的工作都围绕市场需求、客户需求展开，然而面对市场的不仅仅只是市场部门，生产部门、技术部门、财务部门等组织整个流程链都要与市场紧密结合，从而降低生产、技术、财务等部门因职业背景所带来的职业文化的冲击，强化了各个部门的互动效应，确保创新市场化阶段的顺利。正是X公司重视员工培训和学习、鼓励创新，不断引进和完善知识管理信息系统，并利用各种文化元素促进创新，从而提升了其包括创新绩效在内的组织绩效。图5.2即X公司自2007年以来全年销售收入的情况，可以看出X公司全年销售收入自2007年以来取得了快速增长。销售收入1200001000008000060000销售收入4000020000020072008200920102011图5.2X公司销售收入数据（单位：万元）第六章研究结论与展望6.1研究结论基于Ansoff（1979）、Deal&Kennedy（1982）、Wallach（1983）、Cameron&Quinn（1999）等众多学者对组织文化类型的研究，本文认为学者Cameron&Quinn（1999）在竞争价值观下划分的四种组织文化类型（宗族型文化、创新型文化、层级型文化、市场型文化）更为清晰、易懂，也更符合当今超竞争的经济环境；52 南京财经大学硕士学位论文基于Nevis（1995）、Bierly&Chakrbarti（1996）、Hansen（1999）、Schulz&Jobe（2001）、谢洪明等（2002）、Choi&Lee（2003）、马宏建和芮明杰等（2007）等众多学者对知识管理战略的分类研究，本文采用了学者Hansen（1999）的分类方法，即将知识管理战略分为编码化战略和人际化战略，这也是学者们较为常用的分类方式。通过这部分研究，本文期望能够迎合现实和理论需要，并指导企业针对具体情况识别各自的组织文化类型和知识管理战略类型。本文通过以组织文化—知识管理战略—创新能力为主线的研究，得出了以下主要结论：（1）基于Delong&Fahey（2000）、Gold等（2001）、Mcdermott&O'Del1(2001)、MaryamAlavi（2005）等众多学者对组织文化与知识管理或知识管理战略的研究，本文进一步提出了组织文化类型和知识管理战略类型的匹配关系：宗族型文化和创新型文化倾向于选择人际化战略，层级型文化和市场型文化倾向于选择编码化战略。从短期来看，知识管理战略要适应现有的组织文化，才能保证知识管理战略的实施取得预期的效果；从长期来看，知识管理战略的实施可能会导致组织文化价值观发生潜移默化的改变，并通过一段时间的调整而稳定下来，而新的组织文化又会导致知识管理战略的变化。通过这部分研究，本文期望企业能够认识到，组织文化应与知识管理战略相匹配才能更好的提升企业创新能力。（2）通过问卷调查法，采用SPSS软件对数据进行因子分析，并通过回归分析对组织文化通过知识管理战略提升创新能力的概念模型进行验证，得出了一系列结论：在组织文化与创新能力关系中，宗族型文化、创新型文化与层级型文化对创新能力有具有积极的正向作用；在知识管理战略与创新能力关系中，编码化战略和人际化战略对创新能力都存在积极正向作用；在组织文化与知识管理战略关系中，宗族型文化、创新型文化对人际化战略具有积极的正向作用，层级型文化对编码化战略具有积极的正向作用；在组织文化、知识管理战略、创新能力三者关系中，人际化战略对创新型文化与创新能力之间关系存在完全中介作用，编码化战略对层级型文化与创新能力之间关系存在完全中介作用。本文得出的结论中一部分证实了前人的研究，一部分得出了新的结论。通过这部分研究，在实践上对企业提升创新能力具有一定的启示，在理论上得出了以往研究没有研究和没有得出的结论可作为以后研究的参考。（3）通过对X公司的案例分析，佐证了宗族型文化和创新型文化倾向于选择人际化战略，进一步验证了组织文化可通过知识管理战略提升企业的创新能力的概念模型。同时得出结论：组织文化通过知识管理战略提升创新能力的机制有激励机制和协调机制两种；并得出两种知识管理战略的共存方式是一种战略为53 南京财经大学硕士学位论文主，另一种战略为辅。通过这部分研究，本文期望为企业提供实际经验参考，更好地促进企业创新能力的提升。6.2研究局限性与展望由于知识水平、时间和精力的限制，本文还存在以下不足的方面：（1）样本数量不够充分。本文搜集了148份有效问卷，样本量并不是十分充足，这导致一些检验指标没有达到理想值。也没有对不同行业或不同地区展开研究。本文搜集的问卷来自全国各地的各个行业，没有针对某一个地区或某个行业进行研究；（2）变量的测量还可进一步完善。本文将创新能力划分为一个维度，并以创新绩效来测量创新能力，可能不能够诠释创新能力的状况；（3）模型构建的局限。本文只考虑了组织文化、知识管理战略对创新能力的影响，而没有考虑其他要素对企业创新能力的影响。针对以上三点不足，本文对未来研究的展望如下：（1）扩大样本量。针对不同地区或不同行业进行研究，考虑其组织文化、知识管理战略、创新能力的构成要素是否有差异，或不同要素在不同行业或地区中是否存在异同；（2）对创新能力进行维度划分。对创新能力的维度可按照创新类型、创新过程或创新方式来划分，这样更有利于对创新能力进行全面、深入的研究；（3）扩展模型。将企业战略、组织结构、组织制度等要素也考虑进来，研究它们对企业创新的影响，更重要的是要考察它们的协同作用对企业创新的影响。参考文献[1]陈儒，程明等.知识管理—推动企业成长的加油站[M].北京：商务印书馆，2009：70.[2]陈锐.公司知识管理[M].太原：山西经济出版社，2000：116-118.[3]杜维，司有和，温平川.IT能力、知识管理战略与绩效：环境的影响[J].科研管理，2010，31(1)：9-19.[4]杜郁文.组织促动因素、知识管理程序对核心竞争力及创新绩效关联性之研究—以海峡两岸高科技产业为例[D].上海：复旦大学，2008.[5]樊治平，孙永洪.基于SWOT分析的企业知识管理战略[J].南开经济评论，2002，4：4-6.54 南京财经大学硕士学位论文[6]高晓东，董建忠.基于知识管理的企业组织文化建设[J].经济与管理研究，2005，9：39-42.[7]戈黎华.知识创造与创新型企业组织[M].北京：知识产权出版社，2011：134.[8]葛遵峰，田志伟.高技术企业持续成长的知识管理战略探析[J].科技进步与对策，2011，28(8)：138-141.[9]韩维贺，仲秋雁.知识管理与企业文化的协同关系研究[J].科技管理研究，2005，12：187-189.[10]和金生，张雄林，刘宏伟.知识管理战略研究初探[J].科学学与科学技术管理，2004，(9)：31-35.[11]黄赤，刘普.企业内部知识共享的障碍及解决方法[J].经济管理，2009，35(1)：78-92.[12]胡玮玮，姚先国.组织文化与知识管理战略选择的实证分析[J].浙江学刊，2008，5：177-182.[13]胡玮玮.知识管理战略对组织文化的适应性研究[D].浙江大学，2009.[14]胡玮玮，姚先国.组织文化、知识管理战略与绩效关系研究[J].科研管理，2009，30(11)：91-99.[15]蒋日富，霍国庆等.企业知识管理战略研究综述[J].图书情报工作，2005，49(2)：3-5.[16]蒋亚东.组织知识管理环境下的个人知识管理研究[J].科技管理研究，2009，2：268-270.[17]简传红，任玉珑等.组织文化、知识管理战略与创新方式选择的关系研究[J].管理世界，2010，2：181-187.[18]李雪松，司有和.环境不确定性、知识管理战略与企业绩效[J].技术经济与管理研究，2010，5：55-60.[19]李忆，司有和.知识管理战略、创新与绩效的关系—基于企业战略的分析[J].科研管理，2009，5：154-165.[20]林山，蓝海林，黄培伦.组织学习、知识创新与组织创新的互动研究[J].科学管理研究，2004，22(5)：26-29.[21]林洙如译，罗伯﹒高菲，盖瑞士﹒琼斯著.公司精神—决定成败的四种企业文化[M].哈尔滨：哈尔滨出版杜，2003：167.[22]刘仲英，吴冰，张新武.企业知识管理战略变化的分析模型[J].管理科学，2004，17(4)：12-18.[23]吕巍，吴韵华．知识战略选择一战略管理的新命题[J]．复旦学报，2001，(2)：l94-l98．[24]吕卫文．隐性知识和编码知识[J]．科研管理，2007，28(6)：31-35．[25]芮明杰，李鑫，任红波.高技术企业知识创新模式研究—对野中郁次郎知识创造模型的修正与扩展[J].外国经济与管理，200(5)：23-29.[26]芮明杰，樊圣君.“造山”：以知识和学习为基础的企业的新逻辑[J].管理科学学报.2001，3：14-24.[27]马明峰.组织文化测评的方法与工具[J].江苏商论，2007，2：120-122.[28]孟坤.组织文化视角下的知识管理与组织绩效关系的研究[D].重庆：重庆大学，2010.[29]孙爱英，李恒，任峰.组织文化与技术创新方式的关系研究[J].学研究，2004(8)：432-437.55 南京财经大学硕士学位论文[30]钱涟亮.企业知识管理战略[J].上海经济，2003，12：39-41.[31]王广宇.知识管理—冲击与改进战略研究[M].北京：清华大学出版社，2004：96.[32]王娟茹，赵嵩正，杨瑾．企业知识创额的模型及其关因素研究[J]．科学管理研究，2001，5：32-35．[33]王书贵，薛澜.现代企业的知识管理及成功因素分析[J].中国软科学，1999，3：74-76.[34]武博.跨国经营呼唤核心竞争力[J].世界经济与政治论坛，2000，4：28-31.[35]武博.企业核心竞争力的价值取向与管理[J].企业技术开发，2003，5：58-60.[36]谢洪明，刘常勇，李晓彤.知识管理战略、方法及其绩效研究[J].管理世界，2002，10：85-92.[37]谢洪明，刘常勇.技术创新类型与知识管理方法的关系研究[J].科学学研究，2003，5：539-545.[38]谢洪明，王成，吴隆增.知识整合、组织创新与组织绩效：华南地区企业的实证分析[J].管理学报，2006，3(5)：600-606.[39]许晓明，龙炼.论企业的知识管理战略[J].复旦学报(社会科学版)，2001，(3)：90-95.[40]易法敏，肖赞，樊胜.知识形成企业动态核心能力的机制[J].经济问题探索，2005，(3)：35-39.[41]赵更申，陈金贤等.组织柔性对企业创新方式选择的影响研究[J].科技进步与对策，2007，24(6)：87-89.[42]赵鑫.组织创新氛围、知识共享与员工创新行为[D].杭州：浙江大学，2011.[43]朱淑枝.企业知识管理实务[M].北京:清华大学出版社，2009：77.[44]朱泽.R&D中的知识管理与创新[J].中国软科学，2000，3：47-49.[45]张福学.企业知识管理战略模式的选择与评价[J].情报方法，2002，1：18-19.[46]张炜，高静，黄学讯.创新文化及其作用机制的研究述评[J].科技研究管理，2010，11：7-9.[47]张向先，田爱玲.企业知识管理战略选择与知识创新的实现[J].情报科学，2006，24(11)：1639-1640.[48]周晔，胡汉辉，潘安成．我国企业知识管理活动的现状调查与分析[J]．科研管理，2005，26(4)：80-85．[49]Anosoff.H.I..StrategicManagement[M].London:Macmillan,1979:5-67.[50]Barney,J..FirmResourcesandSustainedCompetitiveAdvantage[J].JournalofManagement,1991,17(1):99-120.[51]BeenLawson,DannySamson.DevelopingInnovationCapabilityinorganizations:DynamicCapabilitiesApproach[J].InternationalJournalofinnovationManagement,2001,31:12-23.[52]BlumentrittR,JohnstonR.Towardsastrategyforknowledgemanagement[J].TechnologyAnalysis&StrategicManagement,1999,1(3):287-300.[53]BrockmanBK,MorganRM.TheRoleofExistingKnowledgeinNewProductInnovativenessPerformance[J].DecisionSciences,2003,34(2):385-419.[54]ByoungguChoi,HeeseokLee.KnowledgeManagementStrategyandItsLinktoKnowledgeCreationProcess[J].ExpertSystemswithApplications,2002(23):173-187.[55]Burgelman,R.A..Corporateentrepreneuxshipandstrategicmanagement:insight56 南京财经大学硕士学位论文FromaProcessstudy[J].ManagementScience,1983,29(12):1349-1364.[56]CameronKS,QuinnRE.DiagnosingandChangingOrganizationalCulture:BasedonTheCompetingValuesFramework[M].AddisonWesley,1999:177-179.[57]ChoiB,LeeH.AnEmpiricalInvestigationofKMStylesandTheirEffectonCorporatePerformance[J].Information&Management,2003,40:403-417.[58]ChoiB,PoonSK,DavisGJ.EffectsofKnowledgeManagementStrategyonOrganizationalPerformance:AComplementarityTheory-BasedApproach[J].OmegatheInternationalJournalofManagementScience,2008,36:235-251.[59]DavenportTH,PrusakL.WorkingKnowledge[J].ExecutiveExcellence,1998,15(9):10.[60]DavenportTH,LongDWD,BeersMC.SuccessfulKnowledgeManagementProjects[J].SloanManagementReview,1998,4(3):187-208.[61]Deal.T.E.,Kennedy.A.A.CorporateCultures:theritesandritualsofCorporatelife[M].Mass:Addison-Wesley,1982:5.[62]DeLong,D.W.,FatheyL.DiagnosingCultureBarrierstoKnowledgeManagement[J].TheAcademyofManagementExecutive,2000,14(4):113-127.[63]DensionDR,NealeWS.DensionOrganizationalCultureSurvey[M].AnnArbor:Aviat,1996:33-35.[64]EarlM.Knowledgemanagementstrategies:towardataxonomy[J].JournalofManagementInformationSystems,2001,18(1):215-234.[65]Goid,A.H.,Malhotra,A.,Segars,A.H..Knowledgemanagement:anorganizationalcapabilitiesperspective[J].JournalofManagementInformation,2004,22(13):85-90.[66]HansenMT,NohriaT,TierneyT.What’syourstrategyformanagingknowledge[J].HarvardBusinessReview,1999,77(2):106-116.[67]HariBapuji.KnowledgeManagementStrategiesandFirmPerformance[D].TheUniversityofWesternOntarioLondon,2005.[68]HennyRomijin,ManuelAlbaladejo.DeterminantsofinnovationcapabilityinsmallelectronicandsoftwarefirmainsoutheasrEngland[J].ResearchPolicy,2002,20:75-77.[69]Howells,J.TacitKnowledge，InnovationandTechnologyTransfer[J].TechnologyAnalysis&StrategicManagementJournal,1996,8(2)：91-105.[70]KeskinH.TheRelationshipsBetweenExplicitandTacitOrientedKMStrategy,andFirmPerformance[J].JournalofAmericanAcademyofBusiness,2005,7(1):169-175.[71]LeeH.,ChoiB.Knowledgemanagmentenablers,processes,andorgnizationalperformance:Aintergrativeviewandempiricalexamination[J].JournalofManagementInformationSystemes,2003,20(1):179-228.[72]LiaoYS.TheEffectsofKnowledgeManagementStrategyandOrganizationStructureonInnovation[J].InternationalJournalofManagement,2007,24(1):53-60.[73]MaryamAlavi,TimothyR.Kayworth,DorothyE.Leidner.AnExaminationoftheInfluenceofOrgnizationalCultureonKnowledgeManagementPractices[J].JournalofManagementInformationSystems,2005(3):191-224.[74]MatusikSF,HillWL.Theutilizationofcontigentwork,knowledgecreation,andcompetitiveadvantage[J].AcademyofManagementReview,1998,(23):680-697.57 南京财经大学硕士学位论文[75]McdermottR.,O'DelC.OvercomingculturebarrierstosharingKnowledge[J].JournalofKnowledgeManagement,2001,5(1):76-85.[76]O’Reilly,C.A.Corporations,CultureandCommitment:MotivationandSocialControlinOrganizations[J].CaliforniaManagementReview,1989,31(4):9-25.[77]Ouchi,W.G..TheoryZ.Reading[M].MA:Addison-Wesley,1981:76.[78]PetersT.J.,WatermanR.H..InResearchofExcellence:LessonsfromAmeriea’sBest-RunCompanies[M].NewYork:HarperandRow，1982:205.[79]PenroseE.T..TheTheoryoftheGrowthoftheFirm[J].NewYork:JohnWiley,1959,33:45-53.[80]PrahaladC.K.,HamelG..TheCoreCompetenceoftheCorporation[J].HarvardBusinessReview,1990,68(3):79-91.[81]PriemR.L.，BulterJ.E..IstheResource-Based'View'AUsefulPerpectiveforStrategicManagementResearch?[J].AcademyofManagementReview,2001,26(1):22-40.[82]RichardsonG.B..TheOrganizationofIndustry[J].EconomicJournal,1972,82(327):883-896.[83]RobbinsS.P..OrganizationalBehavior[M].UpperSaddleRiverNewJersey:Prentice-Hall,2001:232-234.[84]RuppelCP,HarringtonSJ.SharingKnowledgeTroughIntranets:aStudyofOrganizationalCultureandIntranetImplementation[J].IEEETransactionsonProfessionalCommunication,2001,44(1):37.[85]RuggleR.TheStateoftheNotion:KnowledgeManagementinPractice[J].CaliforniaManagementRenew,1998,40(3):80-89.[86]Sanjaya,LallS.TechnologicalCapabilitiesandindustrialization[J].WorldDevelopment,1992,20(2):165-186.[87]ScheinE.H.OrganizationalCultureandLeadershiP[M].SanFraneiso:Jossey-Bass，1992:219.[88]SchulzM,JobeLA.CodificationandTacitnessasKnowledgeManagementStrategies:AnEmpiricalExploration[J].JournalofHighTechnologyManagementResearch,2001,12:139-165.[89]SchwantdD.R.,MarquardtM.J..OaganizationalLearning:FromWorld-classTheoriestoGlobalBestPractices[M].BocaRaton,FL:CRCPressLLC,2000:99.[90]SkarzynskiP.,GibsonR.InnovationToTheCore:ABlueprintForTransformingTheWayYourCompanyInnovates[M].Boston，Massachusetts:HarvardBusinessSchoolPress,2007:302.[91]SmithAD.Knowledgemanagementstrategies：amulti-casestudy[J].JournalofKnowledgeManagement，2004,8(3):6-16.[92]TsuiAS,WangH,XinKR.OrganizationalCultureinChina:AnAnalysisofCultureDimensionsandCultureTypes[J].ManagementandOrganizationReview,2006,2(3):345-376.[93]WernerfeltB.A.Resource-BasedViewoftheFirm[J].StrategicManagementJournal,1984,5(2):171-180.[94]ZackM.Epilogue:DevelopingaKnowledgeStrategy[A].InCWChoo,NBontis(eds.),TheStrategicManagementofIntellectualCapitalandOrganizationalKnowledge[C].NewYork:OxfordUniversityPress,2002:268-276.58 南京财经大学硕士学位论文[95]ZackMH.DevelopingaKnowledgeStrategy[J].CaliforniaManagementReview,1999,4l(3):124-125.附录调查问卷尊敬的女士/先生：您好！首先感谢您拨冗帮助本人进行学术研究！本文旨在研究组织文化、知识管理战略、创新能力之间的关系。本问卷采用匿名填写，所得数据纯属学术研究之用。您的回答无对错之分，只要是您的真实想法和贵公司的真实情况，就是对我们莫大的帮助。再次感谢您的合作与支持！南京财经大学企业管理硕士研究生联系方式：minlong_2009@126.com59 南京财经大学硕士学位论文第一部分：基本情况（请在所选答案前打√或以其他方式进行选择）（一）您个人的基本信息1、您的职务级别：A.高层管理者B.中层管理者C.基层管理者D.一般员工2、您在该公司就职已有：A.不足2年B.2-5年C.5-10年D.10年以上3、您的工作内容：A.战略规划B.行政/人事C.财务D.生产/服务运营D.营销E.研发F.其他（二）贵公司的基本信息1、您所在企业的性质：A.国有企业B.集体企业C.民营企业D.外资企业E.中外合资企业F.其他2、您的企业所在的行业：A.制造业B.信息传输、计算机服务和软件业C.金融业D.房地产业E.技术服务和商务服务业F.其他请填写贵公司的主营业务__________________。3、您所在企业的员工数：A.100人及以下B.101-500人C.501-1000人D.1000人以上4、贵公司引入的知识管理信息系统有（可多选）：A.数据库B.数据挖掘系统C.客户关系系统（CRM）D.企业内部网（Intranet）E.消息协作平台（如LotusDomino/Notes）F.网络会议系统G.知识地图H.外部知识资源的搜集与整理的系统或部门I.及时存储和传达知识的系统，直接在网络上进行知识存储和贡献系统（如Webstore）J.指示交流平台（包括主题论坛、电子公告板、个人留言板、内部E-mail通知等）K.商业智能系统L.其他，请描述___________________第二部分：组织文化根据贵公司的真实情况，您是否同意下面的说法？1=非常不同意2=不同意3=不确定4=同意5=非常同意一．宗族型文化ZZC1.整个组织像一个大家庭，在组织中成员能分享组织资源12345ZZC1.领导者扮演良师益友、资源分配者及衣食父母的角色12345ZZC3.重视团队精神，具有高度共识并且共同参与12345ZZC4.组织凝聚力来自成员忠诚度、对单位的承诺及相互信任12345ZZC5.强调人力资源发展，高度信任，开放的心胸和充分的参与12335ZZC6.成功的评价来自于团队协作能力的提升和同事的认同12345二．创新型文化60 南京财经大学硕士学位论文CXC1.组织成员极具奉献精神，随时愿意为单位牺牲奉献12345CXC2.领导者扮演创业家、发明家及冒险家的角色12345CXC3.个人主义，自行负担成败责任，创新、自由独特12345CXC4.组织凝聚力来自创新及研发的承诺12345CXC5.强调取得新资源、创造新的挑战，尝试新的事务及机会12345CXC6.成功的评价来自于经常提出独特的议案，成为领导者、创新者或12345意见领袖三．层级型文化CJC1.组织结构及内部控制严密，成员均在一定的程序及规则下执行任12345务CJC2.领导者扮演组织协调者的角色，让组织内部氛围融洽且有效率12345CJC3.重视工作的安全，一致性、可预期性及相互之间关系的稳定性12345CJC4.将组织整合在一起的原动力来自各种条文法规及政策，组织的融12345洽是最高指导CJC5.强调持久与稳定性，认为效率、控制、制度面高于一切12345CJC6.成功的评价来自于工作高效率、融洽的合作，并减少无谓浪费12345四．市场型文化SCC1.组织极端重视结果，特别重视单位成员是否将份内工作做好。单12345个成员具有竞争能力，以是否有成就为员工导向SCC2.领导者表现出有主见、有干劲并且以成果为导向12345SCC3.高度竞争性、客户需求导向及成就感12345SCC4.组织凝聚力来自主动积极追求胜利和达成目标的成就感12345SCC5.强调竞争及成就，设定目标全力达成12345SCC6.成功的评价来自于努力克服各种困难，在同事中取得领先地位12345第三部分：知识管理战略根据贵公司的真实情况，您是否同意下面的说法？1=非常不同意2=不同意3=不确定4=同意5=非常同意一．编码化战略BMS1.要求员工将工作相关的技能和经验整理成系统的文档12345BMS2.教导员工从公司内部的文件和手册中获取所需的知识12345BMS3.要求员工将所有的会议都整理出完整的会议记录1234561 南京财经大学硕士学位论文BMS4.教导员工，遇到问题时应查阅前人制定的文件和手册12345二．人际化战略RJS1.教导员工，遇到问题时应向公司内相关专家进行面对面的讨教12345RJS2.鼓励员工通过私下的交谈和讨论来分享知识12345RJS3.会安排一对一的指导，来传授给员工必要的工作技能12345RJS4.遇到新问题时，通常会召集相关同事开会找出解决办法12345第四部分：创新能力根据贵公司的真实情况，您是否同意下面的说法？1=非常不同意2=不同意3=不确定4=同意5=非常同意IA1.来自于新产品的销售额不断上升12345IA2.来自于新产品的利润不断上升12345IA3.专利申请数量/技术秘密数量不断增加12345IA4.新产品达到了预期的利润目标12345IA5.比行业竞争对手更快地推出新产品12345IA6.新产品开发很好地满足了企业发展战略的需要12345调查问卷到此结束，非常感谢您的参与和指导！攻读硕士学位期间发表的论文[1]闵龙.跨文化管理团队协作障碍研究—基于NEC通讯（中国）有限公司跨文化管理团队分析[J].东方企业文化，2011，（24）：45-49.62 南京财经大学硕士学位论文后记论文终于完成了，意味着两年半的研究生生活也接近了尾声。此时此刻，回想起入学至今的时日，感慨颇多。在此，我要向各位老师和同学表达最诚挚的感激之情。感谢我的导师袁界平教授！在本论文撰写过程中，导师不仅对论文的选题、立意和框架等方面提出了非常宝贵的建议，还悉心指导本论文的书写规范，使我能够把握论文主线，明确研究目标，开展研究工作。导师渊博的知识、严谨求实的态度、深厚的学术造诣、忘我的工作精神和长者的风范深深熏陶着我。师恩似海深！导师的教导让我受益终身。感谢南京财经大学工商管理学院的各位老师，他们在论文选题、变量选择和研究方法等方面都给了我非常宝贵的意见和建议。感谢吴文蓉老师在学习和生活上对我的关心和帮助。感谢班级同学和刘岚学姐在数据搜集和论文写作方面给予的帮助；感谢钮燕燕、张佳瑜同学耐心地指导我SPSS软件的应用。感谢我的家人多年来一直在身后给予我经济、精神上的无限支持和帮助。向论文审阅人和答辩委员会的所有专家、教授表示最诚挚的谢意！63