证券公司经纪业务创新模式和其全面风险管理机理探究

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证券公司经纪业务创新模式和其全面风险管理机理探究摘要：经纪业务创新是我国证券业新时期创新发展的核心内容之一。本文归纳总结了我国证券公司经纪业务由单一通道服务模式向全面财富管理模式转型的表现与特征，提出了证券公司经纪业务创新的全面风险管理理念，揭示了链式风险管理、平台化风险管理、虚拟化风险管理与全员化风险管理的全面风险管理机理。关键词：证券公司；经纪业务；创新；全面风险管理一、前言我国证券经纪业务创新是证券公司之间避免恶性竞争、寻求创新发展的重要手段，也是新时期证券公司持续发展的最佳选择。但是，经纪业务创新所带来的新的风险因素，需要认真识别并加强管理。近年来，已有文献对证券经纪业务风险管理机制进行了研究：杨淑琴(2007)基于目标分析的BPR(企业流程再造)模型在证券经纪业风险管理模式变革中的应用，这种新方法为我国证券经纪业务风险管理模式变革提供了可行思路，为改善我国证券经纪业风险管理提供了有益建议［1］。徐欢(2007)基于CR0(首席风险官)视角从证券公司风险控制活动、信息与沟通、监督三个方面着手探讨CRO机制下证券公司经纪业务的风险管理［2］。彭辉(2010)对证券公司经纪业务风险形式及其成因进行分析与总结， 联系实际案例，结合国内外风险防范风险管理的理念方法和经验，对我国证券公司经纪业务的风险管理提出相应的建议［3］。对我国证券公司经纪业务风险管理研究的文献有很多,主要是从技术、管理模式、道德信用以及经营环境等层面来研究证券经纪业务的风险管理，而本文是从我国证券公司经纪业务创新过程来探讨证券经纪业务全面风险管理的内在机理。二、我国证券公司经纪业务创新的主要模式（一）由同质化的营业部经营管理模式向差异化的模式转变我国证券公司大部分营业部主要以提供相对单纯的交易通道服务为主，以证券投资、销售各类证券基金产品及证券公司的集合理财计划为辅［4］,营业部经营模式仍然以围绕抢占市场份额、赚取佣金收入手段为主［5］。截至2012年,证券经纪、承销保荐、证券自营等三大传统业务约占总收入的80%,其中经纪业务收入占45%左右，2012年券商平均佣金费率约为0.076%,较2011年下降近5%,产品同质化经营、低水平竞争问题仍较为突出，在监管部门的推动以及市场行情的倒逼下，券商经纪业务开始全面探索为客户提供投资咨询、财富管理为依托的综合金融服务模式，营业部经营模式开始由同质化向差异化转变。目前，已有证券公司营业部开始针对多层次多样化的客户提供差异化服务，客户可以按照自己的资产状况和投资需求，自愿选择相应的服务级别，营业部则组织各种资源，来提供相应的服务，并通过考核、反馈与控制等途径来保证服务的质［6］。（二）由相对单纯的物理网点数量竞争向“物理网点+虚拟化网点+人员”数量合理匹配的竞争转变2012年12月初和2013年2月初，证券监管部门相继制订 了一系列政策措施为券商开设营业网点“松绑”。券商营业部网点的建设周期短，证券公司为了扩宽市场份额提高竞争优势可能进行网点扩张，但由于最近几年证券经纪业行情持续低迷，业内新设的营业部很多都处于亏损状态，这促使证券公司由物理网点向虚拟化网点扩张转移。利用互联网的虚拟化网点只需要IT投入和通道维护相关成本，成本相对而言较低，网点审批政策放松使得非现场开户业务迅速扩张。因此，证券公司更倾向于虚拟网点的扩张，从而加速网点转型，推进网点轻型化和业务多元化。证券公司营业部网点转型，是从物理形式、业务内容、人才结构上的全面转型,高素质从业人才需求与'‘物理网点+虚拟网点”数量合理匹配，高速、高效率的'‘物理网点+虚拟化网点+人员”的组合降低了成本，提高了服务和营销的深度和广度。（三）由相对简单的通道服务平台向理财中心、销售平台和综合业务平台转变证券公司开展经纪业务为客户所提供的核心服务是证券交易通道服务，满足客户完成证券交易的核心需求，目前的证券交易通道包括证券营业网点柜台服务、网上交易通道和电话委托自助式交易通道服务等，证券公司提供通道服务并收取交易佣金。近年来，随着行业竞争的加剧，佣金费率步入低谷，过度依赖通道服务的经营模式使得佣金率一降再降，通道业务已难以支撑营业部的经营，营业部经营模式转型势在必行。未来证券经纪业务盈利模式改革将由传统通道 业务向高附加值咨询业务和新型买方业务方向发展，经纪业务由单一通道服务模式向提供全方位服务的财富管理转型。营业部由通道服务平台向理财中心、销售平台和综合业务平台转变；收入模式逐步转型为以佣金收入为基础，以增值服务收入、利息收入、金融产品销售收入、IB业务收入、融资融券业务收入、投行、资管等的中间收入为增长点的多形式、多渠道的收入结构。（四）由相对单纯的价格竞争向“价格+增值服务”竞争转变近年来，证券公司营业网点增设市场化，营业部快速增加，券商竞争日趋激烈，佣金价格战愈演愈烈，单纯的价格竞争使得证券经纪业务佣金率步入低谷。业内一直有消息称“佣金下限或将取消”，一旦真的取消佣金下限或者佣金完全自由化将很可能再度引起佣金价格大战。为了防止券商再陷入佣金价格战，经纪业务的竞争模式必须由价格竞争向“价格+增值服务”模式竞争过渡。在新形势下，随着客户需求趋于复杂化、个性化，券商对客户进行系统化的研究，开发出佣金与增值服务的组合产品，改善了客户服务水平、提高了客户的价值和忠诚度，使得创新产品真正体现“物有所值”[7]。（五）竞争模式由相对独立的经纪业务竞争向公司综合实力竞争转变证券经纪业务是证券公司最为基础和核心的业务，在行业发展过程中有着其他业务无可代替和举足轻重的作用。我国证券经 纪业务在证券公司的盈利模式决定了证券经纪业务在证券公司市场竞争中处于相对独立的地位。我国现在的证券经纪业所处的产业环境并不乐观，行业内部强调相对竞争，完全市场化运作。随着证券经纪业务竞争的白热化，证券经纪业务盈利模式的雷同性和证券公司竞争策略的单一性使得证券公司越来越难以生存和发展。在新形势下，证券市场正处于重要的转型十字路口，证券公司的竞争模式由相对独立的经纪业务竞争向公司综合实力竞争转型。证券公司在提高公司综合实力竞争转型过程中牢固保持着自己独特的优势和不可替代的地位，在同业竞争中强强联合或以强并弱实现同业重组，使公司资本将实现跨越式的扩张，形成相对稳定的实力领先集团。三、我国证券公司经纪业务创新的全面风险管理机理（一）链式风险管理机理我国证券经纪业务创新模式是从单一通道服务模式向提供全方位服务的财富管理模式转型，逐渐形成以为客户提供投资咨询、财富管理为依托的综合金融服务模式。由此可见，证券经纪业务不再是单一的通道服务模式，它向金融服务产业全面扩展，形成一个包括通道服务与资产管理、投行业务融合的综合金融服务产业链。从业务性质上看，传统的通道业务与资产管理、投资咨询、投行业务融合程度和相互渗透不断加深，各业务之间的边界进一步模糊，由此带来了业务交叉的风险和金融业务链的链式风险。因此，必须从整个业务链条和业务相互交融的角度来管理风险。 经纪业务链式风险主要来自于分散模式下的市场风险、信用风险、操作风险等，在链式风险管理中，风险管理的主要对象是证券公司内部的上下部门、各业务部门以及公司各部门的客户管理。因此，证券公司在全面的风险管理过程中建立了有效的审批制度，确保上游部门能够有效控制下属部门；加强了各业务部门之间的沟通和协作，确保业务部门及时向风险管理部门反馈各业务部门交易和协作中发现的问题；对客户服务管理做到定期、定向跟踪调查，确保及时反馈客户信用风险以及取得客户信赖。证券公司在内部设立了相应的风险管理岗位，保证风险的垂直管理和纵向管理，随时监控业务链中出现的各项风险，满足客户的风险管理需求。（二）平台化风险管理机理证券经纪业务创新从相对单纯的通道服务向理财中心、销售平台和综合业务平台的转变，使风险的发生不再是限于单纯的通道业务中，而是发生在综合的平台之中，由此产生一系列的业务平台风险、信息系统平台风险和客户服务平台风险，形成'‘平台化”的全面风险，而这种"平台化风险”也需要全面的风险管理。理财中心、销售平台和综合业务平台的全面风险管理主要表现在三个方面：首先，对业务平台风险管理，证券公司构建起公司内部风险管理体系，建立健全公司风险管理基本制度，完善风险管理组织架构，从管理制度上杜绝业务风险发生的可能；其 次，对信息系统平台风险管理，证券公司运用了成熟的计算机信息技术系统，建立了风险事件数据库，提高信息数据的准确性和时效性，加强对风险识别、评估、预警；再次，对客户服务平台风险管理，证券公司共享其他金融服务机构客户信用档案，防止客户信息泄露和被窃取，加强客户VIP优质服务平台建设，以取得客户信赖。（三）虚拟化风险管理机理由于从传统相对单纯的物理网点向虚拟网点的变化，比如网上开户、轻型营业部虚拟载体等，从经纪业务载体上看,证券经纪业务虚拟化增加了风险控制的难度，风险比传统通道业务更加密集，而且涉及面更广，诸如信息部门、财务部门、营销和客户开发部门等在虚拟载体中承担的责任更大，因此需要全面的风险管理。虚拟化全面风险管理关键在于技术层面，证券公司除了构建信息安全的虚拟化数据中心外，还组建了一支信息技术娴熟和经验丰富的专业管理团队，专门进行虚拟化系统的建设和管理。信息部门、财务部门面临虚拟化带来的风险更大,如系统出现漏洞、设备故障后恢复能力、被黑客攻击等等，针对这些风险证券公司往往会进行信息技术革新（如云计算被广泛运用于证券行业），推动新系统上线，使得风险较高的部门在风险管理中处于最为关注和技术领先的地位。此外，由于新技术不断发展创新，安全环境在不断变化，虚拟 化带来的风险也在不断变化，证券公司对虚拟化风险管理也在不断变化过程中。（四）全员化风险管理机理全员化模式是将原本与券商为委托代理关系的经纪人转变为正式员工，利用营销人员管理的范式，通过绩效和指标考核体系来激励和规范员工，着重企业文化建设和人员激励（邹二海，2012）[8],较为典型的有爱德华•琼斯IR模式。随着我国对证券公司营业部审批程序的放松以及经纪人制度的完善，全员化要求全员参与的程度业更高，经纪人制度下的风险扩散速度和程度比传统经纪业务更高，因此，经纪业务创新条件下，“人人都是风险管理官”成为风险管理的基本理念。全员化风险主要表现两个方面，一是因为员工人为性和操作性造成的：员工的故意行为可能导致公司遭受风险损失，或者员工责任心不强致使公司遭受风险损失，即道德风险；由于员工日常操作行为失当或者因交易、管理系统操作不当而导致风险损失，即操作风险。二是因为公司行为造成的：企业在实行全员化经纪人模式时可能因为企业文化错误导向导致企业员工好大喜功、盲目跟风，或者因为公司行政僵化，导致公司遭受风险损失。此外，还有可能因为证券市场不景气，券商辞退正式员工而遭受的损失。因此，全员化全面风险管理主要集中在两个方面，一是对员工的培训和教育，二是对企业文化和制度的建设。参考文献：[1]杨淑琴.基于目标分析的BPR模型在证券经纪业风 险管理模式变革中的应用[J].昆明理工大学学报(理工版)，2007(4):96-101・[1]徐欢.证券公司经纪业务风险管理机制的创新一一基于CR0视角的证券公司内部控制优化[J].消费导刊，2007(12):97-98・[3」彭辉.证券公司经纪业务的风险管理研究[J].社科纵横，2010(2):99-100.[4]裴正国，石桥.中国证券行业经纪业务模式探讨[J].中国证券期货，2012(11):35-35.[5]钟建辉.我国券商营业部经营管理模式转型研究[D].沈阳：吉林大学，2010.[6]付林虎.国内证券经纪业务转型研究[J].现代经济信息，2011(18)：230-230.[7]王小翠.证券经纪业务的发展与创新[J].商业时代，2006(23)：67-68.[8]邹二海.从我国证券公司角度谈经纪业务的发展[J].商业文化，2012(10)：176-178.