电网企业基于3p的激励体系构建

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1、电网企业基于“3P”的激励体系构建李大海华东电网有限公司摘要：华东电网有限公司将激励理论与公司实际相结合，提出了基于“3P”的激励体系建设，以完善激励机制为目标，抓住两个中心环节:一是通过岗位通道管理(Position)结合宽带薪酬设计，充分激发员工潜能;二是加强员工绩效管理(Performance),发挥薪酬分配(Payment)的核心激励作用。基于“3P”的激励体系对调动电网企业员工积极性，实现国家电网公司“一强三优”现代公司战略目标发挥了积极作用。关键词：电网企业;“3P”；激励体系;作者简介：

2、李大海(1970—),男，辽宁大连人，现供职于国家电网公司华东分部，高级工程师，大学学历，获上海交通大学MPA专业学位，国家电网公司优秀管理专家。长期从事电网企业人力资源管理，曾发表《国有电网企业经营者绩效考核研究》《薪酬分配制度发展及其对国有电网企业的影响》《以业绩评价完善激励机制》等文章。1前言激励机制在人力资源管理中一直起着引导、支持和促进变革的作用。随着电力体制改革的不断深入，具有自然垄断属性的电网企业面临着更多来自市场的挑战，面对着如何不断减少资本投入提高组织绩效的要求，而这些最终都聚焦于如

3、何吸纳、维系和激励优秀的员工。总之，电网企业激励机制的最终目的就是充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，用大家的聪明才智去实现组织的目标。华东电网有限公司(以下简称华东公司)将激励理论与公司实际相结合，提出了基于“3P”的激励体系建设，以完善激励机制为目标，抓住两个中心环节:一是通过岗位通道管理(Position)结合宽带薪酬设计，充分激发员工潜能;二是加强员工绩效管理(Performance),发挥薪酬分配(Payment)的核心激励作用。经过近年来不断实践和完善，华东公司基于“3P”的激励体系

4、已经融合于公司的各项制度之中，对调动员工积极性，实现国家电网公司“一强三优”现代公司战略目标，争作国家电网公司所属企业排头兵发挥了积极作用。2基于“3P”的激励体系内涵华东公司面对所遇到的问题，对期望理论、公平理论、过程和内容激励等多种激励理论和思想进行了深入研究和再认识，针对公司行业特性、发展实际和企业文化，将激励的核心融入“PerforniEmce”uPaymentv“Position”的动态管理框架，创建以绩效评价为依据、以绩效薪酬为主要手段、以多元职业发展通道为牵引的“3P”激励体系(见图1)

5、o激励理论告诉我们，员工激励是一个产牛动机、得到正确评价和反馈、获得报偿满足的一个循环过程。首先，要努力将个人的需求与组织的目标相--致，进而产生正确行为的动机。其次，当员工最终得到的报偿与其预期值相符时，个人努力就会得到强化，把组织目标与个人期望联系在一起的行为就会得到巩固;反之，如果员工付岀了努力，而努力得到的成效得不到正确评价，或者报偿与评价脱节，都会对员工的激励产牛负影响。因此，有效激励的关键一是正确的评价，二是合理的报偿，并且还需以与能力匹配的岗位体系相引导。图1基于“3P”的激励体系下载原

6、图3“3P”激励机制实践和创新3.1机制建设3.1.1岗位(Position):多元职业发展通道的内在激励按照加强适应电网发展要求的经营、管理、技术、技能的“四支人才队伍”建设思路，结合电网企业技术密集型的员工队伍特点，在华东公司原有的行政岗位序列以外，新增了专业技术岗位序列(高级专业主任师、专业主任师和高级主管)，实行聘期管理，逐步建立健全专业技术岗位长效管理机制，打破了行政职务上升的单通道发展模式，拓宽了员工职业生涯发展渠道，为员工岗位成才创造了良好的条件。通过有关制度的建设和实施，华东公司逐步建

7、立起行政职务、专业技术、通用服务三条区分清晰、定位合理、相互协调的多元职业发展体系(见图2)。(1)行政职务通道:通过部门编制和岗位职数的规范，将原有的行政职务岗位纳入其中，从高到低设置四个层次的发展阶梯；(2)专业技术通道:在现有编制基础上设置专业技术岗位，加强专业队伍建设，拓宽员工的发展空间，营造良好的人力资源成长环境，激励员工走岗位成才的道路。专业技术岗位评聘实行聘期制，按年度进行考核，到期重新评选，评聘中坚持业绩与能力并重的原则，走出了一条“吐I口纳新”动态化管理的新路子。(1)通用服务通道:

8、主要是后勤、服务等辅助性岗位，在加大现岗位员工转岗培训力度的基础上，逐步完成从计划体制到市场化用工的转变，原则上现岗位员工只流出不流进，其岗位任务通过劳务外包或其他灵活用工方式替代。图2下载原图3.1.2绩效(Perfonnance):以战略执行为目的的目标激励华东公司将基于平衡计分卡思路的企业战略管理和绩效管理的理论成果运用于电网企业的管理实践，通过将公司的战略目标聚焦到关键业绩领域(KPA),再进一步分解为关键业绩指标(KPI),最终落实到员工岗位工