油田企业医院改制后人力资源管理难点及对策分析

《油田企业医院改制后人力资源管理难点及对策分析》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、油田企业医院改制后人力资源管理难点及对策分析　　1人力资源管理中的突出问题　　与大城市企业医院相比，油田企业医院在当地具有更显著的医疗地位，是本地区核心骨干医疗机构，拥有完善的医疗服务体系和较高的医疗服务水平，对人才具有较高吸引力。但改制后，这些优势逐步丧失，影响到了医院长期发展。　　1.1改制医院民营性质，人才吸引力逐步丧失　　一是原有人才流失现象严重。按照国资委总体部署和要求，截至2011年，国内各油田主力医院基本改制为独立经营的民营非营利医疗机构，职工身份也随之由原来的大型国有企业职工转换为改制企业员工，员工存在不同程度心

2、理落差，造成部分骨干医疗人员流失，他们或者去薪酬待遇高的外资或民营医院，或者去身份较为固定的政府医疗机构。以某医院为例，改制后医院共流失高级职称以上医疗人员38名，约占全院高级职称人员总数的十分之一。二是招聘应届毕业生缺少优势。改制后，医院脱离原来油田严格的应届毕业生招聘制度，拥有独立的人才招聘权。但从实际招聘情况看，改制医院对应届毕业生缺少足够的吸引力，目前应届毕业生优先选择政府事业编医院。油田改制医院一般为当地大型综合医院，原来引进的应届毕业生多为重点院校硕士学历以上人才，而改制后引进的重点院校应届毕业生比例在下降。甚至有些

3、毕业生先与改制医院签订用工合同，等考取政府事业编医疗机构后，再与改制医院违约。长此以往，改制医院人才有效接替将出现困难。同样以某医院为例，仅2015年，共新签大学毕业生58名，当年毁约28名。　　1.2用工性质复杂，待遇差别大　　一是用工性质复杂。目前，多数油田改制医院的用工性质分为三类：一类是改制前正式职工。按照国家政策，工龄置换成医院股权，约占总员工的41%。第二类是改制后医院录用的企业员工。与改制医院直接签订用工合同，约占总员工的28%。第三类是劳务派遣工。医院与市场上劳务公司签订的用工合同，由劳务公司与劳动者订立劳动合同

4、并支付报酬，约占总员工的30%。二是待遇差别大。改制前正式职工不仅有正常薪酬，并且享受油田住房等福利待遇；改制后医院录用的企业员工正常薪酬，但不享受油田福利待遇；劳务派遣工薪酬较低，不享受油田福利待遇。　　三是总体薪酬水平低。油田改制医院专业技术岗位收入水平低于市场价位，部分简单易替代岗位的收入水平略接近市场价位。　　1.3人事管理方式落后，信息化水平亟待提升　　一是仍处于传统的人事管理阶段。改制医院基本上延续了国有企业人事管理制度，职能多为执行工资政策、调配人员、评聘职称、社会保险、劳动合同等传统的人事管理日常工作。现代人力资

5、源管理领域中的组织结构设计、岗位说明等方面的工作刚开始探索。二是仍然延续国有企业用人制度。延续岗位工资制度，缺乏有力的绩效考核，干多干少一个样、薪酬激励性不足等现象仍然存在，特别是“干部能上能下、人员能进能出”的用人机制依然难以建立。三是信息化水平亟待提升。许多改制医院沿用油田人事信息系统，改制后不再升级，难以适应现代人力资源管理的要求，亟待扩容升级。　　2提升人力资源管理水平的主要思路　　2.1着力提高改制医院医疗人员收入水平，加大人才吸引力度　　薪酬水平在我国现阶段是吸引人才最重要的手段之一。改制医院作为民营非营利医疗机构性

6、质，自主经营，不受政府事业单位、国有企业工资总额限定，完全可以自主决定员工薪酬水平，提高人才吸引力。　　一是努力实现医院医疗收入水平稳定增长。不断强化医疗人性化服务理念，打造医疗服务品牌，突出医疗服务特色，持续提高服务质量，将医疗服务贯穿于全过程，使每一个岗位、每一个环节都达到规范化的服务标准，让每一名患者满意，稳定现有医疗服务市场，创新高端、新兴服务市场，实现医院医疗收入稳定增长。二是高薪稳定骨干医疗人员。广义的骨干应包括具有高级职称以上的所有医疗人员，他们能为患者提供较高质量的医疗服务，是改制医院实现顺利发展的最重要人才。逐

7、步实现骨干医疗人员薪酬水平与市场价位接轨，能在一定程度上实现高薪留人。三是确保人力资源有效接替。适当提高硕士以上学历毕业生安家费，提供广阔事业发展空间，着力吸引新生力量，扎实做好应届毕业生招聘工作，优选热爱医疗事业的重点高校毕业生，实现改制医院长远发展。　　2.2逐步取消员工身份差别，实现同工同酬　　一是淡化改制医院身份概念。随着民营和股份制企业获得长足发展，特别是随着深化国有企业改革的推进，国有企业职工身份优势逐步丧失，改制医院要引领观念转变，淡化以身份为导向的价值取向，突出职业成就感和自豪感。二是实行全员劳动合同制。按照《劳

8、动法》的要求，依法用工管理，打破身份界限，淡化用工差别，发挥改制医院制度优势，逐步打破劳动用工终身制。三是依法实现同工同酬。在工资制度设计上统一化，根据岗位不同制定不同工资标准，对员工按岗位进行分层分类管理，实现一岗一酬、易岗易薪，充分释放薪酬激励机制的作用，调