如何把战略寓于绩效考核

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1、如何把战略寓于绩效考核：现代企业管理者都知道有效的绩效考核是提升企业效益非常重要的工具，但是，一直以来，困扰企业高管与人力资源管理部门的问题依然难以得到很好的解决：究竟应该如何推行绩效考核，才能使之既能促进企业的发展战略实施，又能反映和支持日常管理工作呢？在本文将通过介绍J公司在绩效考核过程中曾经遇到的一些误区，与读者分享该公司如何成功地把平衡计分卡运用到绩效考核中，使绩效考核真正起到推动企业战略发展的作用。　　关键词：绩效考核企业战略平衡计分卡　　　　J公司原绩效考核系统存在的主要问题　　J公司多年来一直推行年度绩效考核，虽然在现代

2、人力资源管理理论与实践的指导下，每年都对考核系统进行不断更新和改进，但始终存在以下问题未能得到有效解决：　　各职能部门的考核重点相对孤立，未能有效地体现部门之间在价值链上不可分割的联系。不少部门的考核指标甚至是相互制约的，比如：对人力资源要求控制培训费用，而对销售部门则要求加大培训力度，增加培训课程及参加人数，培训费用则在人力资源部进行考核，这种情况下，从公司的层面看，不可能同时实现两个部门的目标。　　考核的关键绩效指标体系系统性不够，考核重点不突出。一方面使员工找不到努力方向，另一方面管理者无从公平合理地考核，往往导致有些管理者为了

3、避免员工挑战，实行“平均主义”，考核结果的绩优者位置“轮流坐庄”，完全违背了绩效考核的初衷。　　考核指标仅依赖来自财务的历史数据，这些数据很好的反映过去的业绩表现，而未能对未来的战略及目标实现进行预测和控制。着重考核过去导致公司过于重视取得和维持短期财务成果，造成管理者的短视行为，而忽略企业长远目标的设立与实现，损害了企业的长期发展潜力。　　单纯考核财务指标，使公司未能科学地对企业的内部运作改善及顾客层面的表现进行评价，甚至忽视员工团队能力的提升及文化层面的建设，未能营造不断学习与发展的气氛，影响企业的长期可持续发展。　　考核体系注重

4、公司内部的经营业绩，关注股东的期望，而忽略了对外部的供应商、客户、社区等各利益相关者的利益进行考虑，未能体现企业在实现社会责任方面的使命，势必亦将影响公司的长远利益。　　把企业战略寓于绩效考核　　基于以上分析，J公司管理层决定引入平衡计分卡进行绩效管理。　　罗伯特