高校内部管理部门协同机制探究

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1、高校内部管理部门协同机制探究【内容提要】高校内部管理部门之间开展合作与协同是提升高校内部管理效能、推动高校科学发展的重要突破口。然而，目前我国高校内部管理部门之间的合作协同比较困难，严重制约了管理效能的实现，因此，建立管理部门间的合作协同机制，是高校管理体制改革和发展的重要内容之一。【关键词】高校管理部门部门合作协同机制【基金项目】本文系教育部人文社会科学研究基金项目“高校年度发展自我评估及持续改进研究”（项目编号：12YJC880027）的阶段性研究成果。【作者简介】侯志军，教育学博士，中国地

2、质大学发展研究中心副主任，高教所副所长，副教授，研究方向为高等教育管理；耿加加，中国地质大学高等教育研究所硕士研究生。7全面提高教育质量是高等教育发展的核心任务，大众化高等教育阶段，高等学校必须提供高质量的人才培养、科学研究和社会服务。毋庸置疑，高校内部管理机构构成了高校运行和发展的公共管理环境和基础性平台。随着高校规模的不断扩大，高校内部管理部门之间的关联度和依赖性不断增强，高校发展所面临的许多问题，都需要管理部门间开展合作与协同来共同解决，部门之间的合作与协同已经成为提升高校内部管理效能的重

3、要突破口。一、高校内部管理部门的协同困境结构决定功能。我国高校目前的行政组织结构为小部门制，强调专业分工。通常可以分为学院机构、科研机构、管理部门和直属单位等几种形式。学院机构和科研机构的设置、运行和发展与高校的学科专业结构、科研方向以及社会服务密切相关。管理部门和直属单位可以笼统地概括为内部管理机构，包括组织部、宣传部、统战部、学工部、党委办公室等党委系统管理部门；人事处、教务处、科技处、财务处、校长办公室等行政系统管理部门；学校直属的政研室或发展研究中心、附属医院、附属学校等直属单位，还包括

4、共青团、工会等群团组织，基金会、校友会、董事会等对外联络部门等。看似建制完备、责任清晰，但与建设现代大学的要求相比，内部管理仍存在很多问题。1.7部门职能不明确，部门权限缺乏平衡。高校内部管理部门存在设置过多过细、管理幅度不适当、管理对象与事务重叠的现象，导致高校常常出现政出多门、协调困难等问题。各管理部门常常各自为政，仅关注其决策在某个具体领域的实施效果，而忽略对学校整体发展的影响。同时，在评价决策的合理性时，由于很难得到全面的信息反馈，又受制于视野的局限性，导致无法对学校的整体发展作出准确评

5、价。过细的部门划分使得管理部门之间的权责严重不均衡，出现了“越位”、“缺位”、“错位”的现象。2.部门问责困难，管理质量难以提高。高校管理部门的组织结构是责任分配与划分的载体，通过这种责任划分，组织责任更为明确具体。然而，在目前的行政管理体制下，高校多个部门之间在职责上存在交叉，同一任务往往受到多个部门的多重管理，表面上看，似乎是加强了管理力度，但实际上却造成了部门之间对责任的推诿。因此，高校管理部门会本能地回避、推诿甚至拒绝不确定性环境下提出的新任务，只完成本部门目标所规定的确定性任务。各管理

6、部门看似都能够较好地完成本部门的工作，能够提高局部的效率，但实际却无助于整体效率的提高和整体目标的完成。3.7部门工作效率低、协调难、成本高。高校开展的各项活动往涉及多个部门，管理部门过细过多致使各个部门相互推诿，学校的管理效能耗损于各部门之间。在当前情况下，解决管理部门之间的合作困难，主要依靠向更高的管理层寻找交汇点，由能够控制相关部门的领导者出面协调。有时交汇点就在上一层次，这种情况下的协调比较容易；有时交汇点需要上行几个层次才能找到，这种情况下的协调比较困难。学校高层决策者的精力常浪费在部

7、门间的沟通上，几个校领导分管几个管理部门，一件事情要由几个校领导进行沟通协商才能够达成一致。更有甚者，几个校领导也无法达成一致，只能提交到校长、书记乃至党委会层面进行沟通协调。这种现状严重影响了高校管理效能的实现。二、管理部门协同困境产生的原因分析1.高校内部管理的行政化。依据政府的组织方式与管理模式，我国高校内部的行政结构是条块分割的直线管理模式，学术组织结构以“校—院—系”三级结构为基本类别，带有浓重的经验性、行政性特征。尽管从上世纪80年代开始，高等教育管理模式历经多次变革，学校的办学自主

8、权得以扩大，学术权力有所增强，行政色彩不断弱化，办学水平得到提高，但由于宏观政治体制和现行资源配置方式的影响，目前的高校组织模式仍然带有浓重的行政化色彩。2.高校组织结构的线性化。任何组织的运行都有成本，因此需要选择最佳的组织模式以实现组织成本最小。层级繁多、结构复杂的高校组织结构无形中增加了学校的管理成本。一方面，管理部门众多增加了管理成本，庞大的行政机构造成管理交叉、多头指挥、效率低下等问题，学校对管理部门的控制与问责能力下降；另一方面，科层制的组织结构使得层级繁多，增加了信息沟通成本，高校