浅谈国企中的决策和执行

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1、国学大师季羡林曾说：爱我们的国家，不光要赞美，也要批评。以下文字代表个人意见，如有偏颇，请谅解，如有行政禁止或惩罚，那以后员工要么不说，要么扯淡，对企业和个人毫无利处，千金买马骨，重在信德。　　　              浅谈国企中的决策和执行　　国企可能拥有决策的前瞻性和穿透力，却很少见到执行层坚定不移、拾遗补缺地落实决策、执行决策。之所以如此，并非只是督促不力、检查不严这些表面原因，深层次上还是国企体制、机制造成的所有者缺位、管理者错位的问题。国企董事会不能聘任经理层，无权奖惩经理层，除非经理层的某位成员违法乱纪受到司法处罚，否则董事会很难更换

2、或调整经理层。长久以来，积淀在企业内部的体制结构和固化在人们头脑中的等级意识，致使国有企业分不出到底哪个是决策层？哪个是执行层？既然在国企体制中，决策层和执行层不能形成负责与被负责的关系，那么就必定演变成制约与被制约的关系。 　　全世界的企业只有中国的国企有这个称谓——领导班子成员，它包括：董事、监事、经理、党委书记、纪委书记、工会主席、总经济师、总会计师、总工程师以及上述职务的副职，可以说是应有尽有。加上国有企业各项集体研究、办事公开的制度，如董事会、党委会、工会等，打造了一个庞大的国企决策团队。国企中的决策程序复杂严密，事事都要面面俱到，似乎缺少

3、了哪一位或哪个环节都是违反“程序”的大逆不道，所以，在国企中经常能听到“这事我怎么不知道？”的质疑。同时，上级考核企业决策工作时，主要是看决策程序是否到位，而决策质量的好坏似乎并不重要。显而易见，在国企很容易找到决策层——领导班子成员，但是，要想找到执行层似乎不是一件容易的事。许多工作因相互推诿、扯皮，而得不到落实和执行。特别是大事、难事、麻烦事、得罪人的事更是找不到执行人。 　　　　民企的股东会、董事会是决策层，经理层及以下是执行层，例如恒大、万达等，所以在民营企业很容易区分和找到决策层和执行层。国企与民企在执行力上的巨大反差源于人事管理体制的区别

4、。由于国企领导干部管理体制存在选聘、权责等诸多弊端，决定了大家争坐“头等舱”却不愿担当“划桨人”，那么企业的执行力——这一体现企业竞争力的重要标志，被严重削弱实属必然。 　　　　一、庞大的决策层与孱弱的执行层 　　　　国企及其领导是有行政级别的。这是有别于其他所有制企业的独特之处。但凡一个国企，无论规模大小、无论效益好坏、无论处于何地，在等级制度方面却是五脏俱全、井然有序。国务院国资委监管的企业是部级；省（自治区、直辖市）国资委监管的企业是局级；（地）市级国资委监管的企业是处级，依此类推。与之相应，国企中的领导干部也是分级别的，而且在企业内部依照级别

5、高低排好了座次，部级、局级、处级、科级、科员等等，每一个级别又分正副职，甚至到最底层的科员还分好几个档次。划分详细，等级严密。 　　这种计划经济时代遗留下来的参照政府建制确立的企业人事管理套路，虽经改革开放三十年的浪潮冲击，有趋于淡化的倾向，但企业主管部门的工作惯性和企业职工思想里的等级意识却“深入人心”，如同挂在墙上的大葱——根枯叶干而心不死，比照政府系列行政级别的思维方式根深蒂固难以彻底清除。 　　　　国企的薪酬制度美其名曰是“按劳分配”，但这个“劳”不是按照个人对企业效益的贡献度，而是依据职位层次和岗位级别，即：国企中，薪金水平是按照行政级别或

6、工龄资历所确定，分配原则实际上是按“级”分配。国企之所以在市场经济的大潮中显得单薄脆弱力不从心，“水土不服”屡屡败北，按“级”分配不能不说是一个重要原因。 　　　　国企里的干部级别不仅仅在于待遇上的差别，更重要的是在身份上的体现。国企的领导班子成员大多语言表达能力较强，官话套话品种齐全，车载斗装无尽无休。多数国企领导班子成员误认为自己的主要任务就是参与决策，自己的角色定位就是在企业决策当中发挥重要作用；决策的“技术含量”主要是把握好决策会议上讲具体意见的适当尺度，既要在发表意见时说话得体，时不时地体现自己的存在和重要性，又要在决策一旦出现失误时，隐身

7、免责，彰显自己的先见之明；而具体的决策执行则属于细节性的事务，最好不需要自己去过问。如此，国有企业培育出一批管理怪胎，他们就好像古时的秀才，只管动嘴挑毛病、提意见，不管具体落实和操作。所以，国企领导班子中的理论家、批评家随处可见，而改革、创新、实干、执行力强的人却是凤毛麟角。　　三十年来，切身体会是：国企的等级制度严格，决策程序复杂，决策质量和决策效率低下，国企执行“有肌无力”现象严重。 　　　当然，任何企业都不能没有决策层，但是，更不能缺少执行层。在大力倡导建立现代企业制度的今天，股东会和董事会是企业的决策层，经理层及以下是执行层，总经理是执行层的

8、灵魂人物。这个问题已经十分清楚明确。但国企却仍然依照行政级别来划分所谓的决策层，所以很难区分谁是执行层。在现