大型企业集团管控体系建设方案

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1、大型企业集团管控体系建设方案XX钢铁集团公司（以下简称XX）是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被誉为“中国钢铁工业的摇篮”和“共和国钢铁长子”。现具有年产钢2500万吨的生产能力。“十五”以来，面对世界钢铁企业产能过剩、市场竞争日益激烈以及国内大型钢铁企业加快国际化经营步伐的严峻挑战，XX认真践行科学发展观，针对制约企业持续健康发展的管控体系，实施了更为有效的集团化改革。按照经济全球化、经营国际化的要求，总体设计并分阶段建立了集团管控体系，适应了企业发展方式实现“四个转变”的要求，有力地促

2、进了企业体制创新、机制创新和管理创新，为建设国内一流钢铁企业、进军世界500强奠定了坚实基础。一、大型钢铁企业集团管控体系建设的背景1.集团管控体系建设是深化国有企业改革，实现企业做强做大的需要国有企业是国民经济的重要支柱，国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节。随着全球经济一体化的深入，国内外市场竞争日益激烈，长期计划经济体制下形成的国有企业管理模式已不能适应市场经济的发展。2006年12月，中央经济工作会议提出“以提高竞争力和控制力为重点深化国企改革”。强调，培育一批具有较强的国际竞争力的大公司、27大企业集团，是

3、增强国有经济控制力的着力点和落脚点。为此，国务院国资委明确提出，到2010年培育出30至50家具有国际竞争力的大企业集团。而要真正实现国有企业由做大向做强的转变，增强集团管控力是必由之路。从国际大型企业发展实践看，优秀的企业集团无一不是经过集团化运作而发展壮大的，增强集团控制力已成为国际知名企业实施有效管理的重要举措和发展趋势。从国有企业监管实践看，国务院国资委早在2005年12月就已提出：增强集团公司控制力是中央企业集中资源做强做大主业的重要措施，是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。2006年12月，国资委“中央企

4、业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会”明确提出集团控制力问题，指出：推进内部重组整合、提高集团控制力，是今后数年国资委推进企业改革的一项重点工作。从某种意义上说，集团控制力的有效与否，将最终决定国资改革的成果。作为“共和国的钢铁长子”，认真贯彻落实国企改革精神，积极探索增强集团控制力的有效途径，尽快实现企业做强做大，是XX义不容辞的责任。2.集团管控体系建设是适应行业发展趋势，贯彻落实国家产业政策的需要钢铁产业的规模经济性很强，从全球经济发展趋势看，大型钢铁企业的抵御风险能力、综合竞争能力与效益水平要明显高于中小型

5、企业，提高产业集中度已成为全球钢铁工业发展的大趋势。目前，世界上主要钢铁工业国的钢铁产量都集中在少数几家大型企业，而我国虽然钢铁产量已多年位居世界第一，但钢铁产业集中度却偏低，整体竞争能力与国际先进水平相比也有差距。为27解决我国钢铁产业的发展问题，国家《钢铁产业发展政策》提出“通过钢铁产业组织结构调整，实施兼并、重组，扩大具有比较优势的骨干企业集团规模，提高产业集中度”的方针，支持我国钢铁企业向集团化方向发展。钢铁企业大型化、集团化的发展趋势决定了未来钢铁行业的竞争将更多是集团与集团之间利用综合管控手法，在资产组合、产

6、业组合、协同效应以及知识管理和组织智商层面的竞争。为应对竞争和挑战，目前蒂森（ThyssenKrupp）、浦项（POSCO）、新日铁（NIPPON）等跨国公司以及宝钢集团、武钢集团等中央企业纷纷加大企业改革力度，整合内部资源，实施内部结构重组，以提升企业核心竞争力。面对激烈的市场竞争，XX只有尽快建立适应集团化发展的管控模式和运行机制，才能充分发挥集团的规模效益和协同效应，在竞争中获取优势。3.集团管控体系建设是实现XX发展战略，提升XX综合竞争力的需要随着跨区域、多基地、国际化发展格局的形成，XX已经逐步从单一基地的钢

7、铁产品生产企业，发展成为以黑色金属采矿、冶炼及加工，钢铁贸易和冶金工程技术服务为主业，适度发展装备制造、建筑施工、耐火材料等上下游相关产业，由1家Ａ+Ｈ股上市公司（钢铁主业）、30余家全资和控股（含相对控股）子公司组成的大型多元化控股集团。随着集团规模和管理领域的逐步扩大，母公司与子公司之间、各子公司之间的沟通与互动日趋频繁复杂，集团内部交易成本、代理成本、控制幅度等问题日趋突出，原有单一基地的工厂、公司式管理模式已经成为XX集团化发展的巨大障碍，亟待27实施系统化变革与创新。如何建立标准化的协调与管理制度，以降低集团内

8、部的交易成本；如何对各子公司进行有效的监督与绩效控制，以降低代理成本；如何加强管理决策与分析，以提高控制幅度和能力等问题，均需要统筹规划、系统实施、有效控制。2008年，XX提出了新一轮发展的战略目标：到2015年，年产钢进入世界钢铁行业前10位，成为钢铁业特强、多角化产业具有国际竞争力，能够引领世界钢铁工业发展的特