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时间:2020-03-28
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1、“大型建设企业(集团)卓越运营模式”之集团管控的实施大型建设企业卓越运营模式管控模式是一个以战略为导向,以组织结构为框架,以管理控制系统为核心,以流程和制度为基础的动态系统;具体的管控模式必须清晰的描述其关键内容管控模式优化框架管控模式优化的关键内容公司总部/分公司/项目部定位组织部门设岗位编组织定位权限划分组织设计结构置制运作模式与权责划分设计流程组织结构与职能设计企业战略制度分项管控与关键流程设计管理绩效管理体系控制目标计划监控考核激励系统操作流程与制度体系2大型建设企业卓越运营模式管控模式是一个以战略为导向
2、,以组织结构为框架,以管理控制系统为核心,以流程和制度为基础的动态系统;具体的管控模式必须清晰的描述其关键内容管控模式优化框架管控模式优化的关键内容公司总部/分公司/项目部定位组织部门设岗位编组织定位权限划分组织设计结构置制运作模式与权责划分设计流程组织结构与职能设计企业战略制度分项管控与关键流程设计管理绩效管理体系控制目标计划监控考核激励系统操作流程与制度体系3大型建设企业卓越运营模式作为施工企业的核心竞争力可分为业务能力和管理能力,对施工企业各项能力发挥现状可通过核心竞争力平台工具作出定性评价实现企业发展战略
3、实现产业经营目标的能力目标的能力建筑施工海外业务投资产业房地产业业务能力战略规划与实施核制度流程体系及执行心做大作强计划预算与执行竞主业争技术研发及知识产权力平资质许可与准入台融资及风险管理完善的财投资决策及投资管理务管理管财务及资金管控理能品牌及文化建设力人力资源与专业人才资源与资产装备及基础设施建设信息化与信息管理•能力强政府及行政关系特殊关系•能力弱产业互补关系4大型建设企业卓越运营模式针对施工企业的建筑施工主产业的业务能力也可以进行定性评估,并找出专业能力有待提高的几个项目XX施工企业集团施工业务能力定性
4、评估5业4务能3力评2价图1项目研项目投项目预安质管成本管设备管物资管劳务管进度管后评究标算理理理理理理估•路内项目出图效率较低,•缺乏全面成本管•未建立统一的机械管理体系未建立统一的物资管理体系•虽进行项目审计、后对施工企业的预算能力要理意识,成本控•物资的实际使用未做到ABC管评估等工作,但前一求更高。调研中了解到经制主体和成本承理及损耗标准管理项目上的经验教训未常出现较大的预算出入担主体错位•项目部负责劳务管理,子分公司协作队管理责任落在项目部,造能有效的应用到下一及指挥部缺乏有效管控成管理混乱项目中5大型
5、建设企业卓越运营模式管控模式是一个以战略为导向,以组织结构为框架,以管理控制系统为核心,以流程和制度为基础的动态系统;具体的管控模式必须清晰的描述其关键内容管控模式优化框架管控模式优化的关键内容公司总部/分公司/项目部定位组织部门设岗位编组织定位权限划分组织设计结构置制运作模式与权责划分设计流程组织结构与职能设计企业战略制度分项管控与关键流程设计管理绩效管理体系控制目标计划监控考核激励系统操作流程与制度体系6大型建设企业卓越运营模式结合施工企业集团的业务及经营特点,可以将集团总部的组织定位设计为战略投资、运营监控
6、和服务支持组织定位定位说明核心职能组织行业研究,制定战略规划,决定公司发展方向。战略投资根据业务逻辑批准有战略意义的投资决定。•制定战略规划,决定公司发展方向进行投(融)资管理,协调企业在资本市场的运作。•进行投融资管理,协调企业在资本市场的运作战略投资保证实现利润最大化,关注净资产回报率。•根据业务逻辑批准有战略意义的决定•保证实现利润最大化,关注净资产回报率(ROE)•管理投资者关系/法律/税务/审计/公关财务管理对子分公司的经营指标的监控,确保实现。•从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解
7、完成对子分公司的业绩考核。•加强集团范围内各运作层次的审计监察工作运营监控加强集团公司范围内各运作层次的审计监察工作。•建立规范的商业化平台,优化集团范围内资金运作人力资源•明确人力资源管理框架制度•对子分公司高层人员进行考核和任免建立内部结算中心或内部银行,调剂资金余缺,为信息子分公司的运作提供资金上的支持。•负责信息管理统一规划,对具有通用性的应用系统面向集团公司及子分公司提供共享和专业的职能支服务支持和技术进行统一选型持服务。提供对外公共关系的支持。建立资源撮合平台,发展战略合作伙伴关系。7大型建
8、设企业卓越运营模式将各子分公司的组织定位设计为利润增值、业务管理、运营协调组织定位定位说明核心职能业务决策•分析本子分公司业务经营情况,确定业务组合子分公司是中铁企业集团损益的主要责任人•汇总审核成员企业的年度经营计划并形成本公司的利润增值年度经营计划确保子分公司日常经营管理权力。•汇总评估成员企业投资需求,制定本公司的投资计划•负责本公司的市场拓展•本公司资源的规划
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