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1、浅析动态联盟的工程项目“三全”集成化管理模式-->摘要:提出了由核心层、中间层和外围层构成的工程项目动态联盟组织关系的基本层次,倡导建立基于动态联盟的平等协调的工程项目组织关系。从项目全寿命周期、全系统和全过程的角度,构建了“三全”集成化管理的基本要素综合架构。考虑项目联盟的不同组织关系层次及整合水平,基于项目联盟整合构建的战略阶段性特征和“信息整合-功能重组-组织整合-过程重组-文化整合-战略资源重组”等运作层次整合重组要素的递阶关系及螺旋式推进过程,提出了“三全”模式下项目动态联盟构建的基本过程及项目联盟集成化运作的体系框架模型,分析了其“需求导向、系统评估、提前参与、并行处理”的基本运
2、作思想。1 引言自20世纪70年代以来,全球范围内建筑行业的发展几乎都停滞不前[1]。项目实施过程中,工程返工、超计划工期和成本预算、安全事故、质量水平不达标以及工程索赔与反索赔等现象频繁发生[224]。许多国家和地区的政府部门、建筑行业协会在20世纪90年代中后期发起的相关调查研究结果表明:最根本的原因在于非有效的组织管理机制和方法[5]。主要表现在:在整个建筑市场及具体的工程项目管理环境中,主要项目参与方之间一直呈现一种对抗性的短期合作关系[6,7]。而且,项目实施的各个阶段和过程之间在规划实施、管理运作上往往相互分离、相互脱节[8],合作性较差,组织界面、过程界面协调沟通的难度较大。在
3、这种环境下,项目实施各阶段和过程之间缺乏有效的整合管理思想、手段和方法,目标各异的项目各参与方之间又缺乏合作性的协调决策机制和沟通策略[9,10]。由此直接导致了对项目实施、业务过程协调缺乏整体规划和各参与方之间的误解、冲突和争端,甚至引起一些法律诉讼,无法实现“共赢”[11]。显然,这对于只有依靠项目团队紧密协作才能实现的项目控制目标而言是一种极大的障碍,在很大程度上造成了项目管理的低效率并制约了整个建筑行业的增长。在这种背景下,从20世纪90年代末至今,项目集成化管理越来越受到关注[12]。项目管理的根本任务则是通过组建专门的、柔性、高效率的团队,基于现代信息通讯技术,对项目进行高效率的
4、计划、组织、指挥和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目多目标系统的综合协调与优化。本文以项目组织关系变革和项目集成化管理观念革新为目标,从工程项目全寿命周期、全系统和全过程集成化管理(简称“三全”)的角度,探讨基于动态联盟组织结构关系的项目集成化管理模式。2 工程项目动态联盟下的组织关系动态联盟(DynamicAlliance)是两个或两个以上的企业或者特定事业部和职能部门,为实现某种共同的目标,通过协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体[13]。对比动态联盟的组织特点和工程项目的特点可以看出,工程项目的组织环境可以引入动态联本论文由.51lunwen.整理提供盟的组织形式,以项目
5、业主或项目公司为主导,由设计单位、监理单位、承包商、材料/设备供应商、政府部门以及其它所有参与项目的单位和部门,通过一定方式组建一个虚拟的网络式组织。项目联盟中,各参与方之间都是一种平等的组织关系,而不是传统组织模式下上下级或领导与被领导的关系。为了使非常复杂的项目联盟网络便于管理以及符合项目集成化管理的实质性要求,从项目公司协调管理的角度出发,根据各参与方在项目业务流程整合和资源重组配置中扮演的角色以及与项目实施的直接/间接关系程度,可以将项目联盟的相关实体分为核心层、中间层和外围层三个基本层次。核心层是指项目全寿命周期内各阶段关键的项目参与主体,也即工程项目联盟盟主———项目公司主导下的
6、最直接的利益相关者;中间层是指除核心层以外其它所有价值增值活动中的项目参与方;外围层主要是指那些简单地提供资源、知识以及设施的相关实体。它们的业务过程多属非增值性环节,但是对项目联盟运作的整体绩效有着重要的影响。如图1。基于这样一种组织形式,进一步完善标准化的管理制度体系并通过引入相关的协调机制和方法,如完善合同管理体系和责任及风险分担机制、建立战略合作伙伴关系、基于行业内信用评价的市场约束机制、基于收益分配的激励与约束机制等等。这些管理方法和协调机制的目的在于使得各参与方在努力实现自身利益最大化的同时,不至于损害业主或项目整体利益,并有助于项目预期控制目标顺利实现。否则,如果没有配套的管理
7、制度体系和协调机制,空有形式而无实质的动态联盟的组织结构关系将难以形成对实现项目预期目标的有效组织支撑。同时,这些管理制度体系和协调机制的建立又必须以项目最终整体目标为核心,综合考虑不同参与方的利益目标、项目不同实施阶段的特点以及差异化的业务过程,加以综合调控。所以,引入动态联盟的组织管理模式,实质上是提倡一种以结果为导向、注重过程界面集成化管理的思维方式。改变了以项目建设过程为导向、忽视项目整体协调控制的传
