预算管理在公立医院绩效考核中的应用分析

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1、预算管理在公立医院绩效考核中的应用分析预算管理在公立医院绩效考核中的应用分析一、预算管理的战略意义　　预算管理虽然是医院和科室经营管理的具体内容，但医院长远规划的实现可以通过预算管理来逐步完成，医院的战略可以通过预算管理来实现。　　1.预算管理与医院经济总量和增长速度。医院制定年度计划或年度预算，实现5年规划，对经济总量及每年增长速度均有要求，医院的经济总量和增长速度是由各个核算科室来实现的，因此，各科室的经济预算量和增长速度的总和就构成了医院的年度计划中的经济总量和增长速度。反过来，医院5年发展规划的要求又是指导制定科室预算指标的依据，二者相辅相成，根据实际相互调整，达到一致。　　

2、2.预算管理与医院发展规模。医院规模是医院战略定位的内容之一，医院在一个时期内发展到什么规模，这是每一个医院管理者所要考虑的问题，规模定位后要通过科室发展来达到目标。因此，服务量的预算体现医院规模发展的需要。　　医院的另一战略定位就是医院内涵发展，是综合医院还是专科医院，是区域内的医疗中心还是跨区域的医疗中心，一旦确定后就明确了发展方向。每年的医院预算就根据战略要求进行制定，在科室预算管理中通过服务量的增减、人均费用的增减、直接成本的预算、人才成本的预算来体现。比如，专科医院就应根据专科病种预算药品比例、单病种费用，就应根据病种结构的改变逐步调整各项预算。区本文由.L.收集整理域医疗

3、中心就要考虑设备引进、人才梯队培养的需要，在某些方面进行政策倾斜。　　传统的管理模式，由于人员经费很大程度上受经济指标影响，无形中导致科室不希望增加人员，这对培养后备人才不利，预算管理可以根据科室发展需要和人才结构需要引进及接受略有余地的人员进行培养，通过增加预算而不影响原有员工的个人收入，因此预算管理为人才培养创造了一个和谐的经济环境。　　3.预算管理与政府公益目标。公立医院要承担社会责任，完成政府公益目标任务，这是政府办医院的最终目的。但是，目前我们国家财力还不足以完全解决所有公立医院的运行费用，各级政府对公立医院的投入远远不能满足医院的运行和发展的需要，医院必须通过医疗和药品收

4、入来弥补经费的不足。这就会出现医院自身利益与社会利益之间的矛盾。政府通过各种手段来加强公立医院的监管，医院管理者也必须运用各种管理措施来使医院利益与社会利益达到统一及和谐。　　卫生部开展医院管理年活动，其中就有许多社会公益目标的指标，如三级综合医院要求平均住院日不超过15天，药品比例不超过45%等。一些地方卫生主管部门也制定了一些管理考核指标，像住院病人人均费用、门诊人均费用的上涨控制指标等，这些目标的实现需要通过医院管理来达到。科室预算管理将这些指标任务设计进去，通过管理和考核来实现政府的公益目标。　　公立医院主要的社会责任是承担与医院规模相适应的医疗救治任务，这就包含了在科室预算

5、中制定的服务量。将服务量预算到每一个具体的科室，要求科室完成一定数量的医疗任务，达到医院要完成的医疗救治任务。　　公立医院还有承担帮助基层医院发展的任务，接受基层医院医务人员培训、下派医务人员到基层医院服务的任务，这些开支在预算管理中列支，不影响科室及个人的利益，有利于促进这些工作的开展。　　4.预算管理与员工和谐。员工收人的差距是否合理，与员工的承受能力、社会收入差距的关系以及薪酬对生活支付能力有关。差距太大对高收入者有更高激励作用和满足感，对低收入者反而导致不满，会影响员工之间互相协作、团队精神，构成不和谐因素。预算管理可以预先确定各岗位的薪酬和增幅，控制不合理的差距和增长幅度，

6、有利于构筑和谐的员工之间的关系。　　二、实行预算管理应具备的条件　　科室预算管理是目前能结合医院战略发展、落实政府公益目标要求、科学经营科室的一种理想的管理模式，实行预算管理应具备的条件：（1）医院已经实行了科室核算，有成本核算基础；（2）医院年度财务计划为预算管理；（3）医院经营状况良好；（4）财务预算缺口有贴补途径，如政府拨款等。　　实行预算管理后医院经济效益会受到一定程度的影响，如果没有贴补途径，医院经营状况不好的话，势必影响员工福利和医院可持续发展，公立医院除了争取国家补贴外，不应该完全依靠政府，还应寻求多种补贴途径。　　第一是政府补贴，政府补贴多少，主动权不在医院，完全依赖

7、于当地财政状况，政府目前很少能完全解决医院经营费用。第二是社会企业、慈善机构捐赠。第三是医院自身经营效益补贴，医院根据自身情况，培植一些非基本医疗服务项目，或一些专科项目，以贴补承担社会责任的费用。　　三、科室预算指标的设定　　制定各项指标应根据医院发展战略、医院实际能力、政府主管部门对医院的要求、社会反映强烈的问题，以及医院自身的要求来考虑，并反复与科室管理者沟通，达成共识。　　1.临床科室预算指标。（1）服务量指标。这是预算管理中最重要的指标，这也是确