实施内控集团发展风险管控的必要措施

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1、实施内控集团发展风险管控的必要措施“环卫集团实施内控建设是企业发展到一定阶段，对打造核心竞争力的迫切需要。”近日，在北京环卫集团（下称“环卫集团”）内部控制体系建设启动大会上，公司总经理邵培表示。环卫集团从2006年组建以来，经过5年的探索、实践与发展，其经济实力、经营绩效已明显增长，截至2010年年底，环卫集团资产总额由成立之初的17亿元上升至41.57亿元，增长145%；营业收入由9.6亿元上升至12.1亿元，增长26%；年度利润总额由亏损578万元提高到盈利2509万元。内控是风险管控的需要2

2、000年10月，北京市环境卫生管理局撤销，2001年12月，原属北京市环境卫生管理局管理的北京市第一清洁车辆场、北京市第二清洁车辆场、北京市第四清洁车辆场重新组合为北京市一清环卫工程集团有限责任公司、北京市二清环卫工程集团有限责任公司、北京市四清环卫工程集团有限责任公司、北京市北清机扫集团有限责任公司。2006年4月，上述4家公司合并重组为环卫集团。从原有的事业单位体制转向企业，邵培见证了这家曾靠财政划拨资金的单位一步步打造自身竞争力、实现自身品牌成长的整个过程。“2001年转制到现在10年多的时间

3、，我们面临着很多的风险，比如决策风险、投资风险、经营风险、管理风险，如何规避风险、防范风险，促进企业健康发展，就需要依靠现代的企业制度，尤其是建立起一套完整的内控体系，通过层层制约、层层把关，将风险防范在第一时间。”邵培说。而且，目前，环卫集团的业务已发展到京外，对风险管理的需求日益加剧。如2009年在辽宁盘锦，环卫集团以BOT（Build-Operate-Transfer）的方式进行管理和运行，为盘锦市建立了一个日均处理垃圾达600吨规模的生活垃圾填埋场，这不仅给公司带来了不菲的收入，也让盘锦市获

4、得了辽宁省环保事业重奖；在广东江门，我国第一侨乡，环卫集团于2009年也投资建设了生活垃圾卫生填埋场，设计规模起点为日均1000吨，有效缓解了江门城市环境卫生的难题。投资虽回报颇丰，然而，有投资就有风险，在这种情况下，环卫集团风险管控的“弦”绷得更紧了。早在北京市启动内控建设之前，环卫集团就曾自行建立了一套以财务为主导的企业管理方案，这是一套重点从财务方面入手的内控体系。但随着环卫集团快速的发展，这已经难以满足集团的整体需要，而在集团上下建立起一套自上而下的内控管理体系，成为当前环卫集团发展最为迫切

5、的需要。从流程梳理提升管理邵培说，“十二五”期间，环卫集团有信心成为全国行业内领军企业。而在“十二五”第一年作为试点企业率先启动内部控制建设，对环卫集团无疑是一个难得的契机。此次被选为北京市内控示范企业，环卫集团可谓拭目已久。北京市财政局组织企业到内控体系建设比较先进的企业进行调研，邵培每一次都会全程参加。每到一个企业，每一个企业内控建设中所展现出的管理思想，都触动着邵培，也给予他更多的启发。比如在中石化，邵培感到，其项目评审和财务资金的统一管理效果非常明显，不仅财务成本控制得好，对集团投资也很有帮

6、助。今年11月从中石化考察归来，邵培就在集团内就汽车燃料问题进行了思考。环卫集团环卫车一天耗油就要几十吨，一年需资金1600多万元，集团旗下各子公司各自采买，燃油的质量和价格参差不齐。为了改变这种情况，环卫集团与中石化北京分公司签订了战略合作协议。作为大客户，中石化北京分公司给予了环卫集团非常优惠的价格，同时也对油的质量进行了严格把控。同样让邵培触动颇大的是到中石化调研时对方所介绍的台湾台塑集团的管理经验。台塑集团内控建设最大的亮点就是虽没有任何规章制度，却将管理自然而然地融入到了整个生产流程中。邵

7、培说，如果内控建设是通过梳理制度，将制度和流程变成书放在那里，也就失去了企业实施内控的原动力和根本意义。参观各个企业的内控建设成果，最为触动的就是他们都将内控管理的思想和方式很好地融入了企业经营管理的每一个环节，而且可操作性很强。