白万纲 集团管控与风险管控

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1、集团管控模式与风险管控白万纲博士华彩咨询集团1内容提纲一．正确理解集团管控二．集团管控设计六步法三．集团风险管控华彩咨询---集团发展驱动之手2//82集团战略与集团管控咨询的领导者1一，集团管控的若干天问1.管控如何响应十三五规划？2.如何在战略高度波动，发展环境不确定背景下做管控？3.如何前瞻设计国资国企改革带来的冲击？4.国有资本投资运营公司给管控带来什么难题？5.如何响应互联网化，科技化，供给侧结构性改革冲击？6.如何前瞻国际化，产融化，并购化带来的挑战？7.如何思考和布局因组织边界变化带来的管控挑战？华彩咨询---集团发展驱动之手3//82集团战略与集团管控咨询的领导者二

2、，常见的集团构成---产权纽带，企业联合体集团是指以一家企业为核心，通过控、参股等资本纽带联结成的，多层次、多法人的企业联合体。母公司（总部）子公司专业化多元化分公司事业部子集团子集团集团的运作存在巨大的复杂，混乱，损耗，低效，冲突，集团运作的核心任务就是要消除这些问题带来的成本，并发挥出集团本应释放的优势华彩咨询---集团发展驱动之手4//82集团战略与集团管控咨询的领导者21，只有主动，精心追,求，才能抵消或超越损耗成本资源注入溢出效应管控损耗管控成本资源降本母子战略不匹配战略性投入资金挖潜资源错配能力培养项目增效角色冲突投入产出比政策增收母子无互动决策牌照节支子公司业务无互补

3、效率特许平台子公司无活力风险人脉共享信息不对称组织品牌合并沟通与信任学习联盟去波动运行效率信息总部服务去风险风险与混乱人员……………………华彩咨询---集团发展驱动之手5//82集团战略与集团管控咨询的领导者三，什么是集团管控•是对企业联合体的创新和价值进行统筹运作的一个泛管理体系，围绕创新与价值•总部对“子公司管理”的管理•子公司负责对自身的人财物产供销等事项的运作•母公司管理和干预子公司运作人财物产供销等事项背后的从软到硬的文化治理，战略，投资，资源配置，模式，制度乃至举措等事项，以达到使子公司部分或全部职能按特定意图运作的目的从单纯出资人到出资人+管控驱动者多体的有机整合：总

4、部异化，子公司异化，集团化运作（纵+横）公转+自转纵向管控：母子关系公转--围绕价值与创新自转—围绕自身业务横向管控：子子关系华彩咨询---集团发展驱动之手6//82集团战略与集团管控咨询的领导者31，管控体系的设计原则分析型管控构建型管控本质宿命的，站在现在看未来创造未来的，站在未来看现在主要1、基于战略与未来1、基于现状特征2、重在体系及制度安排2、重在权力管控1，基于现状与权力1，基于集团战略与未来组织形式体系2，三分法模式2，根据未来集团运作模式设计3，设计分权界面3，以管控导向按照价值创造维度设计方法4，支撑体系4，多子体系落实体系，以机制拉动实施应用解决母子公司之间集分

5、权问题解决集团价值最大化运作问题要点差异传统企业，稳定环境，优势惯新型企业，波动环境，转型压性巨大力巨大华彩咨询---集团发展驱动之手7//82集团战略与集团管控咨询的领导者四，管控十桩罪---碎片叠加，积累成事实1.无管控理念，无管控文化，无管控意愿，无管控环境2.人治化模拟管控体系，忽视管控体系化，制度化建设3.经验型，行政化管控，跨行业，跨地域无力管控4.惯于管控全资及绝对控股，难管控相对控股，合资和参股，难适应规范运作与开放合作。5.管控体系设计针对事中控制多，针对事前事后少6.总部高层跨层次兼任子公司高层，总部部门被架空7.总部空心化，机关化，缩编化，文职化，增值服务差8

6、.博弈式，渐变式进行管控体系建设，因陋就简9.控子不控孙，管控体系无法落地10.业绩管理弱，效益提升现瓶颈华彩咨询---集团发展驱动之手8//82集团战略与集团管控咨询的领导者4内容提纲一．正确理解集团管控二．集团管控设计六步法三．集团风险管控华彩咨询---集团发展驱动之手9//82集团战略与集团管控咨询的领导者一，管控体系设计六步法第一步：管控顶层设计（想明白，准备好）第二步：组织架构整合（不同层次各做什么）第三步：管控导向（针对不同子公司的管控意图）第四步：管控模式（可移植复制的一套共性框架与做法）第五步：集团管控界面设计（母子公司分权及职能）第六步：管控子体系深化设计（模式具

7、体表达为职能管控）华彩咨询---集团发展驱动之手10//82集团战略与集团管控咨询的领导者5第一步：构建管控体系的顶层设计（想明白，准备好）1.集团战略(十三五）对集团管控提出的要求2.集团管控的问题与挑战梳理3.管控资源和手段盘点4.管控近中远期必须解决的问题描述(母公司，子公司，具体到职能与部门）5.分权界面的设计原则华彩咨询---集团发展驱动之手11//82集团战略与集团管控咨询的领导者1，集团战略的落地需要管控的支撑集团方向，目标及集团运作方式和价值创集团效益