施工企业的项目成本控制

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1、施工企业的项目成本控制有效的项目成本管理，对于施工企业的生存与发展极其重要。根据成本划分原则，建筑施工企业的成本分为企业成本和项目成本两部分，企业成本包括公司及分公司管理费、上级管理费、税费、劳保、预留(提)费用及职工福利费用，项目成本包括直接工程费、管理费、临设费用等。项目成本是构成施工企业成本的主要部分，是企业成本的中心，一般要占施工企业成本的90％。一、项目成本预测及测算在工程中标组建项目经理部之后，分公司领导牵头，由项目经理和有关科室人员，根据施工组织设计及预算编制项目的成本计划，预估出未

2、来的获利情况。根据每一个项目的不同特点，对项目拟投入的成本进行测算。这个测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较为详细的分析。例如在实际测算中，我们应遵循这样一个原则，即分公司承担经营风险，项目部承担管理风险(如因工程质量的停、返工损失，工程环境、安全的罚没损失、工期拖延及被业主索赔等)，然后再与中标价作对比，确定项目上缴分公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，分公司与项目经理签定《项目管理目标责任书》。明确在项目施工中，分公司协调财务、预算

3、、材料、劳资、统计、机械部门为项目服务，项目部为工程的质量、进度、安全、成本负责，并依此作为考核项目的基础。二、项目成本控制(一)人工费的控制项目组建后，根据工程本身的特点和社会效应，由分公司配合项目采取招标的方式，在公司内部承包分包劳务的单位或社会上有劳务资质的包工队伍中择优选择1～2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。人工费的单价通过招标来确定的。其中单价中考虑人工费定额和非定额内用工，一次包死。因定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出，这并不困难，控制非定额用工才是控制人工费支出的重点，这样做

4、，就可减少不必要的用工支出。由于人工费的结算往往和施工不同步，因此分公司要求项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报分公司预算、统计部门，根据劳务完成量与项目部本月实际已完成工作量进行核对，以防止过程中人工费的超支。然后报财务部门依此作为预提成本和支付劳务费的依据。对工程发生变更而导致劳务增加费，如项目部未同甲方做相应的签证，分公司不予确认。同时项目部尽量避免返工及重复用工的发生及分包合同以外的诸如计时工、杂工等费用的发生，以降低人工成本。(二)材料费的控制

5、1.大宗材料招标采购。项目工程的大宗材料采购，由分公司统一进行招标采购，如钢筋、砼、模板等材料。通过对市场行情的分析，首先从采购上降低成本，转移材料涨价的风险。每种材料一般选择2～3家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应材料。一则可以保证材料的数量、质量，二则可以在资金紧张的情况下不影响材料的供应。把价格风险降到最低，达到双赢。同时，在准确预测材料即将涨价的市场信息后，积极同甲方协调，让甲方给予资金上的支持，及时的同供应商签定3000吨的购进合同，及时的规避了涨价风险。2.切实执行限额领料及奖罚

6、制度。从西郊广厦工程开始，到北郊二号小区2#楼工程、西冶高层住宅楼工程、精典四季花园工程和友谊医院工程，我们始终严格实行限额领料，凡超额使用的材料，由分包队自负费用，节约的由项目部与分包队分成，从而提高分包队节约材料的意识。在实际施工中，项目工长对分包队定期进行交底，让其掌握节约材料的方法。3.周转材料的管理。周转材料即在工程中重复使用的材料，如模板、钢管、扣件、木方等。周转材料重复使用的次数越多，投入量就越小，对降低项目成本所起的作用越大。例如，对模板的管理应做到：一是在施工前由专业工长做出模板

7、配板图，将每一块模板用在最适合的部位，并将模板编号，将下一层的模板用在上层相同的部位。二是严禁分包队将大板改小，小板改无。三是经常保养、刷油，避免雨淋变形而降低模板的使用周期，从而提高其使用效率。同时由包工队对设施料的数量负责，对及时清退的设施料组织及时退场，以降低不必要的因时间和数量而计算的租赁费支出。4.辅助材料的包干使用。工程中辅助材料很多，如管理不善会造成材料的极大浪费。辅助材料的管理，我们采用包干的方法，如扎丝、铁钉等材料，根据工程计算出使用量，由外包队包干使用。(三)机械使用费机械采用

8、自有机械优先使用，其他通过租赁方式使用，大型施工机械同样采用社会招标的方式。因此，在实际施工中，我们根据各项目的具体情况合理配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转，降低和节约机械使用费。(四)临时设施费与项目管理费用一是临时设施以满足使用为目标，结合文明工地要求，尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。二是项目管理费用是从根据工程的规模及工期的长短，有利提高项目管理效果和效率的要求