加强施工企业成本管理方法

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1、加强施工企业成本管理方法【摘要】分析投标阶段、标后预算阶段、项目施工管理阶段对成本管理的要求，总结对应阶段所应采取的各项措施。【关键词】管理施工企业成本考核随着市场经济的发展，施工企业在任务取得、施工组织、施工方式、资金结构、资金运用和经营管理等方面带来了一系列的变化，给成本管理带来了许多新课题。按照常规的成本管理模式难以适应，需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合，结合生产经营活动的实际，抓住影响成本费用发生的各个环节，采取责任分解、目标控制、核算考核等一系列措施，把成本管理工作真正落到实处。1、投标工作。市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中，忙

2、于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。标价的高低，直接关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。由于建筑市场的不规范，施工企业为了有饭吃，把标价越压越低。管理好的单位能盈利，管理稍一放松，则要发生亏损。因此，科学合理计算投标价格，显得尤为重要。标价的降低幅度，应当确定在不亏损的限度之内。投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。这部分费用如何核算，会计制度中没有明确规定。这是一项不小的开支。因此，提高中标率、节约投标费用开支，成为降低成本开支的一项重要内容。这就要有专门的投标机构，不断提高投标人员素质和责任心。不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有一定把

3、握的才能够投。同时，对投标费用，要进行与标价相关的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议单列科目并按费用性质进行核算。2、中标后的责任分解。各个中标工程，因降低幅度不同，中标价格也肥瘦各异。一个单位，为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按交通部部颁标准及编制办法编制标准预算（标价），根据编制的预算和费用项目，将工程价款分成两大块。一块是项目部的直接开支，即项目部的责任成本，包括项目部本级开支和完成工程需要的工、料、

4、机和其他直接费用。一块是间接费用。3、项目责任成本的管理。项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格。执行结果有利润，利润越多，说明项目管理越好，反之，亏损越大，说明项目管理就差。因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。按现行的施工方式，一般来说，应该分成三部分。第一部分是项目部本级的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的管理费用及财务费用。第二部分是自己队伍施工的自行完成工作量。第三部分是协作队伍完成的分包工作量。对项目部本级开支的现场费用，应根据项目部的人员、车辆等情况按费用项目编制开支计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费

5、用要核定标准，总额控制。对自己的队伍施工的工程，要按分部分项工程按工、料、机编制成本开支计划，按月核算检查。这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量，价格控制计划，防止超耗和损失。二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率。防止机械车辆因固定费用高而利润率低发生亏损。对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理的确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件，用甲方对待我们施工单

6、位的一系列管理办法来对等分包队伍，包括合同签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。严格为分包队伍代办材料、出租机械费用扣还手续，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。目前，分包工程比例越来越大，管理不好，容易发生问题。上级单位，要加强对这部分工程的监督检查：一是要参与选择和审批协作队伍；二是要监督审查合同内容，特别是分包工程总量和价格；三是监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号、分包单位、工程总价及时记录结算情况。4、加强施工现场管理。任何工程在实际施工中，都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人员如何

7、充分利用合同条款，在这些事项一旦发生时，及时与现场监理办理签认手续，取得索赔，是项目管理的一项重要工作，直接关系到项目效益的好坏。加强工程进度和质量管理，争创精品工程，争取获得甲方大额补差奖励资金和工程优质奖，也是增加项目收入的重要途径。5、施工中期的成本检查。中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算账再说，施工中必须加强检查和分析，及时与目标比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。具体从两方面做好工作，一是要求项目部定期报送财务报表