成本抑减与成本控制比较与创新

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1、成本抑减与成本控制比较与创新谈到成本抑减，一般人通常先想到裁员。因为人工成本为成本的主要因素之一，而且是花费最大的项目。裁员并非成本抑减之良策然而，与人打交道并不轻松，大多数决策者都是希望尽可能地避免处理人事问题。这是因为：第一，一旦决定裁员，麻烦就会随之而来；第二，裁员并不是免费的，即刻发生的成本包括解雇费用或失业赔偿金，后续的成本还有与此有关的重新雇佣和培训成本，它很可能超过早先节约的数额；第三，除非确实有员工处于闲置状态，否则当一名员工被解雇的时候，一些工作必定会无人处理；第四，由于涉及对服务质量、效率等因素的影响，裁员的数量很难精确地界定。正是出于上述考虑，一些公司无论

2、在经济景气时或是不景气时都奉行严格的不裁员政策。这并不是代表这些公司多么高尚或慈善，而是这种做法对其而言是有相对好处的。举一个我最推崇的公司为例，在其他航空公司纷纷宣布裁减1/5或更多员工时，美国西南航空公司采取了另一种解决问题的方法：公司愿意承受某些损害，甚至于股价的下跌，来保住员工的工作，公司也在执行成本抑减的工作，但并不解雇员工。当然西南航空公司并非是秉持这种理念的唯一一家公司。2008年金融海啸后，香港四大会计师事务所的应对动作就不是采取裁员方式，例如安永对其在中国内地和香港的8000名员工在2009年6月前实施一个月的无薪假期，德勤也推出员工由4月1日起，每月至少放4

3、天无薪假期；毕马威宣布，香港员工于4月1日起1年内发放最多40日假，放假期间以2折支薪，普华永道则鼓励员工在新年与农历新年前后放假，四大会计师事务所以此方式降低成本，以应对当时的经济下滑和业务量下降。这种方法并不是利他主义。许多公司都认为，裁员会带来许多隐蔽成本，而这正是它们的财务政策所要避免的。这些隐蔽成本包括解雇与重雇员的成本、受侵害员工的潜在诉讼、管理层丧失工会的信任、经济反弹时员工的短缺，以及留下员工变得更为谨慎或勾心斗角。而与此不同，对于不解雇员工的政策，这些公司认为，这样做有助于打造更为忠诚、更富有生产力的员工队伍，提高客户的满意度，在经济复苏的时候，企业可以更快地

4、东山再起，在招募员工时拥有优势，并且各级员工都不会畏惧创新，因为他们知道他们的工作是稳定的。很显然，裁员、降薪、无带薪假期及其他类似的手段并非成本控制与成本抑减的唯一方法。因为还有许多非人工成本可以降低，这些成本大致可分成两种类别：直接成本与间接成本（或企业一般管理成本）。千万要小心那些不起眼的小额费用，因为如果经过适当的调整，也会产生与裁员相仿的成本节约效益。成本抑减：树立更新的标准成本控制与成本抑减有很大不同。目前，我们对成本控制议论得比较多，对成本抑减讨论甚少，特别是两者之间的区别更少有人论及。经验告诉我们，成本控制与成本抑减都以降低成本为原则，但是原则相似并不确保其任务

5、之相同，更不表示其方法之一致。成本抑减其任务，在于找寻适当方法以期达到某种效果，例如设计的更新、方法的改进、厂内布置的改变、奖励工资制的实施等，均为常用方法，因此成本抑减的结果是树立更新的标准；而成本控制，则是以达成及维持目前标准为目标的。美国会计学者梅飞（ＭａｒｙＥ．Ｍｕｒｐｈｙ）对两者之区别如是说：就理论而言，两者具有密切的关系，但就事实而言，却并非如此。成本控制是以当前技术状况下可能达到的成本水平为目标，以期有助于预期利润的获取；成本抑减则是连续不断的努力，启发员工的意识，打破目前的标准，寻求更低的成本，此种新的成果标准，未经事实证明其实施的可行性时，不能成为控制的新标准

6、。综上所述，我们可以看出两者最大的分别，在于任务的不同，时间重心的互异，以及范围和程度有所区别。虽然如此，笔者需要强调的是，成本抑减与成本控制两者乃是相辅相成、相映生辉的成本管理计划，成本控制以达到目前标准为任务，成本抑减则以创造新标准为使命。成本抑减较成本控制更进一步，更富有开拓性。因此，成本控制在某种阶段中可视为成本抑减的一种过渡性途径，要实现成本抑减的功能，须有良好的成本控制作为基石，比如欲获标准成本的绩效，必须要有良好的预算制度作为基础一样。同时，因抑减工作所树立的标准，必须利用成本控制加以维持。因此，成本控制与成本抑减两者俱为企业从事竞争，尤其是在经济不景气时，寻求生

7、存的重要手段。成本抑减是节约资源消耗带来的结果。它需要企业进行整体、仔细及透彻的分析，这种分析应该是随时主动、自觉地进行，而不是在经济不景气、面临衰落或缺乏竞争力以及资金周转不灵活时而采取的一种临时性补救措施。成本的运用实质上是成本的变换或选择，抑减成本关键在于决定抑减何种成本，究竟应抑减生产成本还是推销成本？是管理成本还是财务成本或其他成本？而抑减上述成本，究竟由哪个部门去主持？并由何人去负责？如欲抑减生产成本则须选择适当人员承担适当工作，选择适当材料制造适当产品，并按成本发生部门加以控制