资源描述：
《采购成本控制策略 》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。
1、采购成本控制策略在企业的产品成本构成中,采购成本占企业总成本的比重在30%~90%,平均水平在60%以上。对于一个企业来说,采购成本就成为企业成本控制中的主体和核心部分,采购成本控制也就成为企业(尤其是制造型企业)成本控制中最有价值的部分。 采购的成本节约将给企业带来明显的利润杠杆。麦肯锡的数据显示,在购买商品和服务上的支出可以占一个企业总成本的70%。每节省1%的采购成本,就能贡献4%-10%的利润增长。虽然采购对企业的影响如此之大,但中国的企业家对采购的关注和重视程度似乎正如德鲁克所描绘的一样,大部分企业的采购职能被忽视,CEO对营销和市场的关注远
2、远超过对采购的关注。 原材料价格的上涨,美元汇率的不断降低,中国企业的采购成本急速上升,而且对上升的成本,大部分企业没有办法通过提高价格进行消化。因采购而产生的经营压力正在成为企业的一个大难题,降低采购成本已经成为燃眉之急。 1 精益生产与设计改善 通过精益生产、六西格玛、改进设计节省整体的成本。比如以前有一种电机设计。用的铁和铜很多,通过设计改善,新设计用的铜比以前减少30%,虽然铜的价格上涨了很多,但是新的设计导致铜的总采购量和采购金额都有降低。 2 精选供应商 企业与供应商之间的关系是长期、共荣的关系。企业频繁地更换供应商
3、会无形中带来成本的增加,因此精选供应商才是企业的明智之举。采购很难找到一种平衡,既有体系、质量,又有价格优势、稳定的生产,在中国找这样的供应商相当难。市场环境的变化越来越快,很多新的供应商在不断涌现,企业必须知道最好的供应商在哪里,所以在选择供应商的时候一定要精心仔细。 3 集中采购 集中采购就是把分散执行的采购需求集中起来共同委托给供应商进行,这样就能够在价格谈判方面使供应商做出一种策略上的让步。我国一些建筑企业的钢材进货就显得比较分散,进货权分散到项目部甚至项目经理一级。而且每批进货数量不大。如果统一采购,然后根据各工程的需要统一调配,不
4、仅可以做到大批进货而节约成本,更可以通过分析市场趋势决定是否储备钢材,从而规避价格上涨带来的风险。海尔集团实行“四大”集中采购策略,即“大订单、大客户、大市场和大资源。”整个集团仅仅通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购,就为公司节省成本达到20%~30%。 没有多品类的产品线,产品销量没有达到一定规模,实现集中采购就比较困难。要做到集中采购,不单单是靠公司采购部一个部门就能够完成的。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门通力合作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,尽
5、量做到标准化,以便能够采用通用部件。通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,为实现集中采购创造了必要的条件。 在采购价格问题上,中小企业常常处于一种绝对的被动地位,因此,跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。中小企业可以考虑组织或加入采购联盟,在原材料采购上联合起来,一来集小订单成大订单,增强集体的谈判实力,获取采购规模优势,增加防范风险的能力;二来通过直接与制造商交易,减少中间层次,可以摆脱代理商的转手成本,大大降低流通成本和保障产品质量。 4 战略库存 基础原材料价格的上涨,各个环节的供应商
6、对价格的上涨就会产生一种预期,出现囤货,这会助长价格继续攀升。采购方可以通过战略库存进行储备,也就是通俗意义上的货物囤积,规避价格的剧烈震荡带来的风险。 期货也是一种有效的策略。很多企业在前期会跟客户签固定价格的合同,但是交货期横跨一年的时间,分批交货。定价是以现在的现货价格确定的,但是过程中成本会上升,这可以通过期货票据的操作平抑价格的异动,平抑过程中成本的变化。像一些贵重金属、有色金属、关键的粮食都可以使用这种模式。 5 采购集成 企业面临的竞争压力很多来自于它能否快速响应客户的要求,快速应对竞争对手。这就需要对速度反应的灵敏性,这种灵敏性必
7、须要求各部门的协同参与,特别是采购部门。参与使得采购部与研发部、市场部、生产部都会形成一种互动,形成一个整体,也就是采购集成。 在产品研发阶段,采购部应该给研发部提供外部供应市场的数据和信息,或者在组件的选择上提供一些倾向性的建议,不同的组件采购成本差异性是很大的。在管理上采购部也要做很多工作,应该对年度采购的数量、时间安排、预算等进行有效管理,这将有助于采购部门制定宏观的采购战略,包括集中采购模式、战略库存等。 6 注意非价格因素 成本不等于价格,价格只是采购总成本的一部分。由采购活动导致的所有支出是总采购成本。有时候价格降不下来,但是通
8、过非价格因素可以把成本降下来。 非价格因素有很多,比如质量、交货期、固定资产等
