控制采购成本的策略

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1、控制采购成本的几种策略策略一：集中采购采购规模优势更大化“涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采収集中采购。以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。北京一位地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货述比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部其至项目经理一•级的，而且每批的进货数量不人。如來公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到人批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格

2、上涨带来的风险。集中采购的优势在家电行业同样显现。海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%.针对木次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四人"集屮采购策略，即“人订单、人客户、大市场和大资源。”然而，要做到集屮采购，听起来容易做起来难，冇时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行

3、了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能釆用通用部件的尽暈使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原來的几15种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成木。策略二：联合采购中小企业联合抵御风险屮集集团在集装箱制造领域是行业甲的领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基木是一个人企业把采购上的规模优势更人化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集屮。所以，

4、在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。这话听起来有些残忍，但众多中小企业管理者比较认同。天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法，“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们耍从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。"“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。沃顿咨询公司的陈司星则认为，黄的说法有失偏颇。他指出，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。

5、比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成木的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。中小金业如果在原材料采购上联合起來，就可以增加防范风险的能力。一來多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集休的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少屮间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。策略三：笫三方采购中国金业尚未接受顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与金

6、业口己进行采购相比，笫三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。据周先生介绍，美国各行业都有这样的采购联盟。比如说，美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成木降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成木下降。汉普管理咨询公司行业咨询总监史文月先生，对国内企业通过笫三方采购來降低成本的前景并不乐观。“各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持

7、采购发包双方的信任也很难建立。止如IBM前任首席采购官里克特所言，“牛产采购包含着许多提前设计丄作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们町能与其他公司分享这一信息”，甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。”“现在接受我们外部采购的客户主要是外资金业，耍让中国企业接受笫三方采购这个概念,难，很难！”吴先生不无感慨。策略四：全球一家，增加企业的底气同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竟争力。去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产殆因为成木增加

8、要提髙售价。就在那时，日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司Z所以冇底气降价，主要是因为它的全球釆购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。和前面提到的天介宁波电子紧I古I装置公司一样，徳尔福公司也是一家为整车厂配套的零部件企业。但记者在上海徳尔福总部所观察到