读解企业与文化的联姻

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1、读解企业与文化的联姻时下的中国有越来越多的企业开始对企业文化给予重视，但是由于领导人的认识的偏差，导致很多企业对企业文化的创建流于形式。比如相当多的企业把总结几句口号，每月读一本书，甚至给每个员工取个英文名，诸如此类，毫不夸张的说，类似于官场热衷于整风运动一样，风一样的吹过，但是留不住痕迹。除了徒增笑料和员工的反感外，还真找不出文化的启示！笔者以为，不同的企业对开展自己的企业文化工作应该是不同的，有些属于创建阶段，有些需要检讨，凝练、完善。对于那些有20年以上的企业，或者开始拓展跨国业务的企业，更要慎重！笔者以为，对于刚创立的企业，应该基于

2、自身的商业模式和运营模式，结合员工的素质，建立自己的企业文化，不能好高骛远，慢慢的踏实的开展此项工作；对于有着10年以上的企业，更要不断的定期检讨，完善，公司高层要身体力行，充当文化形象大使！对于那些开始海外业务的跨国企业，对不同国家、民族的文化都需要进行深入研究，对原有的文化内核赋予新的多元的文化色彩！这样才能填平文化差异的鸿沟！下面以联想的跨国之旅为例，认识文化的软实力！一开始，联想认为并购IBMPC业务后，所谓的国际化就是把中国人派往各个国家。后来证明这种封闭的中国管理方法是行不通的。从2005年到2008年，联想集团用了两任外藉CE

3、O。为了并购初期的稳定，联想高薪聘请了原IBM高级副总裁史蒂夫-沃德担任CEO。他的主要职责就是保持原IBMPC的客户稳定、员工稳定，让IBM员工和客户信服并购后的产品和服务。加速整合以后，联想又聘请了原戴尔公司的高级副总裁威廉-J-阿梅里奥出任集团总裁兼CEO。这位新CEO更加熟悉亚太及日本业务，更符合联想进入增长为要第二阶段的整合需求。这两个外藉CEO基本上是用美国的管理方式管理着并购后的联想，东西方两种管理文化在这个过程中产生了激烈的碰撞。因为彼此不了解，所以产生了许多矛盾与冲突。后来中方管理层一方面恶补英文，一方面了解美国人的文化。

4、例如会议，他们了解到美国人的理念是不能让这个会冷清下来，美国人认为会议的安静和在会议上不发言是一个人无能的表现，就是你无能你才在会上不说话；但是中国人觉得我有深刻的思想才是关键，你说了一堆话毫无价值、毫无思想，证明你是无能的。这就是文化产生的差异。东方还是西方？杨元庆的选择标准是看哪种方式有效率，能让公司赢得对手。杨元庆最终选择了西方文化。他最后要求所有员工：开会的时候发言要赶紧，一旦形成决议，那就是所有人的意见，下来了再拉抽屉将被视为无效。2011年，联想并购NEC以后也面临过同样的问题。NEC是一家典型的日本企业，比如在人事方面实行终身

5、雇佣制度、年功序列制度等等。来自NEC公司方面的管理层年龄偏大，基本上都是50岁以上，甚至60多岁，几乎没有女性。讨论的时候，NEC方面发言的人基本上地位都是相对比较高的，其他人就基本上不说话。在联想这种方法是行不通的。每次会议每个人都有事前明确讨论的方向，说出自己的想法，在反复讨论基础上形成共识，然后快速决策、付诸行动。处理的办法别无他法，就是两个字沟通。在联想美国北卡特南拉州的运营总部，每逢重要节日，杨元庆会在家里举行派对邀请各界合作伙伴。在日本，联想会以召开晚餐会等形式加深理解，然后达到合并的目的。一个全球管理者必须要具备全球化管理及

6、沟通的意识与能力，这是领导的基本要求，这与一个单纯中国管理者是截然不同的。一定要开放、包容、能够吸纳和容纳多元文化、喜欢沟通，这样的领导力才是做跨国公司领导人的基础。2009年，在理顺了业务架构之后，联想计划原来仅在中国区执行的以说到做到、尽心尽力为核心的企业文化推广至全球。核心文化经过联想美国团队理解后归纳为4P文化，又重新翻译为中文。所谓4P，即Plan想清楚再承诺，Perform承诺就要兑现，Priortize公司利益至上，Practice每一年每一天我们都在进步。2012年，联想内部认为原有的4P文化中缺少对创新的关注，因此又提出了

7、第五个PPioneer，中文译为敢为天下先。如今，联想全球各地的员工都可以轻松地谈起5P文化，他们认为这就是联想这样一个跨国公司的企业文化，而非某一个中国公司的文化。柳传志认为，文化融合的核心是建立双方共同认可的企业价值观。这个价值观既要符合中国传统文化，又要符合全球化的核心价值观。联想文化中最核心的一条是说到做到、尽心尽力，这种文化已经渗透至联想全球化的每一个角落。至此，才能证明并购的成功！三一重工并购德国大象（普茨迈斯特是世界混泥土机械第一品牌）时，也因为文化的差异，产生了很多矛盾，差点停摆！收购之后，三一派了三个方面的人去，其中之一就

8、是文化官，负责这个企业跟三一之间文化的一些沟通。我们可以发现大型的跨国企业的文化，也是不断的修正，完善起来的，核心的价值观也是在基于业务变化的形态下，赋予新的内容！基于这样的有生