吉利联姻沃尔沃的跨文化管理分析

《吉利联姻沃尔沃的跨文化管理分析》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

吉利联姻沃尔沃的跨文化管理分析陈培刚(41016004)一、吉利与沃尔沃的“联姻”浙江吉利控股有限公司是中国首家民营汽车企业，始建于1986年，以模仿国外车企车型起家，奉行中低端品牌的低成本低价竞争策略，发展迅速。特别是1997年进入轿车领域以來，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了长足的进步。沃尔沃汽车则是瑞典的著名欧洲汽车品牌，始建于1927年的瑞典哥德堡，以卓越的发动机性能和安全技术闻名于世。出于美国金融危机的愈演愈烈，2009年10H28口福特汽车宣布吉利成为沃尔沃的优先竞购方，2009年12月23日，吉利成功收购沃尔沃汽车100%的股权。通过此项并购，吉利将100%拥有沃尔沃品牌，同吋拥有沃尔沃的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。这是中国汽车“走出去”的又一次大胆尝试。有些人将此次收购比喻为“中国青年”迎娶“欧洲公主”。 二、从价值取向理论分析吉利跨国并购的文化差异在吉利之前，中国己经出现了TCL收购英国汤姆逊、联想收购美国“蓝色巨人”IBM的PC业务以及上汽收购韩国的双龙汽车等几大跨国并购案例，这些案例基本上均以失败或者亏损而告终。据研究表明，跨国并购的成功率比较低，在45%左右，吉利此次收购可谓顶着重重“阴影”。卜•面，我将运用克拉克洪和斯乔贝克的六大文化价值取向理论來貝体分析中国和瑞典两国的文化差异，以及吉利和沃尔沃两家汽车公司Z间可能存在的文化差异和冲突表现。(-)对人性的看法我国深受儒家文化“人Z初性本善”的影响，认为人性本善，奉行-•种耻感文化，所以制度设计较为松散，制度实施灵活性过大。西方社会普遍认为人性本恶或者人性是不确定的，所以他们会严格制度设计，认真把控制度的运行和实施,争取把犯错谋的机率和危害降低到最小程度。因而，吉利和沃尔沃两家汽车公司在企业制度层而必然存在较大的差异，制度统一和融合的难度较大。制度设计的不同导致双方企业权力距离的不同。中国是高权力距离的国家,集权化程度明显。瑞典权力距离比较小，差异性容忍程度高，提倡人人参与和平等决策。这种权力距离的较大差异会成为双方冲突表现的根源。(-)人们对自身与外部自然环境关系的看法人们屈从自然、控制自然还是与自然和谐相处，是人们对于自身与自然环境关系的看法。中国古代奉行屈从自然，认为自然是神秘和伟大的，违背自然规律将受到自然的惩罚，新屮国成立后，我们主张人定胜天，妄图控制自然，随意破坏自然，虽然近年来我们提岀科学发展观，但是我们国人和企业对于自然环境的重视程度仍然不够，和谐观念远远没冇建立。西方社会在经历了许多发展弯路Z后，早已经形成人与自然和谐相处的发展理念，体现在经济生产和社会生活的方 方[fi][fi]o吉利同沃尔沃的发展历史相差甚远，造车理念明显滞后，技术水平和品牌形象存在巨大的井距，这都将对双方在工厂选址、车型引入、平台构建和营销方式等方面产生不利影响。（三）人们对自身与他人之关系的看法中国奉行集体主义的价值观念，“和为贵”、“舍小家保大家”均体现了集体利益高于个人利益的价值取向，传统的家族思想导致员工对于亲近远疏和裙带关系特别重视。而瑞典则倾向于个人主义文化，个人发展赢得上级的支持和尊重，强调自身努力是成功的不二法门。这会对员工之间的交流、相处、职业晋升和工作氛围产生不利影响。（四）人的活动导向人的活动导向是指文化中的个体是否倾向于不断行动。中国自古以來提倡“以静制动”、“以不变应万变”，主张无为而治，中国人总是面对问题时，总是习惯于静观其变，待到时机成熟才去解决问题。瑞典是一个活动取向的国家，人在社会中只冇不断行动，不断做事，不断主动去解决各种问题才能获得自身的发展和进步。这会对双方的战略实施和其他一•系列行动计划的施行产生较大的阻力。（五）人的空间观念中国人倾向于把空间看成公共的东西，没有太多隐私可言，自己总是处于随时被打扰的状态。而瑞典人则重视个人隐私，极富家庭观念，他们会严格遵从上下班的时间，并且在下班之后关闭手机以期免被打扰。这就对吉利公司工作任务的安排、时间的把控和生产流程的管理提出了极大地考验。（六）人的吋间观念对时间的看法主要涉及两个层面。一个是关于时间的导向，即一个民族和国 家是注重过去、现在还是未來。另一个层面是针对时间的利用，吋间是线性的还是非线性的。中国企业注重过去和现在，对于未來的预测和安排做的不尽如人意,所谓的长期导向则显得过于空泛。另外，中国人的时间是非线性的，缺乏明确的吋间规划和安排，工作和生活总是被随意打扰和打乱。而瑞典是一个更加关注未来的国家，瑞典企业目光长远，注垂企业长期的成长性和战略的完整性，并且他们的时间是极其线性的，工作和生活都安排的井井冇条，很难会被随意的分割。这可是吉利公司的管理智慧面临的巨大难题。此外，瑞典的工会组织强犬，工人力量不可忽视，如何协调好企业、工会和政府之间的关系也是一大难题。 三、吉利公司跨文化管理的应对策略(-)识别文化冲突，理性看待文化差异文化的差异和冲突是客观存在的，吉利公司首先必须理性看待这种客观存在的文化不同。管理人员先应由浅入深，首先从两个企业表层的文化开始，即先要认识到中国和瑞典的文化差异。然后深入到企业的行为文化、制度文化、观念文化和道德文化等深层次把握文化特点。越到后面，工作越艰巨，因为文化因素是植根于每个员工内心深处的。这就需要吉利的管理人员积极耐心的收集沃尔沃企业的文化信息，与员工建立有效的沟通模式，从倾听和沟通开始。(-)清除语言障碍是当务之急语言障碍是当前而临的最大问题Z—，没冇统一的语言就不会冇冇效的沟通,因而要组织员工学习屮瑞两国不同的语言，尤其是要着力加强双方英语的沟通能力和理解能力。(三)合理制定企业并购整合策略吉利公司不应把同沃尔沃公司Z间的关系看成父子关系，而应该着力建立一种兄弟关系或者是夫妻关系。尽量保持沃尔沃公司管理制度和金业文化的完整性,采取平行的企业管理策略，充分尊重沃尔沃公司的管理自主性，但同时，吸收双方文化的共同点和优势所在，培育新型的企业文化共识，建立新型的金业制度和金业发展的理念，只有具备了共同的核心价值观，两者才能最大限度和最好的融合在一起。(四)建立有效的文化沟通途径吉利公司要加大对于员工关于文化方面的培训，让员工认清文化的特质和客观存在的文化差异，中瑞两国风俗习惯、道德规范、法律以及宗教规范等也应纳 入培训体系，以减少摩擦和冲突。同吋，帮助员工掌握多种实用的、现代的和先进的文化沟通技巧，加强员工之间的协作和交流，适当建立团队模式，以小团队带动大集体的和谐相处。（五）促进企业人力资源管理模式的创新吉利公司耍着手建立新的企业人事制度和层级结构，减小权力距离，增强员工的平等感。其次，要想尽一切办法留住企业的核心员工和关键人才，保持发展稳定的大局，在短期内可以建立统一的并购管理团队来处理阶段性的问题。另外,跨文化管理是不能松懈的，要吋刻关注企业可能出现的问题，通过统一的跨文化管理部门來消除企业发展过程中出现的各种不稳定因索。