吉利收购沃尔沃战略管理分析[1]

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吉利收购沃尔沃战略管理分析一、吉利收购沃尔沃概况（1）吉利集团简介浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强，连续五年进入中国汽车行业十强。拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。2009年吉利集团实现整车销售33万辆，同比增长48%；实现销售收入165亿元，同比增长28%；实现利税近24亿元，同比增长35%，资产总值达到230亿元，同比增长64%。2006.10.24吉利成英国锰铜最大股东2009.3.27吉利汽车成功购澳大利亚DSI自动变速器公司（2）瑞典沃尔沃汽车公司简介作为与奔驰、宝马、奥迪齐名的国际豪华汽车品牌，沃尔沃的品牌价值和技术含量远远超过萨博。已有82年历史的沃尔沃，是欧洲著名的豪华汽车品牌，被誉为“世界上最安全的汽车”。在汽车安全和节能环保方面，有许多独家研发的先进技术和专利。2009年，VOLVO轿车在全球销售约33.5万辆，同比下降10.6%，其中最畅销的XC60轿车销量为6.2万辆，与2007年45.8万辆的销售记录相比还差很远。2008年VOLVO轿车销量同比下降18.3%，并由此引发了大规模的裁员。据最新统计，到2009年第三季度VOLVO轿车仍持续亏损，亏损额约6.21亿美元。（3）吉利收购沃尔沃事件内容07年5月28日福特欲出售沃尔沃。08年12月2日瑞典政府拒绝收购沃尔沃。08年12月8日长安洽够沃尔沃。08年12月17日传吉利有意收购沃尔沃。09年2月17传奇瑞有意收购沃尔沃。09年6月23日吉利收购DSI。09年9月8日吉利证实竞购沃尔沃。8 09年10月5日美皇冠财团出手争购。09年10月28日吉利成为沃尔沃首选竞购方。09年12月23日吉利宣布明年二季度完成收购。2010年3月28号，中国最大的私营汽车制造商浙江吉利控股集团有限公司与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元获得福特旗下品牌沃尔沃100%的股权及相关资产。吉利收购沃尔沃的最终价格为18亿美元。福特汽车方面证实在签约当天，吉利已将这笔钱打入福特公司账户，其中16亿美元为现金，2亿美元为支票。但这只是一个开始，据吉利控股财务总监尹大庆透露，收购完成之后，吉利方面还要向沃尔沃提供后续云英所需的流动资金，额度大致在9亿美元左右。这样算来，为并购沃尔沃吉利至少需要融资27亿美元，约合180亿元人民币。二、宏观环境（PEST）和SWOT分析（一）宏观环境分析1.政治环境（P）：自主创新的国家战略；国家产业政策的支持；小排量汽车解禁；汽车税费不合理；国家宏观调控政策的影响。2.经济环境（E）：受美国次贷危机拖累，世界性的通货膨胀压力短期内难以根本缓解，我国受全球金融危机的影响。在内地经济型轿车销量不如人意的大背景下，以之为主要产品的吉利汽车（0175.HK）首当其冲受到影响。日前，吉利汽车公布中期业绩：股东应占利润8241.6万港元，较2006年同期1.21亿港元下降31.9%；期内营业额6563.8万港元，2006年同期为6933.1万港元。吉利汽车能够迅速做到目前这样的规模，是因为顽强的吉利人找准了他们的市场新坐标：服务营销。对于国内汽车市场而言，打品牌战也好，打价格战也罢，产品有形部分的价值在消费品价值中的比重正在逐渐下降，而无形产品价值及产品无形部分的价值正变得越来越重要。基于这样一种认识，吉利人明智地选择了服务营销。说其明智，是因为就服务的质量、服务的价值、服务的手段、服务的体系而言，无论是汽车的百年老店还是初出茅庐的小字辈，在服务这道坎面前，大家是平等的，是在同一起跑线上的。笨鸟先飞的启迪，龟兔赛跑的哲理，这些都可以在吉利汽车售后服务中找到注解。8 3.技术环境（S）：我国汽车行业技术落后，虽然吉利集团在中国汽车行业中处于领跑地位，但在国际市场的技术竞争中，吉利仍然处于下风地位4.社会环境（T）：我国自主品牌本土优势不明显；汽车的消费者群体将日益增长，市场潜力巨大；购车消费更加理性；公路、环保等限制了汽车的普及。吉利实行“以人为本”的人才战略，贯彻“对外凝聚吸引、对内培训提高”二条腿走路方针。吉利现任高管团队是目前中国汽车制造业中最优秀的管理团队之一，同时拥有一支优秀的员工队伍，人才结构合理，趋于年轻化、知识化。集团给每一位吉利人提供了一片自由的天空，一块发展自我的平台。“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，吉利优越的人才机制吸引了大量的精英人才加盟吉利事业。（二）SWOT分析1.优势：（吉利）本土优势，提高知名度，中国销售、供应网络，自主创新。（沃尔沃）安全性能、国际销售、供应网络、吉利资金支持。2.劣势：（吉利）资金力量、核心技术、国际网络。（沃尔沃）推新速度、中国市场经验、近年销量逐渐降低。3.机会：（吉利）技术、人才、品牌形象、知名度、市场。（沃尔沃）中国市场知名度、借吉利打开中国市场、丰田召回门、中国政府公车市场。4.威胁：（吉利）福特的条件、沃尔沃的亏损、沃尔沃工会（沃尔沃）吉利旗下品牌形象遭质疑，管理模式冲突，经济危机余波。三、行业环境分析（五力模型）（一）产业内竞争据专家预测,中国在未来10年汽车产量增长率将是我国GDP增长率的1.5-2倍,正在成为新时期的经济增长点。不仅如此,我国汽车产业具有较强的发展势头,2002年,我国汽车产量达到325万辆,同比增长约39%,世界排名由2001年的第8位跃为第5位,预计2003年,汽车总产量将突破400万辆,超过法国,居于世界第4位。外商直接投资,特别是在轿车工业中的直接投资,加速了汽车成为中国支柱产业的进程,据国家统计局统计,2002年前10个月,仅汽车增值税和销售税金及附加两项税金就达262亿元,同比增长27.5%,大大高于全部工业税金增长11.5%的水平,汽车工业上交的税金达到新增税金的11.2%。从2000-2010年,我国汽车工业及其所带动的上游制造业的增加值累计可达6.7万亿元,每年新增汽8 车产量所形成的增加值占全部新增GDP的比例将达到11.6%左右,可带动当年GDP增长约0.7%。中国主要合资轿车生产企业股权结构上述报告说明我国的汽车需求量越来越大，因为由于需求量越来越大，汽车行业竞争也越来越大。个品牌的产品，为了满足不同的消费者的不同需求，他们不仅从价格方面打价格战，还从质量，外形方面不断更新来以竞争相对抗。例如我们知道的。德国宝马车就以他的安全性能来吸引着消费，日本了克萨斯车以它优质的售后服务，也获得好凭。大众车大家都知道，因为这是一款大家都能接受的价位的车。因为它价格便宜。质量也不错。下面是国内产品的竞争┌──┬────┬──┬──┬──┬──┬──┬──┐│　　│北京　　│　　│上海│长安│上海│广州│一汽││企业│　　　　│神龙│　　│　　│　　│　　│　　││　　│吉普　　│　　│通用│铃木│大众│本田│大众│├──┼────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤│比例│ 10%　│8% │15% │17% │10% │20%│30%│├──┼────┼──┼──┼──┼──┼──┼──┤此图充分证明国内企业的竞争是如此的激烈。（二）买方15.78万人到达西博车展现场，3000多辆车现场成交，到底是什么力量推动着车市如此火爆？由本报联合浙江汽车网在车展上推出的“观众购车意向”调查结果揭晓：35岁以下的准车主成为车展购车主力。 　　参与本次调查的共有645名车主，有72.6%的受访者表示有购车意向。其中20~35岁占62%，35~45岁占27.2%，这表明，浙江购车人群已越来越年轻化。 　　10万~15万元仍为消费主流 　　2成多人接受两厢车 　　在购车价位调查中，44.69%选择10万~15万元之间的家庭用车；21.90%选择15万~20万的，选择10万以内的人群占17%，说明杭州车市大众化以及个性化追求仍然占很大比例。 　　还有10%左右的被访问者选择总价超过30万元的家庭用车，这个比例在国内来说应该是比较大的，充分证明了为何杭州成为了豪华车的必争之地。在购车的类型上，58.51%的被访问者决定购买三厢轿车；但两厢车的比例已经迅8 猛增长到22.61%。 　　买车多为上下班。买车也爱面子 　　在购车用途的多选题上，多数人表示：购车一是为了上下班代步、二是为了购物以及周末自驾游等休闲活动，分别占66.15%和26.33%；“接送家人”和“社会交友”的比例分别有19.25%和11.50%。 有意思的是，有5.31%的人表示，因为“周围朋友都买车了，自己也应该买一辆”。 所以根据上述的报告分许，吉利公司的可以把大部分消费者集中在35以下的青年，具有购买能力的。多数都是以为上下班方便为目的的。价位尽量放低，因为年轻人一般经济情况也不怎么样的。由于他们爱面子的心理，所以我们车的档次一定不能太低。来满足消费者的虚荣心。（三）替代品由于我们的产品基本定位在低价格，主要针对的消费时35以下的青年，他们都有一个公共的目的，就是追求时尚，而且爱面子。但是由于这类型的车实在是太多了。比如国内的产品，就有很多通用铃木大众广州本田。都是满足这类消费的需求。而且他们的价格也是非常物美价廉的。质量方面也在国内排的上顶端。在国产的产品中，这些车兜是我们的最好的替代品。所以我们必须要小心。竞争非常激烈。（四）供应商2007年5月，吉利实施战略转型，明确企业核心竞争力将从成本竞争向品质竞争和全面领先竞争转型。在这一核心思想指导下，吉利供应链体系进行了自上而下的全面变革，“一低三高”战略（高技术含量、高品质、高性能、低成本）的出台，给吉利供应链体系带来了颠覆性变革。以“命运共同体”为核心的吉利供应链竞合模式，在综合欧、美、日等先进国家和地区经验基础上，进行了大胆创新和尝试。吉利的供应链体系转型已经进入新阶段，平台化、差异化、全球化是吉利供应链建设的挑战和机遇。目前，吉利开始实施供应商快速准入制，凡是世界九大主流企业的核心供应商，只需一周左右时间就能够完成准入。此外，元动力工程、问题文化、核心供应商体系等一系列措施的出台和实施，成功实现了8 吉利供应链体系的转型和突进。吉利建设5大技术平台、15大产品平台、42款车型的产品战略，因此吉利的供应商也必须与时俱进，提供整套平台解决方案。对于拥有自控的快速反应机制和能为吉利提出的要求所做出的努力的供应商才能适应像吉利这样变化成长的企业。只有将吉利对本地市场的需求优势和跨国企业技术、研发的优势相结合，才能快速满足市场需求，提升企业产品竞争力。（五）潜在进入者全球金融危机影响到实体经济后，首先受到冲击的就是汽车行业，美国通用、福特、克莱斯勒汽车业"三巨头"都挣扎在破产的边缘，中国汽车市场增势也明显放缓。08年汽车企业集团总体集中度下降，但三大集团集中度上升。如果按集团排序以3个为一组，则组间差异明显。一汽、二汽、上汽三大集团的第一组表现总体较好，增速达到8.4%，第二组的长安、北汽、广汽增长4.5%，第三组的华晨、奇瑞、哈飞、江淮四大独立车企出现5.3%的负增长。前10大集团的市场份额总体达到83.2%，份额下降1.2个百分点。第四梯队是民营企业，比亚迪、长城和吉利、力帆表现最好，增速达到29.3%，份额上升1.1个百分点。其他小企业的市场份额仅有10.4%，但份额没有变化。据中国汽车工业协会预计，2008年我国汽车产销全年达到950万辆左右，比上年增长8％左右。这一速度将是自我国加入世界贸易组织七年来最低的。在众多汽车企业普遍出现业绩倒退的情况下，吉利却交出了一份出色的"成绩单"：今年上半年实现净利润2．3亿元，较上年同期增长217％，其中吉利金刚、远景车型分别同比增长了65．83％、220．99％，超额完成年中目标。1至9月份，吉利汽车销售逆势而上，整车销售同比增长19．9％；销售收入同比增长24．81％。1到10月份，实现出口近4万辆，同比增长69．6％，吉利成为2008年中国车市中难得的亮点。潜在进入者对吉利汽车造成的威胁：市场的饱和度限制了竞争者的加入汽车工业。政府对尾气排放及油耗的政策，产业结构的调整政策将进一步限制加入者进入市场的威胁。产品的更新换代的速度，汽车生产的资金要求，使得新进入市场的可能8 性越来越小。汽车的各种技术都需要巨大的开发和研究成本以及高精尖的技术人才。3.2.1文化和管理模式的磨合中西文化的差异导致吉利和沃尔沃的企业文化和管理模式的巨大的差距，两边的市场环境也不同，在管理上极易发生冲突，这就决定了第一步要进行企业文化和管理模式的磨合。1、吉利和沃尔沃必须相互尊重，双方尽可能地去了解对方的企业文化和管理模式;2、增强沟通，面对企业的各方面战略管理层人员要交流沟通;3、理智地对待冲突，在吉利和沃尔沃企业文化磨合的过程中，冲突是难免的。但冲突发生后要反思，从中找到解决问题的办法;4、李书福作为企业的董事长，更应多学习，吸收沃尔沃经典的管理模式，开放思想。3.2.2增强企业人才库的力量1.留住沃尔沃的人才：沃尔沃最有价值的是人才，吉利要留住他们并让他们安心必须做到：a.他们，尽可能快地了解他们的背景和能力；b.尽可能多地和他们交流沟通，及时了解到他们的想法和需要，并及时做出相关的措施，让他们感到企业对他们的重视；c.营造好工作环境，让他们在企业有家的感觉d.保证他们的工资不低于国际平均水平，并做好各方面的福利和保障工作。2引进新人才a.加大吉利集团教育产业的投资，自己培养出合适自己的人才；b.公开招聘，重薪吸引全球各地的人才，特别是具备跨国公司经营管理方面的人才。c.及时对企业员工进行培训，让他们跟上时代的步伐。3.2.3品牌准确定位吉利收购沃尔沃后，提出坚持“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的品牌理念。但吉利还必须对这两个品牌进行准确的定位：8 1、把沃尔沃轿车定位于高档车品牌，而不是与奔驰和宝马并肩的豪华品牌；2、沃尔沃国产后，成本下降，但不能为了追求销量而被打入大众市场，从而稀释沃尔沃品牌；3、把吉利定位于中档车品牌，尽可能地消化和吸收沃尔沃的技术，同时保持自主创新，把沃尔沃从低档车品牌提升到中档车品牌。3.2.4吉利与沃尔沃工会组织建立互信国外工会的力量十分强大，它可以搞垮一个企业，与它建立好互信十分重要。1、短期内不要裁员，万不得已时先跟工会商量一下，以示对工会的尊重；2、确保在瑞典和比利时的沃尔沃的员工的工资和福利不要低于国际平均水平；3、善后沃尔沃，用行动向工会诠释吉利的“互利共赢，共同发展”的理念。3.2.5明确企业管理和经营的方式企业高级管理层十分重要，吉利不能重韬联想收购IBM的PC后发生在管理高层的失败路程。1、作为吉利和沃尔沃的董事长李书福必须把最终的决定权紧握在手中，并把管理层的关系搞好；2、吉利不能以一个“驾奴”的姿态来对待沃尔沃，而是以“互利共赢，共同发展”的原则进行管理；3、坚持两个管理团队，一个在吉利，一个在沃尔沃，定期召开这两支团队的交流会；4、保持沃尔沃欧洲市场基础上，继续开发新兴市场，并消化和吸收中国的经营方式去抢占庞大的中国市场；5、经常进行管理模式的探讨，互相公开其管理模式，理智看差异，再针对中国的和国外的市场制定不同的战略，这样更有利于吉利的“走出去”和沃尔沃在中国市场的占有额。8