绩效治理离中国企业有多远.doc

《绩效治理离中国企业有多远.doc》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、绩效治理离中国企业有多远2002年底美国BPM的实施率也不过10%，然而到2004年底，这一数字已攀升至40%。根据IDC的报告，BPM解决方案的市场将以每年25%的速度增长，2006年国内对BI/BPM软件的需求不会低于5亿美元。　　在企业，高管层每年要花大力气制定企业战略规划，但到头来却被束之高阁；由于没有有效地传递，中基层对战略缺乏了解，不清楚工作方向，资源不能按照战略规划进行配置，导致战略与企业日常运作脱节。到头来，高管层不能对战略执行进行控制，企业无法在重点指标上获得突破，年终结果与年初目标往往差强人意。战略执行在中国已经沦落为部分经理们硬着头皮往对

2、付的“家庭作业”。　　无疑，新兴的企业绩效治理(BusinessPerformanceManagement，BPM)着眼于绩效，成为战略和执行之间的桥梁。那么，还没有经验的国内企业在绩效治理方面将会面对哪些，又该如何推进它呢？　　尚无完整的应用　　企业战略决策者熟悉到，他们需要一个战略支持平台，以帮助其洞察企业未来战略的各要素，整合原天职离运作的部分行为和个人行为，对战略执行的情况进行有效地监控。在这种环境下，以贸易智能(BI)技术、平衡计分卡(BSC)和个人关键绩效指标(KPIs)等先进信息技术和治理为基础的战略治理工具——企业绩效治理(BPM)系统应运而生

3、。　　BPM是新兴的企业应用系统，即使在美国也只有少数大中型企业建立了企业绩效治理系统，但是越来越多的企业正在预备实施企业绩效治理。可以预计，企业绩效治理也会在中国企业里掀起新一轮企业级治理系统的应用***。　　在国内，一些大型企业已经开始在应用BPM方面进行探索。从联想、中石化、中移动等用户的具体应用来看，还仅仅是在诸如预算规划等方面进行部分尝试，尚未有完整的BPM应用。　　这里所说的BPM不仅仅是BI，也不仅仅是平衡计分卡。BPM从两个方面超越了前两者：其一，BPM可以使高层治理者出近期财务绩效的潜伏因素；其二，BPM可以帮助高层治理者制定实时的决策，以便

4、积极改善组织的绩效。BPM之所以能够超越BI和平衡积分卡，是由于BPM在业务分析和业务操纵之间建立了关键的关联。　　CFO成为主要推动者　　BPM与ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系治理)、SCM(供给链治理)等业务流程性软件的建构过程和治理方式有着明显的区别，但同时也有相互补充和相互作用的有机联系。　　首先，BPM虽被定义为连接多系统的完整套件，但它一般从一个领域开始实施，通常作为企业运营起始点的预算规划最轻易成为BPM实施的基础和逻辑出发点。也就是说，BPM的实施从最开始就可以设定清楚的目标，从而循序渐进地往检测整个组织是否达到这些目标。而其他的流程

5、型企业治理软件往往是整体咨询在前，随后进行流程重组，再进行整个新业务流程的固化和优化，企业运营目标需要在后面的步骤中设定。　　其次，BPM开始实施的侧重点针对企业的总部和高层主管，当然在已经成功实施BPM的企业案例中，可以看到组织内的每一个人、每个部分甚至是跨部分的协同商务都采用BPM来普遍衡量运营目标的实现。可以说，重点优先、广泛采用是成功实施BPM的要点。　　再有，与其他信息系统往往由CIO一手推动的惯例不同，推动BPM实施的通常是公司的CFO，或许这也是BPM实施更加务实和有成效的深层原因。　　BPM一般由以下三个方面的组件构成：财务组件，用于衡量与优化

6、财务绩效及建立或评估业务战略，该系统是跨行业的，不能仅限于一个特定的垂直行业的治理；客户关系治理组件，用于衡量和优化客户关系；运营与生产治理系统，用于衡量和优化产品的生产与服务提交过程。推进存在四方面　　实际上，企业战略治理包含战略制定和战略执行两个方面，企业在制定战略这个环节就存在一定困难。由于市场环境、目标客户需求和企业自身等内外环境错综复杂，光靠几位企业高层的气力已很难正确把握所有情况，并制定行之有效的战略，把人力、物力、财力整合调配到一个同一的方向上来；更不要说还要将整块任务细化到每人天天。一般我国企业在绩效治理方面主要存在以下题目：　　第一，把绩效考

7、核当作绩效治理。只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，并没有熟悉到绩效治理的重要性。我国现在的企业治理观念还比较落后，一些企业往往用绩效考核来简单地代替绩效治理，以为它们是一回事，只不过叫法有些差异。实在不然，绩效治理和绩效考核有着明显差异。　　第二，治理者以为绩效治理是人力资源部分的事情。由于治理者没有意识到绩效治理是一个系统，没有熟悉到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个治理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持。绩效治理是每一个治理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效治理简单地看成填一些表格，把绩效治理看成仅仅

8、是人力资源治理部分的事情。　　第三，人