绩效管理离中国企业有多远论文

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1、绩效管理离中国企业有多远论文.freelanceManagement，BPM)着眼于绩效，成为战略和执行之间的桥梁。那么，还没有应用经验的国内企业在绩效管理方面将会面对哪些问题，又该如何推进它呢？尚无完整的应用决策者认识到，他们需要一个战略支持平台，以帮助其洞察企业未来发展战略的各要素，整合原本分离运作的部门行为和个人行为，对战略执行的情况进行有效地监控。在这种环境下，以商业智能(BI)技术、平衡计分卡(BSC)和个人关键绩效指标(KPIs)等先进信息技术和管理理论为基础的战略管理工具——企业绩效管理(BPM)系统应运而生。BPM是新兴的企业应用系统，即使在美国

2、也只有少数大中型企业建立了企业绩效管理系统，但是越来越多的企业正在准备实施企业绩效管理。可以预计，企业绩效管理也会在中国企业里掀起新一轮企业级管理系统的应用热潮。在国内，一些大型企业已经开始在应用BPM方面进行探索。从联想、中石化、中移动等用户的具体应用来看，目前还仅仅是在诸如预算规划等方面进行部分尝试，尚未有完整的BPM应用。这里所说的BPM不仅仅是BI，也不仅仅是平衡计分卡。BPM从两个方面超越了前两者：其一，BPM可以使高层管理者分析出近期财务绩效的潜在影响因素；其二，BPM可以帮助高层管理者制定实时的决策，以便积极改善组织的绩效。BPM之所以能够超越BI

3、和平衡积分卡，是因为BPM在业务分析和业务操作之间建立了关键的关联。CFO成为主要推动者BPM与ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等业务流程性软件的建构过程和管理方式有着明显的区别，但同时也有相互补充和相互作用的有机联系。首先，BPM虽被定义为连接多系统的完整套件，但它一般从一个领域开始实施，通常作为企业运营起始点的预算规划最容易成为BPM实施的基础和逻辑出发点。也就是说，BPM的实施从最开始就可以设定清晰的目标，从而循序渐进地去检测整个组织是否达到这些目标。而其他的流程型企业管理软件往往是整体咨询在前，随后进行流程重组，再进行

4、整个新业务流程的固化和优化，企业运营目标需要在后面的步骤中设定。其次，BPM开始实施的侧重点针对企业的总部和高层主管，当然在已经成功实施BPM的企业案例中，可以看到组织内的每一个人、每个部门甚至是跨部门的协同商务都采用BPM来普遍衡量运营目标的实现。可以说，重点优先、广泛采用是成功实施BPM的要点。再有，与其他信息系统往往由CIO一手推动的惯例不同，推动BPM实施的通常是公司的CFO，或许这也是BPM实施更加务实和有成效的深层原因。BPM应用一般由以下三个方面的组件构成：财务组件，用于衡量与优化财务绩效及建立或评估企业业务战略，该系统是跨行业的，不能仅限于一个特

5、定的垂直行业的管理；客户关系管理组件，用于衡量和优化客户关系；运营与生产管理系统，用于衡量和优化产品的生产与服务提交过程。推进存在四方面问题实际上，管理包含战略制定和战略执行两个方面，中国企业在制定战略这个环节就存在一定困难。由于市场环境、目标客户需求和企业自身等内外环境错综复杂，光靠几位企业高层的力量已很难准确掌握所有情况，并制定行之有效的战略，把人力、物力、财力整合调配到一个统一的方向上来；更不要说还要将整块任务细化到每人每天。一般我国企业在绩效管理方面主要存在以下问题：第一，把绩效考核当作绩效管理。只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，

6、并没有认识到绩效管理的重要性。我国现在的企业管理观念还比较落后，一些企业往往用绩效考核来简单地代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过叫法有些差异。其实不然，绩效管理和绩效考核有着明显差异。第二，管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情。由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业目标实现的基础，每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单地看成填一些表格，把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。第三，人力资源经理地位尴尬、内功修炼不够。在许多企业里

7、人力资源管理仍旧停留在人事管理的层面；人力资源经理仍忙于一些具体性的事物处理，继续充当高级办事员的角色，其权限和工作积极性受到了诸多限制，使得他们威信不足，说服力不够，在组织实施绩效管理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上遇到了很大的障碍，处于尴尬的地位。第四，绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融合在管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表和考核业绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管

8、理者对其有抵触情绪。每年