案例三：神舟电脑的低成本领先战略

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1、案例三案例：神舟电脑的成本领先战略引言：市场经济的本质是竞争，在激烈的竞争环境中，八年的时间，让一些企业从名不见经传到领衔商海，也会让另一些企业深陷泥潭甚或折戟沉沙。成功或者失败的原因是多样的，但企业各自的竞争战略，绝对是一个重要的因素。战略大师Micheal E Porter认为：在产业环境的五种竞争力量的共同作用下，一个企业可以有三种战略选择：差异化战略、成本领先战略、聚焦战略。在我国PC产业的发展过程中，神舟电脑绝对算的上一匹黑马，从5999元到1999元，创造了一个又一个价格奇迹，同时也招致了

2、业内的一片口水。将高价电脑拉下马，走平民化道路，从2001年成立至今，八年时间，神舟已经从诸多国内PC厂商中脱颖而出，成为国内市场占有率第一的品牌（联想为国际品牌），市场表现告诉我们：神舟的成本领先战略至少到目前是成功的。一企业背景（一）神舟电脑简介深圳市神舟电脑股份有限公司的前身是深圳市神舟电脑有限公司，成立于2001年，是一家以IT(InformationTechnology)、IA(InformationApplication)为主业，以电脑技术开发为核心，集研发、生产、销售为一体的高科技企业。

3、目前，神舟电脑总资产近20亿元人民币，在职工3000余人，拥有深圳市新天下科技有限公司、深圳市新天下销售有限公司、深圳市神舟创新科技有限公司、深圳市新舟科技有限公司以及神舟电脑香港有限公司等5家下属子公司。公司下设5大业务部门：消费产品事业部、商用机事业部、科技事业部、海外事业部以及生产中心；12个职能部门：董事会办公室、总裁办公室、法务审计中心、经营管理中心、财务中心、人力资源中心、产品中心、计划供应中心、物流关务中心、研发中心、品质控制中心以及客服中心。全国各地开设近50家直属销售管理平台，负责整

4、个中国市场的渠道开拓及客户维护。迄今，神舟电脑已经形成了拥有自主研发制造能力的非常全面的产品线，主要有八大产品系列——笔记本电脑、台式电脑、屏式电脑、电视电脑、液晶电视、液晶显示器以及主板/显示卡。到2008年，神舟电脑成长为中国电脑产业的领导厂商之一，业务延伸到韩国、德国等120多个国家和地区的海外市场，并多次入围或中标包括联合国在内的多个国际组织的采购计划。神舟电脑的迅猛发展得到了各级政府的支持和高度评价，先后被评为“中国守合同重信用企业”、“中国电子信息百强企业”，2006、2007年神舟品牌更

5、是被中华人民共和国商务部连续两年评为“年度最具市场竞争力品牌”称号。（二）神舟电脑发展三阶段纵观神舟电脑八年的发展历程，笔者以各时期经营重点的不同，将神舟电脑的发展划分为以下三个阶段：1.试水PC市场经营阶段（2001年——2003年）；这一阶段以神舟电脑有限公司的成立为开始标志。借力原有电脑DIY产业积累的优势，向整机准系统生产过度，这一阶段的特征：以低价为主要进攻手段，整合原有板卡产业优势，以DIY生产思想、方式进行整机生产，仅生产台式机，利用板卡经销渠道，同时面对家用和商用市场。对进入PC产业抱

6、有试水态度，在快速发展的中国PC市场中切分蛋糕的同时，摸索、寻找最佳的切分方式。2.产品线/渠道经营阶段（2003年——2006年）；这一阶段以神舟进入笔记本电脑市场为开始标志。经过两年的PC业摸爬滚打，神舟发现了一块更丰厚的蛋糕，就是当时价位还高高在上普通消费者难以接受的笔记本电脑市场。通过“投机性”的采购、严格的供应链控制，保证了上游原件的低成本；依靠建成的神舟工业园和笔记本电脑研究中心，提供了强大的生产和技术方面的保障；在重点城市设立分公司，仿照“麦当劳”发展连锁加盟店，建立了网上、电话直销渠道

7、，进入了国美等家电卖场，以“分公司+连锁店”为主要销售渠道，以直销和卖场为辅助渠道，全国市场网络覆盖基本完成。这些举措，是神州在笔记本市场中投下一个个价格炸弹的保证，而通过低价，神舟占领了市场，赢得了超额利润，改写了市场规则，获得空前的发展。这一阶段，神舟电脑管理的效率和水平进步明显，建立了“五小时反应”机制，更加注重产品质量的控制和品牌建设，从全国范围内招聘，人力资源供给充分。神舟步入了一个规范而又快速发展的阶段。3．品牌经营阶段（2006年——）；2006年6月份，原戴尔电脑中国区总裁符标榜加盟神

8、舟电脑，不久神舟又做出了更换标志（logo）的举动，这两个事件，表示了神舟从产品经营向品牌经营的决心。4案例三这之后的一系列广告活动，签约超女冠军李宇春做代言，在央视2007开年大戏《贞观长歌》播出期间投入巨额广告费，阳光、花瓣、美女、沙滩的广告内容，迫切地想向消费者传递与之前截然不同的信息：神舟不再是那个喊“4998，笔记本电脑提回家”的神舟。随着符标榜的加入，神舟的海外市场发展迅速，2007年月出货量平均达到3万台。这一阶段，神舟还对产品线进行了调整