如何构建企业核心职能

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1、如何构建企业核心职能　　全球化导致了企业间激烈的竞争，企业通过抢攻新市场、开发新产品、研究新原料及雇用优秀人才，以获取更大利益。同时，诸如“组织重整”、“组织再造”、“学习型组织”等概念也在企业界掀起了一股股流行之风。这些现象提醒我们，企业要想在不断变化的环境中继续生存并保持领先地位，必须重视组织能力以获得竞争优势。　　“职能”(Competency)是一种以能力为基础的管理模式，主要目的在于找出并确认哪些是促使卓越绩效所需的能力及行为表现，以协助组织或个人了解如何提升其工作绩效。职能=高绩效?　　职能概念诞生于21世纪70年代初，哈佛大学McClelland教授曾对卓越的工

2、作者进行了一系列研究，发现智力并不是决定工作绩效好坏的惟一要素。他找出一些带来卓越绩效行为背后的因素，包括态度、认知、以及个人特质等，称之为“competency”，并进一步发展出“工作能力评量方法”(JobCompetencyAssessmentMethod，简称JCAM)，此评估法有别于传统的工作分析方法，专注于从“高绩效工作者”身上找出导致卓越绩效的关键能力。　　“职能”是指一个人所具有的潜在基本特质(underIYingcharacteristic)。这些潜在基本特质，不仅与其工作及所担任的职务有关，更可预期或实际反应及影响其行为与绩效的表现。职能可以说是个人知识、技

3、术、能力或其他特征的综合反应。　　有学者提出随着环境不断改变，职能的定义应更广，因此定义职能为一组可观察的表现向度，包括个人的知识、技术、态度与行为。而Prahalad＆Hamel认为组织之核心职能指的是与市场竞争有关的独特的智能、流程或产品能力，通常指整个公司的集体学习或表现能力。　　一般描述或测量职能，通常以五种形态呈现：　　1．动机：指潜在需求或思考模式，促使个人选择或指引个人行为，如成就感；　　2．特质：个人的某种倾向导致某些行为表现，如自信、压力承受度；　　3．自我概念：从测验中可以了解个人对事件或事务抱持的态度或价值观；4．知识：处理程序、专业技能或人际处理方式(

4、但大部分研究显示知识无法区分是否是优秀的工作者)；5．认知与行为技巧：包括隐藏的和可观察到的，例如：演绎或归纳能力、倾听能力等。知识与技术可以自我充实、易于改变，因此通过训练与发展便能达到工作说明书的要求。而自我概念、特质与动机属于人格部分，则较难发觉且不易改变，若要改变必会花费许多成本、时间，对公司而言并不值得。因此在甄选时，基于成本原则，应先定义出此职位的职能，而后先甄选出具有适当特质与动机的人，至于知识与技术面的不足部分，再以训练补足。然而大部分公司在甄选时本末倒置，先利用教育背景甄选出具有高知识与技术的人员，接着进行特质与动机的塑造，这样不仅耗时、耗力，且花费的成本也

5、颇大。因此根据职能甄选适合的应征者，应先考虑位于内圈的职能(人格特质)，再考虑知识与技术层面，如此将减少训练成本，增进组织效益。职能与工作绩效之间有简单的因果关联，通过动机、特质、自我概念与所具备知识，在某个特定情境中，可以预测其技巧性的行为反应，当然也可以预测工作表现的优劣。在建立职能模式时，先找出具有高绩效工作表现的人所具有的知识、技术、动机、自我概念与行为，然后据此发展组织核心能力。在职能研究中，常使用的指标为杰出表现(sup—eri0rPerformance)或有效表现(effeCtIveperformance)，用以区别出优秀表现或最低表现。1．杰出表现：找出工作绩

6、效优于平均水准者，大约是大于平均数一个标准差或是排名前10位的人，找出这些表现优秀的工作者不同于其他员工的职能是哪些。2．有效表现：找出工作可接受的最低标准，若不超过这最低的限度，则不具有执行这项工作的职能。职能的主要类型职能模式可以针对整个组织或特别部门中一个角色、功能或工作来设计，这是因为组织内成员有不同的需求与目标。主要可以分成四种类型：1．核心职能模式：主要着重于整个公司需要的职能，通常与组织的愿景、价值观紧密结合，可适用于所有阶层、所有不同领域的员工，通常也可借此看出组织文化上的差异性。2．功能职能模式：通常利用企业不同功能建立，例如：制造、业务行销、行政、财务等。

7、只适用于某个功能层面的员工，优点是可以聚焦于某个功能面，快速传递与鼓励组织希望的行为，也有详尽的行为指针促使员工改变行为。3．角色职能模式：主要针对组织中个人所扮演的某个特殊角色，而非他所属的功能，如：主管、工程师、技术员等。例如，主管职能模式涵盖了各个功能面，包括财务主管、行政主管、制造主管等。由于这是跨功能的，较适用于以团队为基础的组织设计。4．工作职能模式：这种职能模式是这四种类型当中最狭窄的，只适用于单一的工作内容，适用于非常多数量员工从事单项工作时。建构职能的方法职能会因公司文化、组织特性不同