(最新)人才的选育用留-学员版一天(张晓彤)

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张晓彤(GraceZhang〕选人力(rénlì)资源管理留用育第一页，共56页。

1管理者的10个角色(juésè)人际关系类角色(juésè)傀儡领导者联络员信息类角色(juésè)监听员传播者发言人决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位第二页，共56页。

2NOKIA经理(jīnglǐ)指南预防性管理(guǎnlǐ)第三页，共56页。

3提高竞争优势(yōushì)的人力资源管理实践选才篇第四页，共56页。

4招聘：HRvs一线(yīxiàn)经理HR规划招聘过程实施(shíshī)招聘过程评价招聘过程一线经理识别招聘(zhāopìn)需要向HR传达招聘(zhāopìn)需要参与向候选人传达信息第五页，共56页。

5招聘(zhāopìn)如何给公司带来竞争优势提高本钱效率(CostEffectiveness)吸引非常合格的人选通过(tōngguò)提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创立一只文化上更加多样化的队伍第六页，共56页。

6招聘规划(guīhuà)流程第七页，共56页。

7雇佣(gùyōng)中的误区定式(dìnɡshì)〔刻板印象〕相信介绍信〔人〕无视情绪智能寻找“超人〞第八页，共56页。

8面试(miànshì)的种类第九页，共56页。

9选才如何给公司(ɡōnɡsī)带来竞争优势提高生产率减少培训(péixùn)本钱西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客效劳感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且(bìngqiě)到达生产率和顾客效劳的更高水平。〞在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且(bìngqiě)它的每英里7美分的运营本钱是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖〞，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。第十页，共56页。

10组织(zǔzhī)冰山外表形式〔公开的〕目标，技术，结构财政资源(zīyuán)，技巧与能力内在形式〔隐蔽的〕态度(tàidu)，交往模式群体作用个性，冲突第十一页，共56页。

11选才：HRvs一线(yīxiàn)经理HR设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给经理以适当培训(péixùn)及咨询一线(yīxiàn)经理确定所需的能力评估候选人做雇佣决定第十二页，共56页。

12收集(shōují)集中的，与工作相关的信息做完整的有关(yǒuguān)行为表现的记录做客观的，准确(zhǔnquè)的评估非常有价值，相对准确的面试第十三页，共56页。

13行为表现和面试(miànshì)相结合过去的行为能预见(yùjiàn)将来行为是一个(yīɡè)人过去曾做过、说过的事实例子？第十四页，共56页。

14STAR方法(fāngfǎ)目标(mùbiāo)Target行动(xíngdòng)Action结果Result情景Situation第十五页，共56页。

15如何(rúhé)判断候选人在撒谎？很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向(qīngxiàng)于夸大自我〔我是最好的之一〕语言流畅，但象背书非言语行为表现眼神(yǎnshén)身体姿势手势面部表情有效的可疑的第十六页，共56页。

16目标和维度：职位：销售(xiāoshòu)代表目标：部门经理确认主要技能设立工作(gōngzuò)标准所有同职位的候选人使用同样的标准维度：自我指导及自我鼓励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力第十七页，共56页。

17如何问出关于(guānyú)行为表现的问题引导探寻总结(zǒngjié)直截了当理论性的第十八页，共56页。

18评估(pínɡɡū)中的十大误区像我晕轮效应(xiàoyìng)使用不相关(xiāngguān)的信息无视相关信息相比错误盲点首因效应真空里的答案从众心理近因效应第十九页，共56页。

19培训为什么不等于(děngyú)回报？参加培训的是成年人成年人学习(xuéxí)如何出真知？每个培训流程的环节(huánjié)都会有障碍1，决定教什么2，决定怎样使参加者的学习效果到达最大化3，选择适当的培训方法4，保证培训被用于工作上5，确定培训方案是否有效育才篇第二十页，共56页。

20学习(xuéxí)的原那么PARTICIPATION参与(cānyù)TRANSFERENCE转移(zhuǎnyí)FEEDBACK反响REPITITION重复RELEVANCE相关第二十一页，共56页。

21让下属(xiàshǔ)称呼你为“教练〞教练是如何工作(gōngzuò)的?你从“老鹰的训练课程〞中学到了什么？第二十二页，共56页。

22IMPACT培训(péixùn)模式第二十三页，共56页。

23有效(yǒuxiào)的解决方案缺乏知识设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践时机/自学修改招聘，提升或调动的程序(chéngxù)修改工作职责建立技术专家系统表现(biǎoxiàn)障碍明确工作标准改进行为表现(biǎoxiàn)反响提供更适当的工具及政策改进表现(biǎoxiàn)和鼓励之间的链接第二十四页，共56页。

24培训(péixùn)的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程(kèchéng)：公司培训课程(kèchéng)，外部研讨等在职时机：试上新工程，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的时机：参加某协会等第二十五页，共56页。

25权然后知轻重，度然后知长短(chángduǎn)，物皆然，心为甚。---孟子用才篇绩效考核对谁好处(hǎochu)最大？为什么员工表现不尽人意？第二十六页，共56页。

26开始工作(gōngzuò)之前的原因有：他们(tāmen)不知道——他们(tāmen)不知道——他们(tāmen)不知道——他们(tāmen)认为———他们(tāmen)认为———他们(tāmen)认为———他们(tāmen)预测到———？？？？开始工作(gōngzuò)之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？第二十七页，共56页。

27绩效考核出现于70年代；被称为“结果趋向的评估〞；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和缺乏，来确定他们(tāmen)的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。绩效(jìxiào)管理是将组织的和个人的目标联系或整合以获得(huòdé)组织效率的一种过程；是对所要到达的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。第二十八页，共56页。

28绩效考核中HR与直线(zhíxiàn)经理的角色分工HR开发绩效考核系统(xìtǒng)为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统(xìtǒng)的实施参与规划员工开展直线经理设定绩效目标提供绩效反响填写评分(píngfēn)参与规划员工开展针对绩效考核系统向HR提供反响第二十九页，共56页。

29绩效考核流程(liúchéng)获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员(gùyuán)投入选择适当的评估工具实用性本钱工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统第三十页，共56页。

30建议(jiànyì)模式设立(shèlì)目标行为表现回忆(huíyì)个人开展技能评估第三十一页，共56页。

31绩效考核的三大(sāndà)类型效果(xiàoguǒ)主导型行为(xíngwéi)主导型品质主导型第三十二页，共56页。

32目标(mùbiāo)管理〔MBO〕目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的鼓励。1954年彼得德鲁克?管理的实践?“每一项工作都必须为到达总目标而展开〞1960年道格拉斯麦格雷戈?在企业中的人的因素(yīnsù)?“综合与自我调节管理〞---自下而上制定管理目标1961年爱德华施来?成果管理?“自上而下制定目标管理〞后来乔治奥迪奥恩?管理目标的决定?“管理组织的上下层人员一起区分他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的奉献。〞第三十三页，共56页。

33员工将企业与小组(xiǎozǔ)的工作目标融入业绩方案企业的业务方案(fāngàn)是自上而下资源(zīyuán)需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下、层层落实工作目标的形成第三十四页，共56页。

34目标管理(guǎnlǐ)的缺点〔MBO〕运气？？？不可控制因素？？？短期行为？？？绩效(jìxiào)标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳第三十五页，共56页。

35目标管理(guǎnlǐ)〔MBO〕---步骤目标(mùbiāo)确定执行方案检查自我调节评价第三十六页，共56页。

36目标设定的要求(yāoqiú)及依据Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实(xiànshí)的Time-bond有时间限制的发现(fāxiàn)不同了吗？第三十七页，共56页。

37目标(mùbiāo)设定窍门第三十八页，共56页。

38如何(rúhé)设计目标管理表1、目标设立(shèlì)局部第三十九页，共56页。

39绩效(jìxiào)评估误区晕轮效应(xiàoyìng)趋中趋势(qūshì)心太软心太硬〔宽厚性〕〔严厉性〕个人偏见/定式像我近因效应〔近期行为偏见〕政治压力比照误差盲点从众心理第四十页，共56页。

40留人篇其实(qíshí)留人并不难“如果把我们最优秀(yōuxiù)的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。〞比尔•盖茨微软公司CEO第四十一页，共56页。

41?人类鼓励(gǔlì)理论?---马斯洛，1943自我实现需求(xūqiú)尊重(zūnzhòng)需求归属需求平安需求生理需求低层次需要高层次需要第一级第二级第三级第四级第五级第四十二页，共56页。

42贺茨伯格的双因素(yīnsù)理论鼓励因素(yīnsù):工作本身,社会成认,责任，成就,开展,进步;保健因素(yīnsù)包括:公司政策与行政管理.工资,工作条件,与上级的关系,与同事的关系,与下级的关系,平安地位等鼓励因素(yīnsù):满意/不满意保健因素(yīnsù):没有不满意/不满意第四十三页，共56页。

43企业(qǐyè)薪酬系统的内容经济(jīngjì)的非经济的直接(zhíjiē)薪酬间接薪酬根底工资绩效工资鼓励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购置年底分红保险/福利保险方案员工效劳教育储蓄退休方案免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感开展时机影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与第四十四页，共56页。

44福利(fúlì)百宝箱第四十五页，共56页。

45麦戈莱伦的成就需要(xūyào)理论不管任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些(nǎxiē)事情,他们都具有3个方面的需要:成就需要,权利需要和友情需要.每一个人都有一种需要占主导地位.主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式第四十六页，共56页。

46成就需要理论(lǐlùn)的应用成就主导型权力主导型友谊主导型特渴望得到管理者明确的工作评价喜欢与他人进行比较喜欢与他人进行交流点喜欢进行有意义的适度的冒险渴望控制别人及整个局势渴望被别人喜欢以目标为中心进行工作喜欢参加能够获胜的竞赛希望参加一个小团体善于制定解决具体问题不喜欢通过团队协作来完成任务喜欢参加社会活动害怕失败，不愿承认错误留布置挑战性强但可努力完成的任务让其做完整的工作而非协调性工作让其在团队中工作人及时准确地进行评价和反馈让其参加工作讨论及决策的制定对其工作表扬和认可法使他们有权利控制他们自身的工作让其做协调性工作第四十七页，共56页。

47弗隆的期望(qīwàng)理论当员工预期自己的行动将到达某个他向往的目标时,就定会被鼓励起来竭力(jiélì)去实现这个目标.一个目标鼓励作用M(MOTIVATION)的大小取决于两个因素:期望E(EXPECTATION)和效价V(VALUE).即M=E*V老师以考大学为目标鼓励学生努力学习,显然效果是因人而宜的:成绩好又认为考大学重要的,显然会努力(E,V均高);成绩好,但认为考大学无用的学生得不到鼓励(E高V低);成绩差,不管他认为考大学重不重要,他认为自己无论如何也考不上大学,鼓励作用也不大(E低V高)第四十八页，共56页。

48亚当斯的公平理论员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行(jìnxíng)比较,公式为:自己的付出/自己的所得=?别人的付出别人的所得1,当一个人感到自己的奉献比别人的大时,他可能会减少自己的奉献2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资3,个人可能在心理上歪曲奉献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬4,人们可能辞去工作***员工是通过与他人比较的相对值来做判断的第四十九页，共56页。

49部门经理实用(shíyòng)留人方法(一)没有规矩不成方圆—制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才，后备(hòubèi)人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策.在工资和奖金上拉大与普通员工的差距,在住房等问题上也有特殊照顾.第五十页，共56页。

50部门经理实用(shíyòng)留人方法(二)工作着是快乐的--事业留人对中青年人才破格提拔,放手任用,给他们(tāmen)以充分地展示自己的空间.他们(tāmen)往往要的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间例子:空降兵第五十一页，共56页。

51工作(gōngzuò)再设计包括工作轮换(lúnhuàn)在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供开展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的时机。纵向轮换(lúnhuàn)/横向轮换(lúnhuàn)本卷须知：轮换(lúnhuàn)的频率及时间工作扩大化横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的局部工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务—尤其是方案和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。第五十二页，共56页。

52部门经理实用(shíyòng)留人方法(三)家的感觉真好--企业文化留人VISION：未来组织所能到达的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一MISSION：组织在未来完成任务的过程(guòchéng)。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人—任重道远，自豪感VALUEGOALOBJECTIVE第五十三页，共56页。

53部门经理实用(shíyòng)留人方法(四)得人心者得天下--感情留人世界上什么投资回报率最高？---感情投资故事：金别针员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴多对员工的生活(shēnghuó)表示关心别忘了赞扬的威力信任你的员工向员工吐露一点小秘密第五十四页，共56页。

54有钱(yǒuqián)用在刀刃上---薪酬福利留人薪酬要使经理和技术参谋在同一个薪酬水平上KEYSTAFF福利(fúlì)举例：免费的健身房企业内部的心理咨询，法律咨询效劳额外住房贷款福利(fúlì)替关键员工购置人寿保险等免费的饮料，点心进修与培训时机中小型企业(qǐyè)的留人方法(五)第五十五页，共56页。

55祝你成功第五十六页，共56页。