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經濟部「資訊業電子化AB計畫」研究分析報告經濟部技術處中華民國九十二年一月廿一日
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2目 錄第壹篇 AB計畫與產業電子化方案1第一章 政策醞釀與準備3第一節 國家資訊通信根本建設計畫3第二節 經濟部產業技術研發環境建構計畫5第二章 政策形成與推動11第一節 台灣貿易團訪問美國11第二節 產業自動化計畫12第三節 產業自動化及電子化推動方案14第四節 資訊業電子化示範計畫15第三章 政策成效與評估18第貳篇 台灣資訊產業的營運模式與演進23第四章 企業電子化規劃25第一節 企業轉型25第二節 企業電子化規劃方法27第五章 資訊產業之BusinessModel31第一節 產業價值鏈31第二節 OEM－原廠授權委託製造33第三節 ODM－原廠授權委託設計製造35第四節 EMS電子產品專業代工38第五節 OBM－自有品牌製造商40第六章 資訊產業之ProcessModel48第一節 製造模式〔ManufacturingModel〕48第二節 運籌模式〔LogisticsModel〕56第七章 台灣資訊產業發展的歷史67第一節 台灣資訊產業的發展67第二節 台灣資訊業者營運模式的演進70第三節 資訊產業大事紀74
3第參篇 AB計畫執行成果與分析79第八章 電子化採購〔e-Procurement〕80第一節 電子化採購介紹80第二節 AB計畫參與廠商在電子化採購方面之執行概況86第九章 各參與廠商之執行成果說明88第一節 A計畫廠商88第二節 B計畫廠商94第十章 AB計畫執行成果之綜合歸納與比較120第一節 A計畫廠商120第二節 B計畫廠商121第十一章 結論與後續研究125第一節 AB計畫的一些綜合評估125第二節 建議126附 錄 名詞彙編129
4圖表目錄圖2-1：AB計畫內容示意圖17圖3-1：跨越技術應用的鴻溝19圖4-1：IT帶動之企業轉型26圖4-2：轉型之層級27圖4-3：企業電子化規劃模式27圖5-1：資訊產業價值鏈31圖5-2：OEM營運範疇33圖5-3：國內廠商OEM模式34圖5-4：ODM營運範疇35圖5-5：英業達之ODM模式37圖5-6：EMS營運範疇38圖5-7：Solectron之EMS模式40圖5-8：OBM營運範疇—完全整合類型41圖5-9：OBM營運範疇—委外製造類型41圖5-10：OBM營運範疇—委外設計與製造類型42圖5-11：OBM營運範疇—委外製造與配送類型42圖5-12：DELL的OBM商業模式45圖6-1：BTS/BTF模式48圖6-2：BTO模式50圖6-3：大同公司的BTO作業52圖6-4：CTO模式53圖6-5：康柏之CTO模式56圖6-6：FOB流程圖56圖6-7：VMI的作業流程圖〔倉庫設置在供應商端〕58圖6-8：VMI的作業流程圖〔倉庫設置在中心廠端〕59圖6-9：VMI的作業流程圖〔倉庫設置在第三方物流公司端〕59圖6-10：神達VMIHub的模式〔1998年〕61圖6-11：神達VMIHub的模式〔2000年〕61圖6-12：TDS的作業流程63圖6-13：廣達TDS運作模式64圖7-1：我國資訊產業各商業模式之百分比69圖7-2：桌上型與筆記型電腦海外產量71
5圖7-3：桌上型與筆記型電腦海外生產佔總產量百分比72圖8-1：經濟訂貨量EOQ模型之一82圖8-2：經濟訂貨量EOQ模型之二83圖8-3：B2Bi電子化採購架構85圖8-4：Turnkey電子化採購架構85圖8-5：Browser電子化採購架構86表2-1：AB計畫名稱與執行廠商16表6-1：康柏電腦之CTO模式五個層級55表8-1：A計畫廠商完成之電子採購系統86表8-2：B計畫廠商完成之電子採購系統87表9-1：IBM之KPI89表9-2：Compaq之KPI92表9-3：HP之KPI94表9-4：大同之KPI95表9-5：大眾之KPI97表9-6：仁寶之KPI99表9-7：台達之KPI100表9-8：致伸之KPI101表9-9：倫飛之KPI103表9-10：神達之KPI106表9-11：英業達之KPI107表9-12：華宇之KPI109表9-13：誠洲之KPI110表9-14：微星之KPI111表9-15：華通之現行模式e化KPI114表9-16：華通之補貨倉KPI114表9-17：華通之存放倉KPI115表9-18：華碩之KPI116表9-19：新寶之KPI117表9-20：宏碁之KPI119表10-1：A計畫廠商之比較分析120表10-2：B計畫系統廠商之比較分析122表10-3：B計畫筆記型電腦+主機板廠商之比較分析122表10-4：B計畫週邊+PCB廠商之比較分析123
6第壹篇 AB計畫與產業電子化方案1990年代當許多工業國家進入經濟衰退期、電腦產業也陷入價格戰，然而許多亞洲的新興工業化國家，卻在個人電腦硬體市場中的諸多領域都奪得領導地位。其中台灣更是在筆記型電腦、監視器、主機板、掃描器、鍵盤及滑鼠生產方面皆居於世界領導地位[註1]。其實在90年代初期，「台灣的產品因新台幣升值而在外銷市場上變得不再廉价，電腦產業也瀕臨存亡危機。經過一段艱苦的掙扎與奮鬥後，在1992年又恢復了快速的成長，甚至持續增加其技術能量，進而生產更高階之筆記型電腦、工作站與伺服器產品。Apple、IBM、Compaq、ParkBell及Dell等大廠都來台灣下單。」[註1]1994年時，「光是代工局部，這5家公司與台灣公司的合約總值就超過20億美元；1995年世界前八大個人電腦廠，全部都向台灣下單採購相當大數量的桌上電腦、筆記型電腦及主機板」[註1]。台灣資訊電子業初期多以OEM接單生產，這時也因國外廠商要求同時提供設計與製造服務，而開始進行所謂ODM代工。同時，台灣的電腦廠為了因應逐漸升高的勞力本钱，一方面將勞力密集的工作移到中國大陸及東南亞；另一方面廠商也將組裝及銷售作業移到接近客戶的地方，尤其是以美國和歐洲地區。生產的外移並未讓留在台灣的產業空洞化，因為本地企業運用更先進的生產技術，轉移到高附加價值產品的生產。譬如主機板外表黏著技術、最新世代硬體產品如筆記型電腦、掃描器、網路卡及影像卡等以運籌帷幄的營運總部也都根留台灣[註1,2]。相關的研究與評論指出[註1,2]
7，台灣資訊電子產業的發展過程中，政府在技術的開發、市場情報的提供、工程師及專業人才的培訓等方面，扮演了非常重要的角色，剛好彌補民間能力的短絀。同時，給予民間廠商決定投資及生產方向上，很大的自由發展空間；經由引發台灣創業家們的潛能，引導產業的走向。由於資訊電子硬體產業的成果發展，政府隨後把政策放在發展國家通訊及資訊基礎建設〔NII〕，以及推動網際網路、電子化政府與電子商務的應用，並藉以推動尚需扶植的軟體產業。1999年3月時任行政院政務委員兼科技顧問組總召集人楊世緘博士應美國貿易暨發展署與美國在台協會的邀請，率領一個代表團赴美訪問多家企業與機構。代表團成員對於美國各界推動產品資料管理、企業資源規劃、供應鏈管理以及電子商務等發展與成效印象深刻。楊政務委員在旅途中與代表團成員即不斷討論，都深信資訊應用對於美國1995年以後這幾年在新經濟的表現有直接正面的貢獻。代表團返國後隨即向行政院蕭院長提報具體建議並獲得立即的支持，6月3日行政院院會就通過將原「產業自動化計畫」擴大為「產業自動化及電子化推動方案」，將過去以企業內自動化、電腦化作業，擴大到企業資源規劃與企業間供應鏈等電子化作業；推動方案並決定以資訊業電子化作為標竿計畫[註3]。1999年7月經濟部開始推動「資訊業電子化方案」，也就是所謂的AB計畫，造成一股推動產業電子化的風潮。本篇將推動這個計畫的背景與緣由作一個回顧，一方面檢視各項政策作為的基礎，另一方面也將政策形成的經過，作為未來施政的重要參考。AB計畫的政策形成與推動過程包括醞釀與準備期、形成與推動期以及擴散與影響期等三個主要階段。【註釋】註1.張國鴻與吳明機譯，「亞洲電腦爭霸戰」，時報出版，2000年。註2.黃欽勇，「e-Country－打造數位台灣」，天下文化出版，2000年。註3.「2000產業電子化白皮書」，行政院iAeB推動小組，2000年。²
8第一章 政策醞釀與準備1994年一場由國防部、經濟部、教育部與國科會所共同支持的CALS國際研討會在台北國際會議中心登場；CALS的中英文名稱都非常拗口，英文一路從ComputerAidedAcquisitionandLogisticsSupport演進為ContinuousAcquisitionandLife-cycleSupport，中文翻成電腦輔助獲得與後勤支援或是持續採購與壽期支援。當時不僅國內少有人知CALS，就是國外也只有軍方與國防工業體系的圈內人才略微知道一些；一直到3、4年後，拜Internet與電子商務之賜，在與B2Be-Business接軌之後才有一番新的氣象。事實上，當時為了配合CALS國際研討會，幾位早一步參與與認同國外CALS發展的專家學者，就在工商時報報導了一系列的專文[註1]；內容大致包括CALS與NII、亞太營運中心，CALS與國防，CALS與產業，CALS與EDI，CALS與SGML，CALS標準與組織以及CALS與同步工程等[註1]。這些內容如果對照成這幾年耳熟能詳的e-Procurement、SCM、XML、CollaborativeEngineering或是經濟部的A、B、C、D、E示範性計畫，也就都能豁然開朗、欣然接受。研討會結束後，除了國防部與經濟部等政府單位略有動靜外，民間特別是產業界對相關的訊息仍然無動於衷。這時候民間NII委員會特別安排二場專題報告；第一場主要重點在CALS是否適合台灣中小企業的體質，特別在利用NII的通訊設施作企業間的資訊應用；第二場的重點則是在製造業的應用，引用的例子恰好是PC產業，也就是應用CALS的觀念與技術作全球PC研發設計、生產製造與運籌管理。當時NII民間召集人是施振榮先生以及假设干資訊業人士，根本上是相當認同相關觀念，但是覺得客觀環境還不成熟，還是請政府先支持先期研究。台灣近20年來，高科技產業的發展無論是PC還是IC大致依循一種模式，也就是由政、學單位先行展開基礎的研究與規劃，建立技術資訊、人才培訓與Pilot開發等基礎；企業界則等到適當時機、也就是見到了兔子才撒鷹。本章我們就從行政院國家資訊通信根本建設〔NII〕與經濟部產業技術研發環境建構等二項計畫檢視資訊業電子化AB計畫推動前相關的奠基工作。第一節 國家資訊通信根本建設計畫1990年代初期，先進國家體認資訊網路的時代即將到來，美、歐各國紛紛發起國家級基礎建設計畫。台灣充分掌握時代脈動，於1994年8月成立行政院「國家資訊通信根本建設專案推動小組」〔簡稱NII推動小組〕，推動國內資訊網路的建設與資訊科技的創新應用。NII計畫一開始就決定結合政府與民間的力量共同推動，因此在組織上一方面由由相關的部會署及省市副首長組成推動小組指導委員會，另一方面聘請卅位業界領袖與學者專家組成民間諮詢委員會。NII主要的動力來源主要在資源規劃、網路建設、應用技術、人才培育與基礎技術、行政服務自動化、國際合作與綜合業務等七個工作組，分別由相關的部會負責召集、規劃、編列預算並執行推動工作。NII當年設定的願景在推廣國內網際網路的普及應用，讓所有的國民透過網路即可知天下事、辦天下事；NII的根本策略是以資訊網路的應用為核心，加速擴建資訊網路，同時推動資訊科技的創新應用。有一些根本工作像推廣網路資訊教育、提升國民資訊素養、普及各項應用與服務，固然是政府單位可以劍及履及的工作；其他如鼓勵優良華文資訊網站的建置、發展全球網路的華文資訊中心、發展網路多媒體產業以及建設成為亞太地區的網際網路樞紐等工作目標，就必須藉產業與市場的力量才可能獲致具體的成效。1997年12月行政院核定「國家資訊通信根本建設推動方案」，作為我國NII推動的政策依據。這一項中程計畫在期中以Internet為策略核心，並以「3年三百萬網際網路用戶」作為主要目標。這項主軸的確發揮相當動力，不僅主目標在1999年3月提前九個月完成，2000年已超過四百萬人的規模，並且朝向三百萬寬頻用戶發展。NII各項工作推動主要成果有[註2]：健全法規組織方面：NII
9法制推動小組負責召集相關部會進行各項法規研修工作，四年中已檢討刑法、民法等22項法律，其中包括制定2項法律，修訂11項法律，其他如規劃固定通信網路業務開放辦法、制定固定通信開放營運的管理規則與辦法等，對於透過開放競爭、提昇國內通信服務品質也有相當的影響。網路建設方面：在擴建國際連網頻寬方面，由1997年6月的21百萬位元，增加至1998年12月的217百萬位元，成長近10倍。在建設國內網路方面，已完成全區十六話價區及四個離島之網路節點建設，其中台北、桃園、新竹、台中、嘉義、台南和高雄間之電路頻寬已提升至155百萬位元，較1995年4月時的頻寬成長100倍。2001年底在中華電信與三家新進固網的共同努力下，全島南北項主要骨幹總頻寬更達到651Gbps[註9]。資訊教育方面：1999年6月，全國所有的國中、國小都建置電腦教室並以寬頻網路連接台灣學術網路。在教師資訊培訓方面，目前已制訂教師根本資訊素養指標，由地方教育主管機關全面培訓國中小學教師資訊及網路的專業素養。在加強偏遠地區資訊教育方面，第一階段實施對象包括：台東、花蓮、南投、雲林、澎湖、金門及連江等縣市中小學，提升教師資訊網路素養及應用能力。電子化及網路化政府方面：已建置完成政府服務資訊網〔GSN〕，提供四百四十七個機關固接上網，並協助其他三十五個機關固接上網，另已提供各機關共五千三百七十四個撥接上網帳戶。並積極推動相關應用與服務，包括：電子窗口、電子郵遞、檔案傳輸、電子新聞、電子民意信箱、電子公文、電子採購、電子法規、電子稅務、電子公路監理等，並建置電子閘門計畫，將與戶役政、地政、警政治安、金融、貨物通關、電子支付等系統連網，提供「一處收件，全程服務」的便民措施。發展網路產業方面：為提升我國網路及通訊技術，國科會成立「電信國家型計畫」，結合產學研各界的力量，重點研發無線電通信及下一代網際網路技術。台灣已是全球第三大PC產品生產國家，目前產業界正積極發展網路多媒體產品，包括DVD、Set-topbox、PDA及各種資訊家電產品，同時積極推動「台灣資訊市集」計畫〔TIM〕，利用網際網路來行銷我國產品。此外，政府亦進行「政府資訊公開法」的立法工作，並推動「國家數位典藏機制」，將珍貴的文化典藏數位化，開放政府資訊供民間加值應用，促進網路資訊內容產業的發展。擴大國際合作方面：台灣已於1997年12月参加美國的「下一代網際網路計畫」〔NextGenerationInternet，NGI〕，目前我國已有廿個研究機構與32項合作研究，參與美國NGI計畫。相關部會同時參與多項多邊及雙邊的國際會議、參與電信標準、網路犯罪防制、以及電子商務等的談判與會議，並於1998年11月在APEC會議中提出「中華民國電子商務政策綱領」，也參與APECAPII連網及電子商務之跨國合作計畫。另外，也積極爭取成為網路指定名稱與號碼機構〔ICANN〕之政府諮詢委員會的成員。第二節 經濟部產業技術研發環境建構計畫無論是NII推動方案或是產業電子化方案與資訊業A、B計畫，經濟部都扮演相當重要的角色，特別是技術處在研究發展的技術與資源上都是急先鋒。以NII計畫而言，有關網際網路應用相關指標調查〔如上網人數等〕都是由技術處科專計畫所支持；其他如支援NII綜合業務的執行工作；規劃與推動『百萬店家上網』、『老闆實戰營』、『家庭與社區應用推廣』、『網路家庭聯絡簿』等應用，都有效提昇上網人口與連線應用[註3]。1999年決定推動產業電子化後，不僅負起推動小組幕僚作業與以資訊應用示範系統計畫的機制立即著手資訊業A、B計畫的推動。事實上，經濟部的產業技術研發環境建構計畫，從1997年就開始支持CALS相關研發計畫，1999年進一步正名為產業電子化計畫，詳細的計畫內容有以下幾項。一、產業電子化技術與標準整合應用研究這項計畫初期以策略規劃、環境建構以及技術與標準的研究，在將近5年的研究與推動期間，比較有特色與具體效益的項目有以下幾項[註4,5]：
10〔一〕產業電子化標準RosettaNet的研究與推展計畫初期研究範圍包括ebXML與RosettaNet等標準應用技術，引進RosettaNet國際產業標準及產業標準發展方法，並以辦理各種活動與出版品、網站等提供產業界標準應用資訊與技術資料為主要工作項目。之後配合示範性資訊業電子化B計畫導入標準之需求，支援半導體及PC產業發展及導入應用RosettaNet供應鏈標準，提供整合協調產業與國際標準組織之服務，以及技術諮詢。最後促成神達、宏碁、大同、台達、華碩、英業達、大眾、華通、仁寶、華宇、新寶、致伸、微星、誠洲、倫飛等十五家業者聯合導入RosettaNet訂單管理PIP〔PartnerInterfacesProcess〕標準，同時參與此一作業之供應商家數近一百四十家。這一項導入RosettaNet標準的計畫不僅在東亞地區領先日、韓等國，在參與計畫廠商規模方面也為引起先進國家的重視。另一項預期影響我國科技產業的導入計畫，是協助我國半導體產業主導制定國際半導體製造作業標準，藉此可以確保我國半導體產業在專業代工領域的領先地位，台灣半導體製造供應鏈體系也將成為全球最先電子化作業之供應鏈體系。目前有台灣半導體大廠台積電、聯電、華邦、日月光、矽品等五家，以及國際半導體大廠Motorola、Chartered、Amokor、Agere等，共同組織RosettaNet標準導入應用團隊，發展及導入WIP〔WorkinProcess〕作業之PIP標準。這項標準發展活動是台灣產業首度主導國際標準發展工作，不僅提升台灣半導體產業在國際各大廠間領導形象，也透過作業標準之制定，擴大我國業者在半導體製程領域之領先差距，確保我國產業之領先地位。〔二〕電子化技術與應用研發與推展計畫初期曾經廣泛的對所有的CALS相關技術作初步研究，中後期比較專注以下幾項，不過限於技術能量與台灣產業認知以及需求，這一局部的成效並不顯著。1.1999年完成電子元件技術資訊整合交換系統〔ECIA〕以及電子元件分類標準用語字典與Portal網站，有30餘家供應商参加並提供Datasheet資料等電子元件技術資訊服務。目前據估計超過100家電子產品系統設計作業使用這套系統檢索及擷取電子元件技術資訊，對用戶而言，可以節省產品設計時間、降低產品開發本钱。2.推廣產品工程資料轉檔服務〔PDEC〕，經由網際網路之各種資料格式轉換服務，可提升模具、機械、電子等業者產品開模設計效率。目前已有中華汽車等超過200家廠商註冊為會員，產品工程資料轉檔服務機制並且有數千件收費案例。新技術推展初期，人才培訓與推廣教育一直都是最重要的奠基工作，也是政府計畫最好著力最容易有績效的地方。這項計畫投入不少資源在產業EB作業種子師資培育與教案開發工作，協助學校與資訊業者培養種子師資；讓產業所需要的師資可以經由學校教育推廣中心或職業訓練等管道培訓與擴散。其他像辦理系列研討會、訓練課程、產官學研座談、展覽活動、期刊出版等推廣活動，對於促成國內產、官、學、研普遍認知EB/CALS對未來產業經營的重要性，掀起各界推展產業EB/CALS應用的風潮等，確實有相當的作用。比較具體而且有相當意義的是成立EB/CALS資源發展中心〔類似美國ElectronicCommerceResourceCenter-ECRC〕，結合產學界，共同針對當地企業特性與需求，培訓技術專才，以及提供顧問諮詢服務，落實普及EB/CALS推展之目的。二、中衛體系電子化整合技術研究計畫相對於資訊工業策進會執行計畫以技術標準研究以及導入高科技產業為主，由中衛中心執行的計畫則以協助傳統產業與中衛體系導入電子化為重心。以往中衛體系是以管理方法提昇品質、本钱
11及交期為競爭策略，體系結構從1984年到1993年以上下游之垂直整合供應鏈體系為推動方向，1994年到1998年間擴散買賣關係至水平整合之異業合作體系；1997年開始研究中衛體系如何導入電子化，在近五年間共完成8個體系40餘家廠商之中衛體系電子化。從推動過程中以下幾項是比較具體的成果[註6]。〔一〕產業電子化技術開發與推廣首先針對車體鈑金業建立企業流程再造〔BPR〕分析架構與全壽期最正确化作業模型，這項方法可以引導企業在進行電子化前做好合理化及標準化工作，藉由企業流程的分析規劃企業整體資訊運作模式，作為導入資訊系統之參考模式。這個項目授權六和機械、三申機械、瑞利企業、全興工業等四家廠商導入，其他還協助飛利浦竹北廠、台南企業、思愛普、惠普、佰龍、震旦行、源訊科技、高林企業、天田公司進行公司電子化企業流程改造及營運模式運用。經廠商評估可以有效縮短客製化與系統導入時間，以及節省導入本钱。至於，體系企業間電子化則發展一項評估模式，協助業者利用資訊改善傳統的經營效率，使上、下游廠商及周邊產業間連結更為緊密。參與實作計畫有摩特動力、松下、堤維西、華城、聚陽、全興、和大等體系進行體系間B2B流程改造作業。第二項是開發適合台灣中小企業運用的產品資料管理〔PDM〕系統，這項開發工作是以委辦方式與國內資訊廠商〔華夏科技〕共同開發，一方面培育國內軟體業者投入相關產品開發，另一方面則推廣至新寶科技、固緯電子、立德電子、勤茂資通、瑞軒科技等多家廠商。這項完成後同時技術授權鼎新電腦、羽冠電腦、台灣電訊、六和機械、網易數位等廠商。此外，為達到設計自動化〔Auto-Design〕的目標，2002年開發以自動辨識加工特徵〔Feature〕的電腦輔助加工排程〔CAPP〕雛形系統；這項技術運用在零件加工產業，可以提高產品設計至製造的自動化程度。中衛體系間產品開發時相互資料交換與共享是必要的，電話、傳真或e-Mail均需要由人工判讀及輸入，無法達到系統間的交換；研究計畫開發一套Web化的產品資料交換系統，並與後端產品資料管理系統進行整合，縮短整體開發時程及降低資料輸入的錯誤率。為了解決體系間CAD異質資料問題，應用ISO-10303標準開發STEP-basedCADViewer，提供下游廠商可讀取不同CAD系統的標準格式及較低本钱的看圖工具；這項技術協助六合機械、和大工業進行產品設計同步工程及建立體系協同環境。〔二〕產業電子化標準制定與推廣中衛計畫在產業標準與技術的研究，主要是結合車輛、電電與造紙等三工會共同開發各產業的XML產業資料交換標準，主要的成果有以下幾項。1.車輛產業：參與的廠商有裕隆、中華、國瑞、福特六和、三陽、台灣山葉、光陽、巨大機械、美利達等六十三家廠商。並配合生產力中心協助車輛工會推動「台灣車輛產業標準訊息交換平台〔TANX〕計畫」，依據會員需求的資料與內容，完成一百多個XML訊息標準。2.重電產業：參與的廠商有大同、士林、華城、亞力、中興電工、樂士、東元、台安、長興等九家廠商。3.造紙產業：參與的廠商有榮成、永豐餘、正隆、中華、台紙、天隆、中興、台泥小港、永盛、萬有、新光華、寶僑等二十一家廠商。三、XML註冊機制與儲存庫建置計畫
12前面二項計畫都包含一項依據不同產業訂定以XML為基礎的產業訊息標準，這是讓企業間所有訊息不但能暢通無阻、而且在系統間可以直接處理的機制。XML在技術上已是主流，但是各產業在訂定訊息標準時卻是山頭林立，訊息暢流的理想難以伸展。XML本身類似一種資料的“載具〞，這是XML對電子商務最大的貢獻。由於XML是一種元語言〔meta-language，用來定義其他語言的一種語言架構〕，因此利用XML即可以輕易地定義文件的結構，並描述資料和物件彼此之間的關聯性。此外，它允許使用者建立能滿足自己在商業與作業所需的資料元素〔dataelement〕名稱。因為XML讓使用者有太大的彈性，使各組織能夠定義各自需求的XML訊息內容的命名、語意和結構，但卻使各XML應用的命名、語意和結構之間產生不相容的情況，反而造成資訊交換的障礙。以上是從應用面的角度出發，說明XR2的建立即在解決這些問題。NII產業發展協進會於2000年著手「XML註冊機制與儲存庫建置計畫」〔XMLRegistryandRepository，簡稱XR2計畫〕相關推動工作的執行[註7]。從執行面來看，XR2計畫的推動主要分成三個層面：其一是XML網站、註冊機制、儲存庫建置與維護，其所依循的即是ebXMLRegistryInformationModel以及ebXMLRegistryService規格，未來希望能以XR2為基礎，建構ebXML電子商務環境；其次是推動產業XML相關技術與應用，並利用XR2構築ebXML架構的應用範例；第三是XML前瞻性技術的研究和國際交流。目前已經建置完成註冊機制與儲存庫網站系統是最核心項目，註冊機制系統提供不同的產業將其XML訊息標準，例如XMLSchema、XMLDTD或其它XML應用案例〔Instance〕利用註冊機制的功能登錄在網站，任何相關產業的其他公司或機構可以藉由系統所提供的搜尋功能找到相關產業的標準文件，並且依據揭示的標準製作本身應用的XML文件。另一方面，對於產業訊息標準研訂的組織來說，這套系統也提供了一個儲存物件和版本管理的所在，系統完全根據主流標準ebXML所提供的套件〔Package〕與關聯〔Association〕等功能規範，因此可以增進標準研訂組織非常方便的管理相關文件。NII目前負責包括註冊機制系統的維護與更新、跨產業透通模式之研擬與建構、XML資訊網站的功能更新以及XML註冊機制與儲存庫系統等營運與維護工作。目前在實際應用上完成一套銀行申貸展示系統，系統可以展示銀行與企業如何藉由註冊機制的協助從網際網路中找到借貸交易中的買賣雙方。銀行與企業在系統中註冊各自的資訊處理「協同運作協定簡歷〔CollaborationProtocolProfile〕」，以及各自對於申貸的期望條件之後，藉由註冊機制的媒合功能找出符合條件的交易雙方並由系統自動產生協同運作之協議〔CollaborationProtocolAgreement〕。由於這樣的機制在全球各地都屬於新創的服務，在技術與應用的教育推廣方面特別重要；NII產業協進會利用研討會與網站方式不僅推展XR2註冊機制，也推動XML有關的活動。例如「互通性電子商務的新契機」ebXML國際研討會，邀請國際標準組織OASIS的總裁與ebXML技術委員會中參與標準研訂的國外專家介紹ebXML標準之最新國際發展現況，並與國內產業界人士進行面對面的意見交流，增進產業界與國際標準組織的互動。ebXML為聯合國「貿易促進與電子商務中心〔UN/CEFACT〕」與美國「結構化資訊標準推廣組織〔OASIS〕」所共同推動的國際性標準，是建構國際性電子商務系統時所不可忽視的重要參考。尤其台灣高科技廠商假设想要與國際大廠進行商業流程自動化的合作關係，吸引更多商機，勢必要具備互通電子商務系統的建置能力。除了上述三項產業電子化的核心環境建構計畫外，另外還有三項與推動產業電子化有關的計畫；其中之一是科技法律計畫，近3年中直接相關的項目包括電子簽章法技術移轉以及智慧財產權等產業科技法制建議與立法推動，對於持續改善台灣科技產業發展法制環境有相當的貢獻。其次市場情報研究計畫，每年資策會市場情報中心在計畫要求下，針對全球與地區性電腦、網路、資訊服務以及電子商務都有相關的產業總體發展與策略分析等研究報告，政府與民間企業也因此有比較可靠的環境面情報可供決策參考。最後一項是示範性資訊應用開發計畫[註8]，這項計畫最原始的目的在於提升台灣資訊應用的國際排名，在作法上是利用補助與輔導的模式，探詢與發掘各產業與領域中最具潛力的單位，發展最具前瞻與示範性的資訊應用；在A、B計畫之前，大約有20件涵蓋證券、汽車、家電、多媒體與保全等領域的創新應用，但是這些示範的應用對整體產業的影響畢竟有限，一直到資訊業A、B計畫之後，這項計畫才找到適當的定位。
13【註釋】註1.CALS系列報導，工商時報，1995年。註2.「國家資訊通信根本建設專案推動小組工作概要」，行政院科技顧問組20週年紀念專刊，2000年。註3.「經濟部網際網路應用研究計畫執行報告」，經濟部技術處，2001年。註4.「經濟部產業CALS應用發展環境研究計畫執行報告」，經濟部技術處，1998年。註5.「經濟部產業電子化標準與技術整合應用究計畫執行報告」經濟部技術處，2001年。註6.「經濟部中衛體系產業電子化應用技術研究計畫執行報告」，經濟部技術處，2001年。註7.「經濟部XML註冊機制與儲存庫建置計畫執行報告」，經濟部技術處，2001年。註8.「經濟部示範性資訊應用開發計畫執行報告」，經濟部技術處，2001年。註9.「2002產業電子化白皮書」，行政院NICI小組產業電子化組，2002年。
14第二章 政策形成與推動第一節 台灣貿易團訪問美國1999年3月初美國貿易暨發展署及美國在台協會分別在美台二地發佈新聞稿，宣布一個台灣貿易訪問團將訪問美國。這個由台灣政府及民間部門科技與資訊高階主管所組成的訪問團，於3月9日至22日前往美國訪問，以便取得有關企業對企業電子商務與供應鏈管理、企業資源規劃、企業整合、電子資料交換、電腦整合製造、及產品資料管理等最新技術的第一手資訊。新聞中特別說明此項訪問係由美國貿易暨發展署主辦，為該署推廣計畫的一部份，這個計畫是針對積極想要找尋供應商及取得技術與設備的公營及民營企業，介紹美國的技術與設備。根據協辦的美國在台協會官員的說明，這個訪問團主要的訪問重點，是會晤與自動化及數位化製造、配銷、及銷售流程相關的軟、硬體和服務供應商。在台協會認為台灣有意介紹這方面的技術進入中、大型企業。據了解這項訊息的主要依據，是過去數年台灣透過美國軍方與其供應廠商引進發展中的CALS技術。訪問團是由行政院政務委員楊世緘博士領隊，團員包括經濟部與研考會官員、資策會、工研院、中衛中心高階主管，以及包括神通苗豐強董事長在內七位企業界人士。訪問行程包括在華府、孟菲斯、聖荷西三個主要地區，包括IBM、Oracle、Cisco與Intel等14個企業與機構以及參觀在芝加哥舉行的全國製造業展覽會。依據訪問團報告，這一次遠行主要提出的建議有以下重要項目[註1]：90年後期美國經濟之得以重振，大企業能體認電子商務〔eCommerce〕潮流而快速轉型為電子化企業〔eBusiness〕，不僅有效節省本钱，更能藉以進行產業上下游分工整合，提升總體競爭力。我國應儘速擬定以網際網路為核心〔Internet-Centric〕之國家級目標及發展策略。參考美國企業〔如Cisco〕快速發展經驗，委外服務〔Out-Sourcing〕可以不增加人力而達到營運規模大幅成長之效益，我國應參考此一模式，在各重點領域加速推展上中下游供應鏈〔SupplyChain〕之應用，進而發展適合我國產業特性之網路化供應網〔NetworkedSupplyNetwork〕，形成一個整體“台灣企業〞〔TaiwanCorporation〕。我國產業自動化工作方向，過去大多著重公司內部自動化設備及電腦化應用，未來應朝向企業間電子商務〔如SupplyChain〕發展，但基於現有自動化相關法規修訂〔促產條例、關稅減免、優惠貸款等〕，牽一髮而動全身，可以考慮沿用產業自動化原有名稱，但擴大解釋，將EC領域納入。推動EC過程中亦應將物流加以整合，商業自動化可先挑選二至三個〔如圖書業、流通業〕重點領域優先進行，且“管理〞與“輔導〞應雙軌並重。為有效掌握我國電子商務發展之契機，俾加速產業順利轉型為廿一世紀全球化營運之電子化企業〔eBusiness〕，簡單響亮之口號〔Slogan〕可有效整合各界注意及資源，加速EC之推展，可考慮NII“3年三百萬人上網〞之成功模式，以世界舞台的角度，思考台灣的定位，研擬我國推動電子商務之精神標語。電子化政府工作範圍龐雜，應先挑選電子採購，電子契約等與企業較有關之應用優先推動，俾帶動企業上網風潮，規劃及推展時，應講求方法與技巧，並以“政府如何節省開支〞及“企業如何拓展商機〞之實質效果為導向。電子化政府之推展應爭取時效，由於立法〔如電子簽章法〕程序冗長，可考慮研訂一套管理辦法俾規範政府與企業間之權利義務，加速推動。第二節 產業自動化計畫
15從上述訪問團的建議可以看出來，至少團中的政府官員考慮推動台灣電子化最快的二條路：一是從NII計畫、另外就是從產業自動化計畫。事實上自動化計畫已經進行了將進20年，第一階段從1970時任行政院長的孫資政運璿在中國工程師學會年會中宣佈「自動化」、「資訊」、「能源」、「材料」為國家推動的四大重點科技後，成立「生產自動化指導小組」正式展開「生產自動化推行計畫」，並且由經濟部邀集國防部、經建會、財政部、內政部、教育部及國科會等單位，設置執行小組、分成〔1〕工業自動化、〔2〕自動化工業、〔3〕自動化人力訓練、〔4〕自動化人才培育以及〔5〕財務支援〔中小企業融資貸款〕等五個分組執行各項工作[註2]。第一階段生產自動化計畫歷時8年，以電子電機、機械、紡織、塑膠加工及食品等五大行業為推行主要對象，並以促進「工業自動化」及建立「自動化工業」為目標，依據成效評估，前後8年5大重點行業在使用自動化設備的普及率上，明顯提高20％以上，相關自動化普及率〔值比〕達到58％。1989年接續由科技顧問組召集成立規劃小組，規劃後續之發展計畫，並擴大涵括層面至一、二、三級產業。行政院核訂通過「中華民國產業自動化計畫」，為期10年。總目標有以下幾項：〔一〕推動製造業、商業、農〔漁牧〕業、營建業之自動化。〔二〕解決產業界勞動力缺乏困境，並改善其工作環境。〔三〕培養產業界施行自動化所需之各層次人才。〔四〕研發、引進、建立推動產業自動化之各類自動化關鍵技術與系統。〔五〕提高產業界生產設備之自動化層次、配置率、價值比等。〔六〕提高產業生產力，改善產品品質。產業自動化計畫推動期間，是由科技顧問組召集人、通常是由行政院政務委員擔任召集，這期間包括郭南宏、夏漢民與楊世緘等三位。此外還邀集經濟部、財政部、內政部、農委會、教育部、經建會等相關部會之副首長組成「產業自動化指導小組」，負責計畫目標及推動策略之指導以及最重要的經費編列。實際執行除了相關部會單位外，也徵集局部財團法人研究單位以計畫方式執行相關事項。從根本的分組可以看出來有二大類計畫，其中產業分組的工作重點有：〔一〕製造業：由經濟部工業局召集，主要計畫包括生產自動化技術輔導、整廠自動化推廣及工業自動化人才培訓內容含：整廠自動化規劃輔導、重點產業自動化責任輔導、中小企業自動化輔導、中衛體系自動化輔導、自動化產業重點技術輔導及自動化工程服務機構登錄以及自動化有關之基礎及進階人才培訓、績優廠商觀摩發表、與宣導等。〔二〕商業：由經濟部商業司召集，主要工作環境面包括相關法規之研修及標準之訂定，技術面包括POS、EOS、EDI、QR、物流、加值網路、電子商業等技術之引進與研發；及商業自動化之應用推廣、輔導與在職人才培訓等工作。〔三〕農〔漁牧〕業：由農委會農糧處召集，主要工作範圍包括：農業生產自動化、漁業生產自動化、畜牧生產自動化以及農產品服務業自動化等四部份。第一期為技術發展期，重點在引進農漁牧產業及其服務業的自動化關鍵性技術及設備，並建立自動化生產系統所需各種技術能力；第二期為技術應用推廣期，重點在擴大並整合農漁牧業及其服務業自動化推廣體系，速農業結構調整，促進農業升級。〔四〕營建業：分階段由內政部建築研究所籌備處、公共工程委員會、及營建署先後召集，重點工作項目包括規劃設計自動化、施工技術自動化、營建管理自動化、施工作業機械化、營建材料標準化等以達到縮短工期、降低本钱、改善營建工作環境為目標。
16除了上述產業分組的工作，還有一局部是支援分組，工作項目包括：〔一〕技術發展分組：由工業技術研究院召集，推動策略為發展自動化共通技術，協助建立自動化產業；以自動化產業全面支援產業自動化，以產業自動化市場帶動自動化產業的成長。主要發展之關鍵共通技術，如：自動化系統技術、自動化產品技術〔電動機械與控制器〕、金屬加工製程自動化技術等。〔二〕人才培育：由教育部顧問室召集，推動範圍包括學校教育、研發人才培育及中基層人員培訓等三部份。〔三〕財務支援：由行政院開發基金召集，配合製造業、商業、農〔漁牧〕業、營建業等四產業分組之自動化融資需求。由行政院開發基金協助資金融通，並提撥部份資金予交銀等金融機構開辦自動化優惠貸款，配合中小企業信保基金提供之信用保證，並以財政部自動化投資抵減等誘因，協助民間自動化之發展。總而言之，自動化推動的二階段將近20年光景，不僅台灣製造業在生產自動化的基礎上更趨普及，在商業、農業及營建業領域中，也有相當的成績；在這個期間最顯著的就是商業流通業POS的普及化，農業則在農作與養殖自動化機械最顯著。另外一項重點，就是為政、研、產合作推動一項產業政策建立一個完整的機制；政府揚棄以往科技計畫只交由少數特定法人研究機構的做法，而由政府負責研究規劃、人才培訓以及貸款與補助機制，民間則儘量發展創意應用並協助政府建立強健的市場機制。第三節 產業自動化及電子化推動方案楊政務委員訪美返國後，考慮推動台灣電子化的方式，一個是循NII模式，順著當時三百五十萬上網人口推動電子商務；另外一個方案就是循自動化模式從產業著手。最後決定分工的方法是，一方面繼續推動NII計畫建立網路建設、教育及法制等方面之環境面工作以及配合協助民間推動B2C電子商務；另一方面考慮「產業自動化計畫」也將到期，以往建立的假设干行政與法令可以延續應用。因此，行政院最後核定「產業自動化及電子化推動方案」，除繼續推動生產、倉儲、運送及銷管四方面之自動化工作外，並選擇重要行業積極推動供應鏈及需求鏈的電子商務。推動方案執行期間自1999年7月1日開始，預計五年半。計畫總目標有[註3]：〔一〕推廣5萬家企業、二百個體系以上，深入應用BtoB電子商務，提升產業競爭力，其中至少80％為中小企業。〔二〕優先完成資訊業BtoB電子商務示範體系。〔三〕對目標產業，積極發展產、儲、運、銷模組及其整合技術，建立示範點40處；另於5年內自製造業、商業、金融證券業、農業及營建業等產業，輔導2,000家廠商建立整體自動化之能力。推動小組局部，也立即依據實際的需要成立指導委員會及民間諮詢委員會，同時也部份改組執行小組；製、商、農、營根本上延續自動化做法，內容上参加電子化；新增金融證券業與政府部門採購電子化。政府的執行單位一方面要研究規劃主管產業電子化現況與編列預算支援。推動方案特別擬訂各單位執行工作的原則與策略，包括有以下各點：
17〔一〕由民間部門主導產業自動化及電子化之發展，政府應儘量減少限制，但應積極建置電子商務所需之法制環境及網路建設。〔二〕以資訊業做為推動之標竿，規劃完整之整體推動計畫，並藉推動實務過程解決相關問題，建立推動模式，再推展至各重點行業，相關之硬體建設、法令建置及金融、賦稅配合措施，應配合標竿計畫之時程同時完成。〔三〕政府應與國內外大企業共同努力，以提供技術服務、人才培訓、獎勵措施及制度面的建立等方式，引導中小企業積極與。〔四〕由政府部門率先建構在網路上採購及提供資訊之機制，以帶動相關產業之參與。第四節 資訊業電子化示範計畫1999年政府宣布產業電子化推動計畫時，台灣資訊產業年產值達四百七十億美元；事實上，台灣資訊產業自1995年以來一直穩居全球前四名，多項主要資訊產品的出貨量均位居世界之冠，主機板與桌上型電腦合併佔全球需求量的百分之八十四，主機板代表廠商華碩電腦月產突破百萬片；筆記型電腦年產九百三十五萬台、宏碁與廣達月產達二十萬台，台灣1999年產值超過一百億美元。然而，在亮麗的生產成績單背後，台灣廠商必須面對憂喜互見的產業經營環境。一方面資訊產品具有「技術密集、資本密集、產品生命週期短、市場波動幅度大」的本質，而資訊產業的競爭力主要在整體供鏈網絡的回應速度和彈性。另外一方面台灣廠商是以OEM/ODM的營運模式為全球主要品牌如IBM、Compaq、HP及Dell等提供BTO/CTO的生產服務，面對低價策略與快速交貨雙重壓力；企業獲利持續遭受擠壓，不僅從事組裝的中心廠商必須改善生產流程，與上千家供應商的供貨模式也必須有所因應。行政院「產業自動化及電子化推動方案」，非常重要的一項策略計畫是指定經濟部〔技術處〕研擬推動「推動資訊業電子化計畫」〔簡稱AB計畫〕之標竿計畫。這項計畫為期兩年，主要目標有三[註4]：〔一〕建立資訊業企業間產品供應鏈電子化〔BToBe-Commerce〕作業能力，以提升我國資訊業競爭力。〔二〕建立國內資訊業20至30個供應鏈體系，帶動2,500家中小企業建立電子化作業能力。〔三〕以資訊業為推動標竿，規劃完整之推動計畫，並藉由實際推動過程，解決我國推動產業電子化各項環境面與制度面瓶頸，並作為其他產業推動模式之參考。「推動資訊業電子化計畫」共分為A、B兩類計畫。A計畫是由在台年採購金額達15億美元以上的國際資訊產品採購商，結合國內資訊業之重要廠商、電子化服務業者組成供應體系所提出；以1999年的情況，全球前四大品牌採購商IBM、Compaq、HP及Dell符合條件。B計畫是由年營業額達新台幣100億元之國內資訊產品或關鍵零組件之供應鏈主導廠商，結合國內資訊產品零組件供應商組成供應體系所提出；據估計國內約有20家廠商進入根本門檻。經濟部在規劃相關推動作業時，對於執行A、B計畫所需要的預算額度以及採用哪種方式經過一番初步規劃，決定採用技術處業界科專示範性資訊應用開發計畫方式辦理；根據這項辦法可以補助企業全額50%以下的經費進行電子化作業，當時初步估計至少需要二億元。AB計畫自1999年10月起公告，到年底截止收件為止，總計有二十四家廠商提出計畫申請。經過數十場溝通與審查會議，總計審核通過十八家；其中包括A計畫三家—分別為台灣IBM、HP與Compaq；B計畫十五家，分別是宏碁電腦、神達電腦、仁寶電腦、華通電腦、微星科技、誠洲電腦、華宇電腦、致伸實業、大同電腦、新寶科技、英業達電腦、大眾電腦、台達電子、華碩電腦與倫飛電腦[註5]。〔詳表2-1〕
18表2-1：AB計畫名稱與執行廠商計畫類別執行廠商計畫名稱A計畫台灣IBM採購電子化專案計畫康柏電腦台威計畫惠普科技水星計畫B計畫宏碁電腦電子商務應用系統導入建置計畫神達電腦BusinessElectronicSupply–ChainTask計畫大眾電腦供應鏈電子化計畫英業達電腦電子供應鏈體系建置計畫華通電腦虛擬工廠電子化供應鏈計畫微星科技商務運籌網計畫誠洲電腦全球整體供應鏈支援系統計畫華宇電腦供應鏈電子化計畫致伸實業e-SupplierLink電子供應鏈解決方案計畫大同電腦全球電子化供應鏈管理系統專案計畫新寶科技Cheetah計畫仁寶電腦供應鏈電子化專案計畫台達電子主流供應商供應鏈電子化專案計畫華碩電腦供應鏈電子化計畫倫飛電腦HyperTwinheadMaterialLink計畫從以上十八項計畫分析，A計畫是IBM、Compaq、HP三家國際採購廠商與國內重要系統廠商建立從設計到採購階段的電子化供應鏈；B計畫則是由宏碁、神達、華碩、大同等十五家國內系統組裝廠商，與下游如威盛、鴻海、光寶、國巨、世平等一千八百餘家零組件供應商，建立從採購到製造階段的電子化供應鏈。AB計畫內容詳圖2-1[註6]。
19圖2-1：AB計畫內容示意圖由圖2-1可以了解AB計畫的主要核心是電子化採購〔e-Procurement〕；電子化採購的內容包括訂單管理〔如訂單、訂單取消、預測訂單、訂單修改等〕、出貨送貨資訊、收料驗收流程、對帳付款流程等。除了電子化採購外，參與A、B計畫的各體系另依其特性及需求，在計畫中納入供應鏈管理〔SupplyChainManagement〕的其他類型活動，如貨況追蹤、供應商關係管理、供應商評比遴選、品質管理系統、網路競標、協同設計製造、產品資料管理、知識管理等。【註釋】註1.「1999年中華民國電子商務觀摩訪問團返國報告」，1999年。註2.「產業自動化及電子化推動小組工作概況」，行政院科技顧問組20週年紀念專刊，2000年。註3.「2000產業電子化白皮書」，行政院iAeB推動小組，2000年。註4.「經濟部資訊業電子化AB計畫成果報告」，2002年。第三章 政策成效與評估AB計畫推動之前各界有不少疑慮，主要有：政府為什麼要以預算補助企業？為什麼要補助如IBM等外商公司？為什麼不直接補助資訊服務業提供電子化解決方案？要答复這些問題，要先將場景倒回1999年，當時各種研究紛紛報導以B2C電子商務〔e-Commerce〕為核心的達康公司難以為繼；代之而起的是B2B或是企業電子化〔e-Business〕，而企業電子化除了標榜企業應用網際網路外，有關的商業模式都還在演化中，成功的案例仍然極其有限。在全球缺乏具體案例可以參考的情況下，不僅國內產業尚未完成準備，研究單位與學術單位也未能提供完整方案。局部
20外商如IBM與Compaq公司不僅在美國鼓吹企業e化的解決方案，而且在母企業內也自行建置供應鏈等e化系統。特別是IBM有計畫在海外複製一套採購中心，Compaq在台分公司也遊說總公司在台建置Hub，以因應日漸吃重在台採購作業。台灣資訊廠商配合全球五大品牌採購商有關採購、製造與交貨系統已勢在必行，如果能將相關上下供應商以強勁供應鏈系統聯成一體，相信對保有或提升台灣資訊業的競爭力有一定的貢獻。企業電子化是一項創新技術，不論依據「技術採用生命週期」或是高科技行銷專家摩爾〔GeoffreyA.Moore〕提出的「跨越鴻溝」〔請參考圖3-1〕，除了技術創新者外，不論早期採用者或是早期大眾對於新技術的導入，都必須跨越無形的鴻溝[註1]。從產業政策的角度，政府資源如只是定位在開發創新前瞻技術，在協助建立新興產業及領導型產業總是缺少一角。因此，政府提供補助的範圍如果擴大到現行技術的應用，一方面協助使用者儘早超越技術鴻溝，另一方面也促成新興產業發展。以企業e化而言，正確採用e化預期可以為企業帶來競爭優勢，如果上下游企業能同步導入e化，整體產業的競爭力也可能產生，當然符合國家政治與經濟目標。接下來，考慮的是用什麼樣的方式快速達到產業應用的效應；產業動力有一定的慣性，台灣主要從事個人電腦組裝的中心廠，如果不是配合全球品牌商的需求，e化的意願與動力普遍降低。同樣的道理，台灣組裝廠上游數千家零組件供應商在非必要連線作業的情況下，e化的需求會降到最低點。如果政府的產業政策是一種推力，以顧客為核心的需求就是一種必要的拉力。依據梅特卡夫定律，網路的實用性與使用者數目的平方成正比；B2B電子商務，除了二端的企業必須e化外，愈多企業使用B2B網路作業，其價值就愈高，也更能吸引更多的企業參與。在台灣NII計畫推動三百萬人上網以及目前寬頻上網都印証這種的效應。於是，借重全球品牌商與主要組裝中心產帶動資訊業2,500家電子化的A、B計畫於焉展開。圖3-1：跨越技術應用的鴻溝2002年在台北國際會議中心舉辦的成果發表會，依據相關書面資料A、B計畫的具體執行成果摘錄如下[註2]：〔一〕A計畫1.IBM台灣採購營運中心建置的「採購體系電子化計畫」，使台灣成為IBM公司在美國外乡
21以外第一個導入採購電子化系統的國家；計畫共輔導宏碁、環隆、台灣飛利浦、廣達、源興、旭麗、台達、晟銘、康舒、冠捷、鴻海、力宏、群光、神達、威盛、南亞、矽統、茂矽、微星、技嘉等20家國內資訊大廠建立連線作業。電子化供應鏈體系最大的效益是節省整體採購本钱〔含縮短研發時程、壓低庫存、降低發票錯誤率、減少停止出貨與降低呆料等〕，領先其它競爭國家至少半年以上之接單優勢。在台採購金額由每年30億美金，提升為億美金，成長22%。2.「台威計畫」是Compaq首度在美國境外建置專屬台灣供應商的SCMHUBCENTER，結合國內包括英業達、神達、廣達、華宇、鴻海、大眾、台達、仁寶、誠洲及源興等十家供應商建立接軌國際採購之電子化供應鏈體系；領先其它競爭國家至少1年以上之接單優勢，A計畫實施後之訂單交貨時間，由9天降低至5天，整體供應鏈本钱節省金額達新台幣每年18.7億元，並帶動康柏2000年在台97億美元資訊產品採購額，成長31%。3.HP水星計畫帶動大眾、神達、台達電、旭麗、華碩、大同、廣達、虹光、仁寶、明碁、智邦、光寶等12家國內廠商導入電子化採購供應鏈體系，除協助台灣廠商改善與整合其供應鏈管理能力與績效，電子採購處理一筆採購交易的總本钱〔含人力、資料傳輸及其他本钱〕原為美金美金，導入後採購交易總本钱降至為美金美金；平均庫存天數由導入前之30天縮短為20天。進而帶動HP對台採購量2002年增加為67億美金，成長18%。〔二〕B計畫B計畫建立〔宏碁、神達、仁寶、華通、微星、誠洲、華宇、致伸、新寶、大同、英業達、大眾、台達電、華碩、倫飛〕15個國內電子化供應鏈體系，體系連結家數為3,955家次；B計畫依廠商資訊化能力的上下，將連線方式分成A、B、C三類，並由中心廠自行遴選合適的供應商來配合；透過同時推動不同的連線電子化作業模式，帶動產業供應鏈B2B電子化作業能力；A類連線是系統對系統的直接串連；B類連線是採中介的轉鑰系統〔TurnKeySystem〕方式；C類連線採用網頁瀏覽〔WebBrowser〕方式做資料交易介面。供應商連線家數共計3,955家次，其中A類連線家數為135家，約佔3%；B類連線家數為446家，約佔11%；C類連線家數最多為3,374家，約佔86%。B計畫實際執行的績效指標包括達交率、採購本钱與庫存本钱等將再第三篇逐案評估分析。AB計畫執行二年，不僅18項計畫都順利完成結案，資訊產業在B2B電子化作業奠定良好的基礎。AB計畫帶動政府與民間資源投入估計共達新台幣21億元，其中民間投入超過14億元，不論規模或影響都是全球科技產業矚目的事項。經由AB計畫的執行，個別企業的商業模式〔BusinessModel〕與流程模式〔ProcessModel〕都必須作出因應與調整，對於企業的營運效益以及產業鏈的競爭力則必然有正面的影響。本研究第三篇將對每一項計畫從商業模式、生產模式與運籌模式等三項進行深入的探討與評估。總體而論，AB計畫的政策成效與影響可以從政策目標與產業影響二個方面評估。1.AB計畫對於促成國際主要採購商與國內資訊主導廠商建立企業間供應鏈體系與電子商務關係，帶動與提高每年採購金額、拉大與鄰近其他國家之競爭差距、增加資訊業競爭力等政策目標均圓滿達成；同時提高國際能見度，2001年英國經濟學人〔EconomistIntelligenceUnit，EIU〕的e化就緒公開評比〔e-ReadinessRanking〕
22顯示，我國去年e化就緒程度總排名佔全球第16，較前年成長了11名，與澳洲同列名為全球排名進步最多的國家。2.台灣主要資訊產品或關鍵零組件製造廠商都參與AB計畫，達成帶動國內零組件供應商参加各供應鏈體系，成功的引導國內廠商跨越電子化技術應用的鴻溝，提昇一般中小企業的電子化作業能力的政策目標。資訊業電子化AB計畫的甄選、審查、輔導與補助機制實際上是工業、商業與營建業電子化推動的重要參考範例。B計畫促成參與計畫廠商共組UserGroup並協議導入RosettaNet相關標準作業，也是國內業界相當創新與有意義的一項典範工程。3.AB計畫的執行內容觀察，多數廠商初期多集中在與製造相關的採購作業上；在執行過程中不免觸及與金融業相關的金流作業、與運輸運籌相關的物流作業等服務構面的電子化議題，同時與設計、工程方面也是廠商從OEM營運模式走到ODM模式必然面對的議題。AB計畫後期經濟部緊接著提出CDE計畫，繼續協助廠商延伸電子化的範圍與能力，跨越金流〔Cash〕、物流〔Delivery〕、工程〔Engineering〕等三方面技術應用的障礙。4.台灣中小企業在各種行業都佔據相當重要的地位，從參與AB計畫的中小企業觀察，這些為數眾多的供應廠商大都長於製造本業而拙於電子化的導入；在參與AB計畫的過程，更面臨多個強勢的買主必須配合引進不同的解決方案，困難的程度不言可喻。如何協助解決中小企業電子化是一項非常重要的問題，另一項一體兩面的問體是軟體與資訊服務業能力的提昇；執行AB計畫的經驗與知識是台灣寶貴的資產，這項資產如不能藉由軟體廠商轉化為商業軟體、擴大應用到其他行業，將使軟體與資訊服務業再次失去一次與硬體同為全球性產業的契機。【註釋】註1.GeoffreyA.Moore，「跨越鴻溝」，臉譜文化出版，2000年。註2.「經濟部資訊業電子化AB計畫成果報告」，2002年。
23
24第貳篇 台灣資訊產業的營運模式與演進營運模式代表一個企業在產業中的策略定位。一個企業的營業範圍可能跨越許多產業，但在某一產業中，相對於此產業的其他企業，它必定有一立足之點，此立足之點為此企業在產業中的定位。定位通常是此企業在衡量了各種的利弊得失後的策略選擇，選擇的結果稱之為營運模式。營運模式對外之表現是所謂的商業模式〔BusinessModel〕。它描述此企業做那些事，不做那些事，賺什麼錢，不賺什麼錢。說得比較學術些，就是此企業選擇那些加值活動來創造企業的價值。執行加值活動需要資本的投入，這些資本投入構成了此企業主要的長期資產，因此商業模式是相當穩定不易改變的。Dell電腦創立至今商業模式一直是所謂DellDirect，沒有變過；WalMart數十年來嚴格說，也只改變了一次商業模式。營運模式對內就是流程模式〔ProcessModel〕。它定義了此企業如何進行所要做的事情，亦即，採用何種技術與方法來執行所選擇的加值活動。其中包括了工作的內容、工作的方法、工作與工作之間的關係，執行每一工作的人、人與人所構成的組織、組織與組織之間的關係等等。技術與方法決定了執行加值活動的本钱、品質、速度、彈性等等重要之競爭要素，是企業短期成敗之關鍵。流程模式因應環境的變遷與技術的發展經常需要改變，晚近由於資訊技術之快速進步，流程變革尤為顯著。商業模式定義了企業的策略方向，流程模式決定了企業運作的效率，二者的整合搭配決定企業的營運績效。良好的營運模式帶來良好的營運績效，因此營運模式的選擇成為企業經營最主要的課題。營運模式的選擇受許多因素的影響，其中有企業無法改變的環境因素，也有企業可自行選擇
25的主觀因素。我們在此篇所要探討的是台灣資訊產業的營運模式，台灣的資訊業者無法改變的環境因素主要為國際市場之變化與技術的進展，但可以主觀選擇的有產品項目、加值內容、加值方法、目標市場與顧客等。一般而言，我國資訊產業產品項目大都偏在個人電腦與其週邊之電子產品，目標市場與顧客大都以國外品牌大廠為主，加值內容集中在產品設計、採購、製造、運送等活動上，也就是說對外表現的商業模式以ODM與OEM為主。雖然商業模式相當的一致且短期間難以改變，但流程模式卻受到資訊技術應用的影響而有相當的進展。不論在產品設計、採購、製造、運送等加值活動上，其加值方法不斷地更新，本钱不斷降低，回應顧客需求的速度與彈性不斷加強，使我國資訊產業在國際上的競爭力不斷進步。AB計畫的主要內容為我國資訊產業的採購電子化。為了說明其內容及其所帶來的影響，我們將在此篇深入探討電子化、商業模式、流程模式以及台灣資訊業者採用各種模式的演進狀況，以作為第三篇探討AB計畫所造成之營運模式改變的基礎。²
26第四章 企業電子化規劃企業電子化的定義為「用Internet的技術將企業轉型」。自從1994年Internet商業化以來，雖然技術不斷進步，經過這些年的學習，企業界人士對Internet已不再陌生。但是Internet對企業有何用處，卻仍不是很清楚。因此企業電子化這名詞雖然大家瑯瑯上口，但確實了解者並不太多。本章之主要目的即是在闡明企業電子化真正之意義。第一節 企業轉型企業電子化的定義中只有二個項目：Internet與企業轉型。Internet一詞較容易了解，但何謂企業轉型？企業為何要轉型？企業可以轉成那一種型態？企業要如何做才能順利轉型？這些都是相當困難的企業策略問題。企業轉型的原因可以來自許多方面，可以轉換之型態眾多，可用的轉型方法也很多，由於本章探討企業電子化，因此我們將範圍限制在因資訊技術〔InformationTechnology，IT〕引起之企業轉型。一、IT促成企業轉型之四梯次自電腦發明以後，資訊技術〔IT〕帶來之企業轉型概分有四個梯次，越晚近的梯次造成企業轉型的幅度越大，影響也越顯著。第一梯次的企業轉型稱為自動化，大概起始於1950年代，一直持續到現在還是許多企業使用IT的主要目的。自動化的意義為「使用電腦硬體與軟體的技術將企業轉型」。自動化主要是使用軟硬體相關的電腦技術來操控機器設備，以完成工作。它所造成的企業轉型大多侷限在一些企業內部反覆性的工作項目，例如工廠的切削工作，或辦公室的文書處理等。第二梯次的企業轉型稱為電腦化，大約起始於1960年代中期，一直持績到現在還是大部份企業使用IT的主要原因。電腦化的意義為「使用資料處理技術將企業轉型」。1960年代利用電腦處理大量資料以減輕作業負擔成為IT應用的主流，資料處理技術使得企業得以處理大量之銷售、存貨、生產、會計、人事等資料。它所造成的企業轉型已擴大到一個部門的作業流程中許多工作項目之重組與再造。第三梯次的企業轉型稱為資訊化或企業再造，大約起始於1980年代中期，也一直持續到現在。目前許多企業並還沒有進入此一階段。資訊化的意義為「使用資料庫管理系統的技術將企業轉型」。1980年代關連式資料庫技術逐漸成熟，先進的IT業者發現利用關連式資料庫技術可以打破組織部門之間的疆界，使一個公司內所有的員工都共享相同之資訊，共同合作執行相同流程的不同工作。因此流程再造與組織變革成為各大企業努力執行之工作，許多整合性的軟體大行其道，其中最具代表性的就是ERP〔EnterpriseResourcesPlanning〕。此時IT所造成的企業轉型已是公司內跨部門的流程再造以及公司全面性組織重整。第四梯次的企業轉型稱為電子化企業，起始於1994年Internet開放以後，其意義如前所述為「使用Internet的技術將企業轉型」。Internet技術是一個整合網路與電腦的技術，它不僅可以用來改變企業內部的流程，也可用來大幅改變跨企業的流程，因此SCM〔SupplyChainManagement〕與CRM〔CustomerRelationshipManagement〕等企業與企業間以及企業與顧客間的作業流程再造與關係重組的問題成為現在最重要的企業轉型的問題。以上說明可以圖4-1表示。
27圖4-1：IT帶動之企業轉型由此，我們可以看出，從自動化、電腦化、資訊化、電子化，IT技術快速進步，所帶來的企業轉型範圍越來越大。雖然這四個梯次的轉型所強調之重點都在工作與組織的改造，亦即，在流程模式的變革上；但是電子化所要改造的流程與組織已跨越了企業的疆界，重新定義各企業所執行之加值活動，不僅改變了流程模式，也改變了商業模式。因此，企業電子化所造成之企業與企業間關係的改變，已經涉及公司最高的決策層次，非公司最高主管親自參與無法推行。二、不同層次之轉型重點從圖4-2可看出，自動化只涉及IT之應用及一小段工作流程之改變。電腦化就已涉及部門內流程及組織之變革，資訊化涉及全公司流程及組織之改變，這已到策略決策層級了，最高主管有策略決心與策略創意往往是資訊化成敗之要素。到了電子化，策略創意更形重要，因為本身有策略決心仍是不夠的，發起者必須有足夠的策略創意與智慧，才能鼓動並領導其他企業或顧客一起參與，再造跨公司之流程與公司與公司間的關係。圖4-2：轉型之層級
28第二節 企業電子化規劃方法一、企業電子化三層架構規劃模式本節我們提供一個企業電子化規劃方法〔如圖4-3〕，這是一個三層架構模式，分別為商業模式、流程模式與資訊技術模式〔ITModel〕。一個企業電子化成功的公司，我們可稱之為電子企業或電子化企業，是一個用ITModel表現其BusinessModel的公司，而其中ProcessModel是將BusinessModel的理想轉換成ITModel的實踐的關鍵。因此這三個Model是一個整體，例如DELL的直銷模式從1996年以後就由表現得淋漓盡致，DELL的員工在此網站背後的IT系統中執行整合連貫的作業流程，將直銷模式的效益發揮到頂點。圖4-3：企業電子化規劃模式雖然三個模式是一體的，但在規劃階段我們還是應該分開來分析規劃，只是不要忽略了層次之間的整合。二、企業電子化規劃方法1.商業模式商業模式層考慮的是策略創意。在此需思考的是企業目前的模式為何？這可由企業目前所處之位置與目前所創造之價值來分析。一個企業做甚麼、不做甚麼、賺甚麼錢、不賺甚麼錢，定義了企業與其他企業之相對位置與其創造之價值。「目前之商業模式在Internet的環境中有何精進的機會？」則是此階段最重要之創意。這裡面包含了企業間關係之重新定義，亦即，企業與企業間加值活動重新改組與分配，關係改變過程之取與捨，如何克服改變之阻力，如何進行跨公司組織再造，新的商業模式帶給各參與的公司那些競爭優勢以及這些優勢之持續力等。這個由現況模況〔As-isModel〕思考未來模式〔To-beModel〕
29的過程需要策略創意，主持團隊的層級、視野與專業決定了創意的良窳，因此是此階段最關鍵的成功要素。2.流程模式商業模式決定企業的策略選擇，指示出從現況到未來之轉型方向；流程模式討論未來的商業模式要如何運作，以及如何從現有之作業方式轉型成未來的作業方式。因此流程模式之設計取決於To-be的商業模式。在設計未來之流程模式時，Internet的功能扮演著關鍵性的角色。作業流程是由許多相互有關係的工作所組成，因此作業流程的重新設計包含作業流程中每一個工作內容之改變，以及工作與工作間關係的改變。這些工作有些在企業內部，有些在其他企業中，以前的流程可能是企業內部的工作全做完再送往其他企業，利用Internet以後的流程可能是這些工作在許多企業之間交互進行。流程改變是產生績效的最主要來源，To-be的ProcessModel與As-is的ProcessModel比較，一定要有非常大程度的改善，才能稱為成功的e化。例如在執行AB計畫以前，中心廠以傳真和電話的方式詢問供應商可否供料，當國外品牌大廠給中心廠一張訂單時，中心廠常須打許多電話與傳真給供應商，確定了所有供料，才能回覆顧客可否接這張訂單。在此As-is的ProcessModel下，訂單回覆時間在3-14天之間。在AB計畫執行後，如此之供料查詢轉到網路上自動執行，許多中心廠的訂單回覆時間都已減少到數秒鐘之內。這樣的改善當然不是只將供應商與中心廠連線就可以達成的，其中還包括VMI模式的推行，使中心廠能隨時看到供應商之庫存狀況。一個流程的改變，通常會產生許多的績效，但流程的改變，也決定了未來模式的實現程度。因此在眾多績效項目中，最能衡量未來模式達成程度的少數項目，才能做為關鍵績效指標〔KeyPerformanceIndicator,KPI〕。KPI必須是可以量化，可以衡量的，它必須有一清楚的計算公式，而公式中所用之資料必須由流程運作中產生，而且存在系統之資料庫中。總之，在流程模式中，最重要的是未來作業流程的設計與KPI的選擇。在流程設計中，發揮Internet功能的應用，往下可以整合資訊技術模式；在KPI的選擇時，考量未來商業模式的達成程度，使作業流程模式與商業模式整合。3.資訊技術模式ITModel分為兩個層次，應用層次〔ITApplications〕與基礎架構層次〔ITInfrastructure〕。ITApplications為執行作業流程模式的應用軟體，而IT
30Infrastructure為應用軟體可否有效執行之基礎。現在由於IT技術進步甚快，在進行電子化的規劃時，只要ProcessModel定義清楚，ITModel通常由資訊服務業者提出，再由企業評選。因此要進行電子化之企業通常不需自己設計ITModel。雖然如此，仍有一些與ITModel相關之問題須在規劃階段解決。首先，是技術選擇的問題，亦即選擇適當之應用軟體與服務廠商的問題。應用軟體之選擇和流程模式所需之功能必須密切配合，修改程度越小越好。因為由資訊服務廠商修改套裝應用軟體不僅本钱甚高，而且常導致錯誤，延曠上線時程，甚至失敗。其次是技術引進與組織學習的問題。前面曾強調，一個成功的電子企業是一個用ITModel表現其BusinessModel的公司，因此ITModel使用的深度決定了此公司電子化成功程度。IT應用軟體的導入通常由資訊服務廠商負責，公司可以要求資訊服務廠商在應用軟體上建構公司所定義好的ProcessModel，測試無誤，對公司員工進行教育訓練，然後將軟體移交給公司員工。這是現在業界標準的導入模式，但是組織學習之份量很低，假设ProcessModel發生變動，公司員工並無能力修改ITModel，如此的電子化，風險很高。另一種導入模式是公司指派在ProcessModel中每個流程的負責人〔ProcessOwner〕或其代理人接受所採用的應用軟體的訓練。並由這群員工負責在應用軟體中建構ProcessModel的工作，而資訊服務廠商的顧問師只扮演指導協助的角色。如此，負責流程的員工才能在以後之工作中，自主且自信的使用這些IT工具。此種方式當然本钱較高，但能確保技術在組織中生根落實，使ITModel成為BusinessModel真正的促成者〔enabler〕，而不是拌腳石。目前許多企業不僅請資訊服務廠商建置ITApplication，甚至還將ProcessModel，甚至BusinessModel的規畫都委託給資訊服務廠商。資訊服務廠商並不具備該企業之本業知識，對企業流程也不了解，所做的規畫無法導致電子化成功，由此三層架構模式應可清楚說明。參考文獻：1.黃思明，“我國資訊業電子化供應鏈應用現況與展望〞，資訊業電子化AB計畫聯合成果發表會，2002年7月5日，台北國際會議中心。
312.黃思明，“企業電子化要義“，政大企管研究所上課講義，2002年2月。
32第五章 資訊產業之BusinessModel本章將針對商業模式進行介紹。在資訊產業中，主要的商業模式分別為OEM〔OriginalEquipmentManufacturing〕、ODM〔Own/OriginalDesignManufacturing〕、OBM〔OwnBrandManufacturing〕以及EMS〔ElectronicManufacturingServices〕四種。為了對這些商業模式有更清楚的瞭解，本文將以產業價值鏈的觀點，說明四種商業模式的內涵。第一節 產業價值鏈根據價值鏈的觀點，在資訊產業中從市場需求、新產品設計、…、到售後服務，過程中共包含了10種不同的加值活動〔如圖5-1所示〕；對廠商而言，由於其執行的加值活動不同，也就會產生各種不同的商業模式，因此下文將先對資訊產業價值鏈中的十個加值活動做明確之定義，並以此做為描述各商業模式之依據。圖5-1：資訊產業價值鏈A.市場需求—意指廠商對市場做行銷研究，透過市場調查以找尋市場上的未滿足需求。這些需求可能是消費者對目前市面上的產品功能不滿足而希望有更方便使用的產品，如操作介面親和力的改善。或是目前還沒有商品可以滿足的需求，如在隨身聽尚未問世之前，消費者有隨時想聽音樂的需求。B.新產品設計—根據市場的需求，設計出能夠滿足該需求的產品，如隨身聽的產品設計將可滿足隨時聽音樂的需求。在此一加值活動中，主要的工作內容有Concept、Definition以及Design等三個階段〔註1〕。C.系統整合—意指對新設計之產品，進行物料與本钱分析並開始製作產品原型〔prototype〕。〔註1〔D.製造設計—
33製造設計主要的目的在於設計最正确化的製造方式與流程。因為製造廠商機器設備的功能以及佈置〔layout〕等同於製造的限制條件，故為了符合這些限制條件並以最正确效率來進行量產，必須針對製造流程進行調整、設計。而本階段有關產品設計的工作內容有ProductValidation，ManufacturingValidation以及ProductRampUp三項。〔註1〕E.採購—此階段之活動是根據預測或是訂單所需製造的產品數量，計算出需要的原物料並進行採購與備料的動作。F.製造—此階段之活動是將原物料在工廠中予以製造、組裝，成為可供出貨的成品或半成品，並且堆放到製造工廠的出貨倉庫之中。G.運送—本階段之活動是指，將產品從製造工廠的出貨倉庫轉移到產品買主所指定的地點〔通常為買主的倉庫〕。H.行銷—此階段之活動主要為品牌廠商透過各種行銷活動〔廣告、促銷…等〕，來吸引顧客購買產品。I1.銷售—此階段活動是指品牌廠商透過通路將產品銷售給予顧客的過程。一般可分作直接銷售或是間接銷售。直接銷售指的是品牌廠商透過自身的業務代表或是銷售據點來將產品銷售給顧客；而間接銷售則為透過中間商或是代理商等方式，將產品銷售給顧客。亦即經由大盤、中盤、到零售的方式予以銷售。I2.配送—此階段活動是指實體產品在銷售通路中轉移到顧客手上的過程。J.售後服務—此階段活動是指廠商對賣出的產品提供維修、使用諮詢及顧客申訴等服務的過程。第二節 OEM－原廠授權委託製造一、OEM之定義OEM其意思為原廠授權委託製造，即OEM廠商接受委外生產廠商〔OEM買主〕
34的要求，代為進行產品製造的工作。其中，OEM買主會指定產品的材質、規格乃至於加工程序到品牌標籤標示等，做為OEM廠商製造產品的依據。OEM廠商所製造的產品類型則依照OEM買主的需求有所不同，可能為半成品或是最終產品。此外，OEM廠商皆不涉入行銷相關的事務，僅專注於產品製造之上。〔註2-6〕二、OEM的營運範疇圖5-2：OEM營運範疇OEM廠商主要能力在於提供價格低廉、交貨快速且品質可靠的產能，藉以獲取OEM買主的訂單。因此對於OEM廠商而言，主要的價值活動是系統整合、製造設計、採購及製造。OEM廠商營運方式為接獲訂單後，將訂單的產品初步設計製成產品原型，待進一步檢驗以及確認量產的可行性之後，便著手進行備料採購等動作，並開始製造，待產品製造完成後，通知下訂單的OEM買主前來驗收取貨。近年來由於資訊產業的代工市場競爭日益剧烈，促使我國部份OEM廠商進一步將運送的價值活動亦納入其營運範疇，將製造完成的產品送至OEM買主指定的地點〔通常為OEM買主的倉庫〕，藉此提升我國OEM廠商之競爭力，並與OEM買主維持良好之關係。三、特徵與優缺點1.OEM廠商特點在於不介入行銷的活動，因此OEM廠商對於市場需求的了解，主要來自OEM買主的訂單，以間接方式了解市場上需求。2.OEM廠商利潤來源受制於OEM買主，當遇到訂單數量龐大的OEM買主抽單時將造成生存危機。因此，OEM廠商對於訂單數量龐大的OEM買主之議價能力薄弱。3.OEM廠商假设能有足夠的訂單，則在大量生產的情形下，可形成規模經濟，降低製造本钱。4.OEM買主為了確保OEM廠商所製造出的產品符合要求，會提供OEM廠商一些新的技術，而OEM廠商得以藉此獲得技術升級的機會。5.OEM廠商藉著吸取OEM買主對於市場經營的經驗，有助於日後發展成為自有品牌的商業模式。四、OEM個案介紹在1980年代，OEM商業模式是我國資訊廠商所盛行使用的模式。當時，大眾電腦、宏碁電腦、大同…等廠商皆以OEM商業模式運作。
35OEM廠商接受原廠委託，代為進行產品的製造工作。當OEM買主下訂單給OEM廠商時，OEM廠商先對產品設計作系統整合，其主要目的在於本钱分析以及原型產品的製造以驗證其生產此產品之技術能力。其次，基於機器設備的功能及佈置的限制；為了使生產更具效率，必須調整製造方式，在這其中，OEM廠商也將根據OEM買主訂單之要求，進行製程之規畫以驗證其製造能力與效率。在採購方面，OEM廠商會根據訂單以及製造時程，向零組件廠商訂購零組件。最後，OEM廠商按照產品設計，在工廠中進行製造。製造完成後，OEM廠商會通知OEM買主到生產地點來驗收取貨。圖5-3：國內廠商OEM模式第三節 ODM－原廠授權委託設計製造一、ODM之定義ODM其意思為原廠授權委託設計製造，即ODM廠商接受ODM買主之委託進行新產品設計與製造之工作。在新產品設計的局部，是經由雙方共同議定或單獨由ODM廠商向ODM買主推薦自行制訂之產品規格與設計而取得買主認可。於新產品設計確認後，ODM廠商會在接到來自ODM買主的採購訂單後，開始進行產品製造的相關活動。在此，ODM廠商亦不涉入行銷相關的事務。〔註2、4、5，8、9〕
36二、ODM的營運範疇圖5-4：ODM營運範疇我國資訊產業的ODM廠商大多從OEM廠商轉型而來。其特色主要在於除了具備高效率的製造能力外，亦同時擁有新產品設計的能力，藉此來獲取ODM買主的訂單。此外，如同OEM廠商，ODM廠商並不涉入行銷以及產品運送及配送之活動。故在產業價值鏈中，ODM廠商所佔的活動為新產品設計、系統整合、製造設計、採購及製造〔如圖5-4所示〕。ODM廠商的業務主要是依據ODM買主對市場需求的預測，自行提供新產品規格與設計給ODM買主或與ODM買主共同議定新產品規格與設計。在確定了新產品的設計後，ODM廠商便繼續進行工程設計與樣品試做，待產品原型製作完成之後，開始進行品質測試與量產試做。確定有足夠的量產能力後，ODM廠商會根據ODM買主採購訂單的產品數量進行零件採購與備料，開始生產。待產品製造完成之後，通知ODM買主前來驗收取貨。如同OEM廠商一般，我國部份的ODM廠商亦將運送的價值活動納入其營運範疇，將製造完成的產品送至ODM買主指定的地點〔通常為ODM買主的倉庫〕，藉此提升我國ODM廠商之競爭力，並與ODM買主維持良好之關係。三、ODM的成因ODM廠商為提升本身之競爭力及營業收入，進一步連結上游設計活動，提升廠商製造的附加價值，並降低業務風險及適應量產的需要，而投入較多的資金與技術人力，分擔ODM買主在新產品設計上的工作，加強與客戶的合作關係，以爭取更多訂單。再則由於ODM買主大多為國際品牌大廠，在競爭剧烈環境之下，為了本钱考量因而將設計部份開始外包給設計能力優良的ODM廠商。〔註2、8〕四、特徵與優缺點1.ODM廠商具備新產品的設計開發與製造能力，故可以接受ODM買主產品設計的要求。使ODM廠商在產品設計與改进、製程設計與改进、配方與原物料的變更上有經營自主性。2.由於ODM廠商除了有快速的生產效率外亦擁有新產品的設計能力，使其與ODM買主的議價能力較強，且單位利潤率亦比OEM廠商高。3.ODM廠商擁有新產品設計開發能力，假设
37能成功建立其產品的市場知名度，便可向前整合市場行銷的活動，以走向自有品牌的商業模式。4.ODM廠商為具備新產品的設計與開發能力，需承擔較大的產品研究發展投資與風險。五、個案介紹由於我國近年來各廠商無不全力加強本身對產品設計開發能力，故大局部廠商皆以ODM模式營運，如大眾、神達、英業達、仁寶、、、等多家大廠，本研究僅以英業達公司進行說明。1.英業達公司簡介〔註7、10〕英業達股份成立於1975年，是從電子計算器製造起家，後來逐步跨入電子辭典與筆記型電腦產業。並從1989年起分別於馬來西亞、上海、南京、天津、北京、西安、美國、蘇格蘭等地設立分公司。所研發製造的產品普及消費性電子、通訊、資訊及網路應用等領域，所代工服務的範圍包括產品構想、設計、採購、製造量產、組裝。在台灣擁有營運總部、產品研發中心，海外生產基地有上海廠、休士頓廠、蘇格蘭等工廠，營運據點遍佈台灣、中國大陸、美國、英國、馬來西亞等地。英業達公司早期以電子計算機起家，隨著資訊電子業的轉型與蓬勃發展，其產品策略重心也逐漸轉變為三大局部，分別為企業電腦及通訊相關產品，可攜式電腦個人通訊與多媒體產品，以及軟體相關產品。其主力產品為可攜式電腦〔主要為筆記型電腦〕、手機，主要客戶為康柏。2.英業達之ODM模式英業達公司具有產品開發設計能力，因此在產品發展的初期於全球研發中心〔台北、桃園、上海、北京、天津、南京、西安、矽谷〕進行多種規格的新產品設計，並交由主要客戶〔康柏〕認可。經客戶認可後，英業達公司則著手進行系統整合與製造設計。待上述程序完成後康柏針對需求給予英業達公司十八個月的出貨預測，並以EDI方式每日將訂單下給英業達公司，以利英業達公司向非關鍵零組件廠商進行採購、備料，並要求供應商出貨至公司的倉庫，於生產工廠〔桃園、馬來西亞、上海、天津、北美、歐洲各地〕進行準系統、模組化產品〔如硬碟、光碟機〕生產製造，並將準系統、模組化產品運送至各地組裝廠〔德州、英格蘭、台灣、大陸〕的倉庫，當康柏的訂單確定後，康柏授權英業達到康柏的VMI倉庫提領關鍵零組件到組裝廠組裝，最後透過各地運籌服務中心出貨至康柏公司。其運作方式如圖5-5所示。
38圖5-5：英業達之ODM模式第四節 EMS電子產品專業代工一、EMS之定義EMS又稱為CEM〔ContractElectronicManufacturing〕，指EMS廠商接受EMS買主的委託，提供產品製造所需之服務，強調提供快速之製造與運送及通路配送之服務。EMS廠商不同於OEM或ODM廠商之處在於，其所製造的產品均為最終產品且大多會將產品運送至EMS買主的倉庫或EMS買主的通路據點。EMS廠商所代工生產的產品，並不限於電腦產品，也包括了網路、通訊、醫療電子…等各種電子產品。〔註6、9、11–13〕二、EMS的營運範疇
39圖5-6：EMS營運範疇EMS廠商強調其可以生產多種不同電子產品如電腦、手機等。因此，單一廠房具有製造不同產品的彈性。此外，EMS廠商與OEM廠商的不同在於產品設計階段中，EMS廠商不執行系統整合的價值活動，亦即不進行產品原型〔prototype〕製造，僅針對製程予以調整、設計。故接到訂單時，EMS買主已將產品原型製造完成，但該產品原型之製造方式未必符合EMS廠商之生產線，因此必須針對產品的製造方式予以設計成得以量產的方式。之後，EMS廠商便根據產品的數量來購買原料及零組件，開始製造。另外，與OEM、ODM廠商不同的是，由於EMS廠商在全球各地擁有許多生產據點，故可以提供產品運送以及配送的服務，依據EMS買主的要求送到買主、盤商甚至最終消費者的成品倉庫或家中。實務上，由於PC代工市場競爭日益剧烈，促使局部EMS廠商，將售後服務的價值活動納入其營運範疇，為EMS買主提供產品售後服務，藉此提升EMS廠商之競爭力，並與EMS買主維持良好之關係。〔註9〕三、EMS的成因EMS廠商的前身即為CM〔ContractManufacturing〕廠商，早期業務以電腦相關產品之製造為主，當中又以印刷電路板〔PCB〕插件為其核心活動。隨者資訊產業水平分工日益明顯，以及國際品牌大廠間價格競爭日趨剧烈，各品牌大廠為了能夠更專注於市場行銷或是研發等核心價值活動，紛紛將製造部份委託外包給予EMS或OEM/ODM廠商，以降低其產品本钱。因此，EMS廠商擴大生產規模並在全球各地設立生產據點以爭取委外訂單。此外，隨著通訊產業的興起，手機、路由器等需要進行印刷電路板插件活動的產品市場大幅增加。故EMS廠商藉由調整其廠房生產線的配置，來增加產品線的廣度以及產品的數量，進而降低其生產本钱。此種種因素使得EMS廠商形成擁有大量製造且生產多種不同產品能力之廠商。〔註6〕四、特徵與優缺點1.EMS廠商擁有在全球多處製造據點之產能配置，具備準時交貨與高度製造彈性等專業服務。利用眾多生產據點的優勢，在世界各地提供即時、迅速且完整的全球製造物流服務。2.EMS廠商製造的產品數量龐大，達到規模經濟，使得產品的平均製造本钱下降，且EMS廠商亦可利用此一優勢來提高產業進入障礙。3.EMS廠商並非如OEM廠商生產單一種類之產品。其產品範圍廣泛，因而藉由多樣化的產品，帶來範疇經濟之效應。EMS廠商可經由規模經濟與範疇經濟來提高進入障礙，確保自身的競爭優勢。4.EMS廠商生產不同類型的產品，且採取大量生產的方式；故在零組件以及原物料的採購上，其採購價格甚至還低於國際品牌大廠〔即EMS買主〕。5.EMS廠商堅持不發展自有品牌。五、EMS個案介紹資訊產業的代工市場上，EMS大廠目前仍以國外〔主要是美國〕的廠商為主，如Solectron、Flextronics…等，本研究僅以Solectron〔旭電〕公司為例，做為個案說明之參考。
401.Solectron公司簡介〔註14-16〕Solectron成立於1977年，初期以PCB製造為主，後來逐漸開始替電子廠商代工負責PCB的組裝，目前Solectron所提供的服務項目涵蓋產品的整個生命週期，從設計、製造到售後服務。1999年Solectron成功地由單純提供製造代工的廠商，透過組織重整、策略聯盟與併購資產擴大企業規模經濟的手段，再加上近年來國際品牌大廠紛紛釋出代工的訂單的趨勢，快速地晉升為提供整合性供應鏈服務公司。Solectron早期以PCB製造起家，隨著資訊電子業的發展與公司本身的轉型、購併擴增規模，所生產的產品領域主要分佈以下四個產業：電腦產業〔主機、工作站、中階伺服器、PC伺服器、PC、筆記型電腦、網際網路上網相關設施、零售系統〕，通訊產業〔手機、基地台、交換設備、傳輸設備、Access設備、網路語音設備、電傳視訊〕，網路產業〔交換機，集線器、路由器、網路卡、數據機〕，其他〔半導體設備、測試／控制醫療儀器〕。其主力產品為電腦產業與通訊產業。2.Solectron之EMS模式〔註14-16〕國際品牌大廠根據市場需求對Solectron下訂單，Solectron透過子公司〔如：ForceComputer、C-mac等〕的支援提供產品設計解決方案，並透過其全球採購運籌中心，向超過一百家零組件供應商採購零組件。而研發中心與生產工廠以品質、生產性、測試性、功能性進行製程規劃。利用全球76個生產據點，以新產品導入〔NewProductIntroduction〕進行產品量產最正确化設計，並將量產製程送至各地的生產據點進行產品組裝，最後經由全球三十六個國家所建立的據點將產品配送至顧客倉庫、通路倉庫或最終使用者手上，並且運用這些通路以提供客戶完整的售後服務。圖5-7：Solectron之EMS模式
41第五節 OBM－自有品牌製造商一、OBM之定義OBM是指公司透過自行建立的產品品牌與銷售通路，在市場上推廣銷售公司品牌的產品。而公司的經營範圍隨著垂直整合的程度，往上可延伸至市場需求，往下則連結銷售通路到產品售後服務；亦即從上游的產品研發設計，到中游的產品生產組裝，最後到下游的行銷如品牌建立推廣、產品售後服務等均有涉足。而由於受到產業垂直分工之趨勢，OBM廠商開始將上游的產品設計與中游的產品生產組裝，委託外包給ODM、OEM、EMS廠商，OBM廠商則專心致力於市場需求研究，產品的研發及品牌的建立、行銷與服務。〔註7、17-19〕二、OBM的營運範疇從產業價值鏈的觀點，依照OBM廠商垂直整合程度的上下可分為以下四種類型。1.完全整合：圖5-8：OBM營運範疇—完全整合類型OBM廠商從事產業價值鏈中的每一個活動，1980年代個人電腦的早期，品牌廠商如IBM、Apple即採此種模式。目前大型電腦之製造銷售也還是採用此一模式。2.委外製造〔OEM〕：圖5-9：OBM營運範疇—委外製造類型
42OBM廠商設計出符合市場需求的產品之後，便交由OEM廠商進行生產，待生產完畢之後自行將產品取回開始銷售。3.委外設計與製造〔ODM〕：圖5-10：OBM營運範疇—委外設計與製造類型OBM廠商僅告知ODM廠商需要具備哪些功能的產品，經由ODM廠商的設計以及製造之後自行取回，並進行銷售。4.委外製造與配送〔EMS〕：圖5-11：OBM營運範疇—委外製造與配送類型OBM廠商除了設計出符合市場需求的產品之外，自行將原型產品試做出來後才交付給予EMS廠商進行大量生產，之後配合公司的行銷策略透過EMS的物流系統將產品配送到要求的地點。三、特徵以及優缺點1.OBM廠商最大的特色為擁有產品的自有品牌，因此對OBM廠商而言，其核心的能力為市場需求之發掘，行銷能力與通路銷售能力之管理，其他都是可以外包之項目。2.OBM廠商面對的顧客為
43消費者，而消費者的需求多樣且變化快速，因此OBM廠商必需對產品的供應鏈有良好的管理能力，以增加快速回應市場變化的能力。3.OBM廠商可藉著對行銷通路及消費者的掌握，使其在採購零組件或委外代工時獲得較大的議價能力。4.OBM廠商的營運範疇會因為其在產業價值鏈垂直整合程度不同而有不同的營運方式。四、OBM個案介紹我國近年來許多資訊廠商致力於自有品牌的建立與開創，建立國際品牌較積極的有宏碁，其他公司也努力在國內建立自有品牌，如宏碁、大眾、神達、華碩、倫飛…等，但主要業務仍以代工為主。因此我們將以資訊業全球第一名的Dell為例，探討OBM的商業模式。1.DELL公司簡介〔註20、21〕1984年1月，德州大學奧斯汀校區大一新生MichaelDell向德州政府註冊，登記了名為〞PC’sLimited〞的公司，開始經營IBM相容PC之客製化升級服務。同年5月，公司更名為〞DellComputerCorporation〞，資本額1,000元美金。他也同時休學，全時經營資訊業界第一家直銷模式的公司。1998年DELL成為全世界第二大的PC製造與銷售公司，2001年DELL全球市場佔有率達14%，年營業額312億美金，排名全球第一。DELL對台灣地區之採購由1990年開始，到2001年在亞太地區的採購額達60億美金，此金額不含CPU、記憶體、硬碟等關鍵零組件，亦即，此金額大都是向台商採購準系統及週邊零組件。DELL公司之產品集中在桌上型PC、筆記型PC、以及伺服器。以DELLDirect的BusinessModel為核心，致力消除整個資訊產業價值鏈中所有的浪費。不僅在SCM領域是低本钱的典範，其直接服務顧客之做法也是CRM領域的典範，1996年後以進入eBusiness到了2001年4月每日線上交易金額已達6,500萬美金，佔總營業額65%，也是到目前為止全面e化最成功的公司。2.DELL公司OBM模式DELL的商業模式最著名的就是它的直銷〔DELLDirect〕模式。所謂DELLDirect的意思就是DELL的電腦是透過DELL自己的銷售人員賣出去的，而且是銷售人員先瞭解顧客需求後，為顧客開立規格，再交由工廠生產〔這就是DELL在資訊業首先推行之BTO模式，見第六章第一節之說明〕，生產出成品後，DELL的員工親自為顧客裝設在其工作地點，並提供後續服務。由於DELL的顧客主要是企業顧客，這種模式不僅能完全滿足企業顧客差異化的需求，而且也沒有成品存貨積壓。
44因此，DELLDirect模式即是由DELL公司自己的員工親自執行市場需求、行銷、通路銷售、通路配送與售後服務等加值活動的OBM模式。DELL公司在1984年成立最初幾年，規模尚小，其OBM模式是屬完全整合型的，也就是所有加值活動都是在公司內部執行。當規模逐漸擴大，OEM、ODM與EMS等委外方式都使用過，不同之時期，不同之產品線，視市場之需要，採用不同之委外模式，DELL與台灣廠商最大的合作夥伴為廣達。DELL公司曾在1992年推出消費性產品線〔亦即目標客戶為家庭或個人的電腦〕，透過SoftWarehouse〔現為CompuUSA〕，PriceClub及Sam’s等大型電腦量販連鎖通路去銷售。這是DELL唯一的一次嘗試間接銷售，亦即將通路銷售與通路配送的功能外包，但因成效不佳，於次年就結束間接銷售方式，從此專精直接模式。DELLDirect模式還有一個最主要的特點，就是PC的最後組裝工作是DELL的工廠自己執行的。由於DELL一開始即採BTO模式，每一張顧客的訂單均不同，因此製造工作很難委外。爾後，雖然陸續把許多組件委外生產，但最後裝配及包裝以及出廠前產品檢驗的工作至今仍由DELL全球四個裝配廠執行。DELL的裝配廠採用撿料生產的方式，將每一張訂單做個別化之生產。當訂單由電腦網路傳送到裝配廠時，裝配廠物料區的印表機將此張訂單列印出來，每張列印之表單只對應一台電腦，亦即，假设此張訂單有5台電腦，即列印5張表單。表單上詳列了此台電腦的零組件清單，撿料人員按此表單在物料區撿料，將所撿之料放在一個置物箱中，並將機殼放在另一置物箱中，將表單貼在機殼上，將此二個置物箱推上輸送帶。物料區存有二個小時之存貨，所有的供應商在DELL的裝配廠附近建立VMI供貨系統〔請見第六章第二節〕，有的將工廠設在附近，有的自行建立發貨倉庫，有的使用第三者物流公司之倉庫。這些供應商倉庫與DELL連線，DELL可隨時掌握庫存數量，並隨時下達取貨指示。因此DELL的原料存貨在二個小時以下，而且不虞缺料。輸送帶是一個迴路，未被處理之置物箱會反覆流經一個個的ㄇ型裝配區，一個裝配區內最多可容4、5位員工。輸送帶流經裝配區之外圍，裝配區內空閒之員工將未被處理之置物箱拉入裝配區之工作檯，即可開始進行裝配工作。裝配好之電腦再放入置物箱中，推回輸送帶，送往檢驗區，灌錄軟體區，燒機測試區，包裝區，待出貨區，然後送往工廠附近之機場直接上飛機運往訂單上所指明之顧客地點〔此為直接配送DirectShipment，見第六章第二節〕。這樣的彈性裝配系統又稱為CellManufacturing，每一ㄇ型裝配區即為一個Cell。員工將置物箱拉上工作檯後，先掃瞄貼在機殼上表單的條碼。工廠的資訊系統即記錄下這部電腦是由這位員工組裝的。此員工需從頭到尾將這部電腦組裝完成，所需之組裝工具均適當地配備在工作檯周圍，假设有問題，資訊系統提供排解之方法。機殼上表單的條碼就是此部電腦之識別證，不論在那一個工作區，工作人員都是先掃瞄條碼，工廠資訊系統決定正確之待撿物料、組裝方法、檢驗方法、軟體、燒機時間與測試方法、隨電腦裝箱之配件及說明書、貼在包裝箱內外之條碼及地址條等等。工作人員只要遵照工廠資訊系統之指示工作，一部部客製化的電腦就可大量地生產出來，達成masscustomization的境界。一部普通的PC從撿料到出貨大約要4~8小時，伺服器級的電腦燒機時間較久，撿料到出貨需1~2天時間，再加上運送到顧客手上約1~3天的時間，DELL的總存貨約在5天左右。DELL在1998年就已達成95%的顧客從下單到收到產品的時間在5天之內〔即業界所謂的955達交率，也有人稱之為595〕，在2002年DELL的達交率已躍升至982，亦即98%的訂單在2天內送達，其存貨水準又往下降一大截。因此，DELL的OBM商業模式可以圖5-12表示。在此模式中，因採直接配送的方式，運送與通路配送二個活動合而為一。圖5-12是DELL與ODM〔如廣達等〕合作之模式，與EMS合作之模式類似，不再贅述。
45圖5-12：DELL的OBM商業模式此商業模式加上BTO/CTO〔1996年以後進入CTO模式，見第六章第一節之說明〕之製造模式以及VMI和DirectShipment的運籌模式，構成DELLDirect模式在資訊產業無以倫比的力量，終於在2001年躍登世界資訊產業的第一名。
46【註釋】註1.產品設計的過程—共可分成七大步驟，依序如下：註2.陳振祥〔1997〕，“ODM策略之理論架構與實證〞，國立台灣大學商學研究所，未出版之博士論文註3.劉名崇〔1988〕，“我國電子產品OEM外銷競爭力與發展機會之研究—以電子計算器與有線電話機二產業為例〞，國立交通大學管理科學研究所，未出版之碩士論文註4.張靜宜〔1999〕，“臺灣主機板廠商的業務型態選擇策略—以資源基礎之觀點〞
47，國立東華大學國際企業管理研究所，未出版之碩士論文註5.閻承隆〔2000〕，“全球資訊大廠OEM/ODM專業代工廠商資格審核條款之研究〞，國立清華大學工業工程與工業管理研究所，未出版之碩士論文註6.俞玉敏〔2001〕，“台灣個人電腦產業分工至整合趨勢之研究－契約製造服務〔CEM〕廠商為例〞，銘傳大學管理科學研究所，未出版之碩士論文註7.吳佳倫〔2000〕，“台灣地區個人電腦與筆記型電腦製造業全球運籌模式之探討〞，銘傳大學管理科學研究所，未出版之碩士論文註8.陳振祥、李吉仁〔1997〕，“ODM的成因與策略運作—水平式產業下的策略聯盟型態〞，中山管理評論，第五卷第三期P553~P572註9.廖苓卉〔1999〕，“專業電子製造廠商營運模式之研究----EMS與ODM廠商之比較〞，國立台灣大學國際企業學研究所，未出版之碩士論文註10.英業達公司網站，<>〔200212/13)註11.註12.楊瑞洋〔2001〕，“我國電子製造廠商之製造策略與競爭模式研究〞國立交通大學經營管理研究所，未出版之碩士論文註13.莊凱婷〔2002〕，“全球EMS產業發展概況〞，
48第六章 資訊產業之ProcessModel在前述的章節中，已對資訊產業中各種商業模式做了完整的介紹，本章將進一步探討資訊產業中廠商的產品製造與運籌模式。第一節 製造模式〔MANUFACTURINGMODEL〕一、BTS/BTF〔BuildtoStock/Forecast〕存貨／預測式生產1.BTS/BTF之定義「存貨／預測式生產」的作業是以成品庫存將銷售與生產分開成兩個獨立作業流程的製造模式。公司接獲顧客訂單時，以成品庫存的存貨直接出貨給顧客。當成品庫存的存貨低於平安存量時，公司將此產品排入生產，產出之成品再参加成品庫存成為存貨，因此稱為存貨式生產〔BuildToStock,BTS〕。由於有些原料採購需要時間，顧客訂單上下起伏，生產能量如人工、機器的變化，以及降低庫存本钱之要求。從過去的銷售記錄及相關的市場資料來預測市場的需求，並依此預測來進行購料及生產規劃，可提高生產效率及降低庫存本钱，因此用預測來決定下一期產品庫存量及生產量的方法稱為BuildToForecast〔BTF〕，但其仍依循生產入庫，庫存出貨之BTS本質。圖6-1：BTS/BTF模式2.BTS/BTF模式說明(1)需求預測︰根據過去各項產品的銷售記錄及其它市場相關資訊，推估未來市場需求，以作為原物料採購及生產的依據。
49(2)採購物料︰根據對未來市場需求的預測，採購滿足未來產品生產時所需的所有物料。(3)生產製造︰將原料放到生產線上進行生產製造。(4)成品庫存︰將製造完成的成品堆放在成品倉庫之中，當成品庫存的存貨低於平安存量時，廠商會將此產品排入生產製造流程。(5)接獲訂單︰廠商接到來自買主的訂單。(6)庫存出貨︰確認訂單無誤之後，直接從成品倉庫出貨滿足顧客需求。3.BTS/BTF之特點存貨式生產適用於採用生產線〔AssemblyLine〕之廠商，其設備以及人員依據產品來設置，生產大量但種類較少且標準化高的產品；對於標準化程度低且量小的產品較不適合此一製造模式。在BTS/BTF模式中，存貨是直接做為銷售之用，當訂單產生時即可馬上出貨，故其交貨時間短。所以從銷售流程的觀點來看，生產前置時間並不重要。但從生產流程的觀點而言，廠商需負擔高昂的存貨本钱，因此銷售預測的準確度極為重要，否則會出現成品庫存過多形成呆貨，或是存量缺乏無法出貨的窘境，故存貨式生產適用於產品需求穩定的環境。〔註1,2〕BTS/BTF的另一特點是產品種類在短期內是固定的，不能因顧客需求而調整；亦即，顧客僅能在既定之產品種類中選購，廠商再從成品庫存出貨。二、BTO〔BuildToOrder〕接單後生產1.BTO之定義「接單後生產」是指廠商在接獲顧客的訂單後，依訂單指示進行生產製造後出貨。實務上BTO廠商會依照BTO買主所做的需求預測先採購局部物料，於接獲顧客的訂單後，再根據訂單的需求與數量，向上游零組件供應商採購其他所需之物料，並依照訂單的需求進行產品製造，待完成後直接出貨給顧客。其運作模式如圖6-2所示。〔註2-7〕圖6-2：BTO模式
502.BTO模式說明(1)需求預測：BTO買主根據過去的銷售資料及其它市場的資訊，做出未來一段期間的市場需求預測，並將此預測資料送到BTO廠商的手上。(2)生產計畫：BTO廠商接到來自BTO買主的需求預測後，會根據需求預測的資料進行生產的規劃。(3)採購物料〔一〕：根據需求預測的資料先向上游供應商採購生產時之必需且交貨期較長、本钱較低、價格較穩定之物料。(4)訂單：BTO買主向BTO廠商下單。(5)採購物料〔二〕：BTO廠商接獲BTO買主訂單，並確定規格與數量後，即向上游供應商採購生產時所需之其它原物料〔通常為本钱較高、價格波動程度較大之關鍵零組件〕。(6)生產製造：根據訂單的指示，製造產品。(7)出貨：成品完成後，直接出貨給顧客。3.BTO模式之特點BTO模式為接受訂單後才開始進行購料、生產、組裝產品，因此廠商將有效的降低原物料及產品的庫存本钱。由於BTO廠商所生產產品的數量與規格依訂單的需求而定，故會比BTS/BTF或CTO更能滿足顧客的多樣需求，產品通常多樣而少量，以顧客需求為導向。另外，由於廠商自接到訂單到交貨完成，生產前置時間相當有限，所以必需著重生產與供應鏈管理，以縮短生產時程，快速生產，因應及時化之要求。另外，BTO廠商本身不似BTS/BTF或CTO有經常性備料，為防止缺料之風險以致於無法準時交貨，因此必須確定上游的原料與零組件來源供應正常。〔註2、5-7〕在BTO模式中，生產與銷售流程之間有相當大的關聯，因其生產流程中大局部的動作是在接到訂單後再進行，產品製造完成後再將成品送至顧客手上，故其銷售流程的時效會深受生產流程影響。因此，雖然理論上BTO能做到客製化少量多樣的生產，但在實務上，由於交貨時限及購料前置時間的限制，大部份資訊業者的BTO模式只能生產事先規劃好的產品型號。4.BTO模式個案介紹國內資訊產業的製造商，在推行B計畫以後，大多具備了BTO的能力，本研究僅從中選擇一家〔大同公司〕做為個案描述之參考。(1)大同公司簡介〔註8〕大同公司創立於1918年，早年以營造業起家。1942年由現任董事長林挺生博士領導，1949年進入家電業及重電機業，1981年跨入資訊業，歷經幾次轉型，逐步發展為涵蓋重電、家電、電子、通信、化工、機械、自動化設備、資訊、光電、半導體、映像管以及各種電子零組件等產品之綜合工業公司，目前朝資訊家電、網路等高科技及軟體領域發展。大同公司目前有36,000名員工，30萬股東，國內20,
51000名員工持有公司20％之股份，所生產產品達300種，年營業額達新台幣1,700億元。大同公司成立以來一直以家電產品與重電產品的生產為主。近10多年來，資訊電子的蓬勃發展造成產業結構性的變化，大同公司便逐年提高資訊通信產品的生產比重，目前資訊產品比重已超過80％，主力產品為桌上型個人電腦、CRT顯示器、LCD顯示器及筆記型電腦，主要客戶為HP、Compaq、IBM、NEC等。(2)大同公司的BTO流程〔註9、10〕BTO買主依據市場需求，每週傳送需求預測給大同。大同在接到BTO買主的需求預測之後，透過MRP系統轉本钱身的物料需求；並將物料需求傳送給供應商。供應商在接到大同所發出的物料需求時，在衡量本身庫存與產能之後，給大同一個PromiseDate。大同則在接到BTO買主的需求預測一週內，根據供應商的PromiseDate，提供BTO買主允交日的承諾〔ATP，AvailableToPromise〕。另一方面，大同根據BTO買主的需求預測，進行生產計畫的排程。大同會參考之前供應商所承諾提供的數量，每週針對未來兩週所需的產量向供應商發出正式的訂單，進行物料的採購。大同在接到BTO買主的訂單後，按照訂單所需，再一次向供應商進行物料的採購，並且開始進行生產製造。待生產完畢後，大同將成品送到BTO買主的Hub或直接送到BTO買主手中。圖6-3：大同公司的BTO作業三、CTO〔ConfiguretoOrder〕接單後組裝1.CTO之定義
52「接單後組裝」是指廠商在接獲顧客的訂單後，依訂單指示將組件〔組件為依顧客需求安裝到最後階段的差異化零件、半成品或準系統〕組裝為成品後出貨。此模式分為組件之製造與成品之組裝兩個流程。在組件製造部份，採用BTS/BTF之模式，依需求預測做存貨式生產。在成品組裝部份，採用BTO的模式，依顧客訂單的指示，將組件裝配成為成品。因此CTO結合了BTS/BTF與BTO兩個模式之優點，並摒除了其缺點，以達到快速大量客製化的目標。CTO之所以可行，主要在於發展出一種稱為Configurator的軟體，它可以模擬組裝各種不同的組件以測試電腦成品組態的技術可行性及估算其價格。1995年即提供此軟體讓客戶自行組配產品並估算價格後，再以電話或傳真下單，1996年就可以直接在線上下單，使CTO之作業模式成為實際可行。〔註11〕圖6-4：CTO模式2.CTO模式說明(1)需求預測：CTO買主根據過去的銷售記錄預測組件需求。(2)生產計畫：CTO廠商根據買主所提供的需求預測安排組件的生產計畫。(3)採購物料：根據組件生產計畫，進行物料採購，在此階採購之物料以製造成模組化之組件為主。(4)組件製造：將採購之物料製作成各種模組之組件。(5)組件庫存：CTO廠商將組件運至組裝廠附近的發貨倉庫〔Hub〕，由於組裝廠位於接近顧客處，因此此段活動通常包含國際物流運送。(6)訂單：CTO廠商接到來自CTO買主的訂單。(7)採購關鍵零組件：CTO廠商在接到訂單後，會根據訂單的需求再去採購關鍵零組件，直接送到組裝廠。(8)組裝：CTO廠商會依據訂單的需求，將關鍵零組件與一般組件組裝成客戶所需的產品，並將應用軟體輸入到電腦中。最後，要測試電腦功能是否正常。(9)出貨：成品與訂單核對，確認無誤後，直接出貨給顧客。
533.CTO模式的特點CTO最大的特點，在於把所有的零組件模組化，零組件模組化的程度高。顧客可以就產品規格、零組件廠牌等作出搭配，要求CTO廠商進行組裝。另一方面，CTO廠商僅持有組件庫存而非成品庫存，因此庫存本钱較低，一個組件通常適用於多種成品，因此過時變成呆廢品之概率也較低。此外，在CTO中，生產與銷售流程有一定的關係；亦即組件乃依照需求預測進行製造；等到接獲訂單以後，再行組裝並出貨。如此一來，CTO交貨速度比起BTO快，依需求客製之程度比BTS/BTF高。4.CTO模式個案介紹在資訊產業中，康柏〔Compaq〕電腦公司是導入CTO模式的國際品牌大廠之一，由於其製造模式與台灣ODM廠商關係密切，因此本研究將以其為個案描述之依據。第五章第三節所描述之英業達ODM商業模式主要是配合康柏之CTO製造模式，可與康柏個案對照，以增進瞭解。(1)康柏電腦公司簡介〔註13〕康柏電腦公司1982年成立於美國德州休士頓市。1983年，第一台手攜式個人電腦問世。1985年，康柏電柏公司以109億美元的年銷售額一舉成為全球最大的個人電腦供應商。其後幾年穩居世界個人電腦銷售量榜首，並名列美國權威「財星」雜誌百大企業。2002年，康柏電腦與惠普電腦合併，成為新惠普電腦公司。康柏的核心業務專注在電腦硬體、軟體和解決方案的開發、生產、銷售與服務。康柏擁有廣泛的產品系列，從通信產品、家用電腦、商用電腦、筆記型電腦到功能強大的企業級伺服器系統。(2)康柏電腦之OBM模式康柏電腦從成立以來，即採用傳統之銷售通路，透過層層之中間商，例如masterresellers，value-addedresellers，systemintegrators等，來銷售電腦〔〕。1990年以後，因為DELL直銷模式之攻勢猛烈，康柏逐漸感受到威脅。曾有一度把BusinessModel從間接銷售改為直接銷售，但馬上遭受經銷體系之反制，紛紛將康柏的電腦退回。康柏電腦股價因此一度大幅下跌，不久CEO遭到撤換，康柏電腦又回復到經銷模式。因此，康柏OBM的營運範疇以市場需求、新產品設計、運送、行銷、通路配送為重點，其產品主要是固定規格型號的PC，委託OEM或EMS廠商製造，銷售與售後服務委外給經銷體系。製造模式以BTS/BTF為主，因此康柏電腦商業模式的運送活動中包含了許多成品倉庫及其內之庫存管理。為了因應DELL日益強大之挑戰，IBM、HP、DEC與Compaq紛紛在1996年前後將製造模式由BTS/BTF轉變成BTO〔註14：p319〕
54。康柏除了導入BTO模式外，並且開始重新思考產品設計，逐步將其產品之零組件模組化，到1998年，康柏已發展出其獨特的CTO製造模式，以配合其以經銷體系為主之商業模式。
55(3)康柏電腦之CTO模式康柏電腦為因應顧客之需求，將CTO模式分為五個層級如表6-1所示。由表6-1可知，康柏為了配合其經銷體系，將較高階的CTO組裝放在通路商的組裝中心，如此可以讓通路商更貼切的掌握顧客需求，這是所謂ChannelAssembly的CTO模式，由最接近顧客的通路商按照顧客的需求，為顧客安裝各種應用軟體，以及通路商自己銷售但不是康柏所提供之硬體。而ODM廠商如英業達所負責的為CTO1的組裝，組裝好的硬體再被送到康柏指定地點或康柏通路商的組裝中心，以進行再一次CTO2到CTO5之組裝。表6-1：康柏電腦之CTO模式五個層級階段CTOCTO1CTO2CTO3CTO4CTO5What產品組裝程度完全依照客戶的需求組裝產品Who何人幫忙通路商、台灣或專業代工夥伴通路商通路商通路商通路商Where在何處組裝通路商的組裝中心或代工夥伴最近市場的海外組裝中心通路商的組裝中心通路商的組裝中心通路商的組裝中心通路商的組裝中心Which何種零件参加組裝CPU、記憶體、硬碟機及標準硬體組件3rdPartyOptions，如：網路卡等非康柏的零組件一般的套裝應用軟體，如：MSOffice垂直市場應用軟體的選擇，如當地市場特用的會計程式軟體客戶特殊需求的軟體安裝因此，康柏之CTO模式如圖6-5所示，康柏在此製造模式中負責提供需求預測給合作之ODM廠商，以方便ODM廠商生產準系統等組件。當訂單從通路商傳來時，康柏將此訂單轉給適當之ODM廠商，並供應所需之關鍵零組件〔如CPU、晶片組等〕。ODM廠商完成CTO1的組裝後，運送到康柏指定的Hub交貨，康柏再配送到通路商之組裝中心進行CTO2到CTO5之組裝。
56圖6-5：康柏之CTO模式第二節 運籌模式〔LOGISTICSMODEL〕一、FOB〔FreeonBoard〕裝運地交貨1.FOB之定義「裝運地交貨」為買方〔顧客〕下訂單給賣方〔製造商〕，並在指定日期於指定地點〔賣方的廠房、港口、機場〕由買方驗收貨物後，買方付款並自行將貨帶回的交易模式〔註15〕。買方負責貨物裝上運輸工具之所有費用，以及其後發生的費用，如運費、保險等，皆由買方自行負責。其流程圖如下：圖6-6：FOB流程圖2.FOB模式說明(1)訂單：買方〔顧客〕下訂單給賣方〔製造商〕，並要求於指定日期交貨。
57(2)驗收：賣方〔製造商〕完成生產後，在指定日期於指定地點由買方〔顧客〕驗貨以確認商品數量與品質無誤。(3)付款、交貨：完成驗貨動作後，由買方〔顧客〕付款並自行將貨帶回。3.特點FOB模式最大的特色在於賣方〔製造商〕只須在指定日期完成產品製造，然後通知買方〔顧客〕驗貨，之後的物流則由買方〔顧客〕自行負責。台灣資訊業OEM/ODM的廠商以往接單之條件大多以FOBTaiwan為主。一直到國外品牌大廠要台灣廠商配合其BTO模式開始，才逐漸有出貨到顧客指定之VMIHub的模式。二、VMI〔VendorManagedInventory〕供應商管理庫存1.VMI的定義「供應商管理庫存」是買方將其原物料倉庫之庫存管理的責任轉移給供應商的做法，供應商要時時檢查庫存水準並適時補貨。買方在提領物料時才發生購買的行為，在買方未提領前，倉庫之物料仍屬於供應商所有。但買方擁有此倉庫物料的使用權，可用此庫存作為生產規劃的依據，並可隨時提領。這種作法使得買方將庫存壓在供應商端，防止庫存跌價之損失。VMI的庫存存貨必然由供應商管理但倉庫本身的管理權可分為買方倉庫、第三者物流倉庫及供應商倉庫三種。VMI的做法是由Just-In-Time〔JIT〕改進而來，1970年代Toyota實施JIT，用Kanban〔一張寫明品名與數量的紙卡〕傳送補貨通知，要求供應商2小時內送達。因此供應商必須設廠在Toyota裝配廠附近，形成所謂的ToyotaCity。但是如果供應商的工廠很遠，貨無法在二小時內送達，該怎麼辦呢？美國通用汽車〔GM〕在1980年初期建設新廠生產釷星系列新車時，就在廠區設置VMI倉庫，要求供應商將存貨放在GM的倉庫中，每次GM取料時才過帳，用EDI傳送取料資訊及應付帳款資訊給供應商。供應商自己計算存貨量，補貨點及補貨量後，自行補貨。2.VMI的作業流程根據倉庫設置地點的不同，VMI的作業流程可以分為以下三種：(1)倉庫〔Hub〕設置在供應商端，並由供應商負責管理此模式類似BTS模式，中心廠向供應商下訂單〔出貨通知〕，供應商從庫存出貨給中心廠。唯一的差異在於供應商答應維持一定的庫存水準給這家中心廠，並且開放其庫存資訊給中心廠線上查詢。實施此模式之先決條件是供應商的倉庫離中心廠的距離不能太遠，中心廠從下單到貨送達之時間必須很短。從此觀點而言，此模式是Just-In-Time模式的改進版。
58圖6-7：VMI的作業流程圖〔倉庫設置在供應商端〕要注意的是，此時的倉庫是設置在供應商端，倉庫本身及其內之存貨均為供應商所有並由供應商負責管理，但供應商承諾保存一定數量以上的庫存給某一買主隨時提領，買主可用此庫存量作為生產規劃的依據，因此也可稱此倉庫為買主的VirtualHub。中心廠與供應商之間建立連線系統。透過供應商即時的庫存資訊提供，中心廠可以得知目前供應商的倉庫中存放多少為該中心廠所準備的庫存，並根據這些庫存量來作物料模擬與生產排程。但如果供應商所提供之資料有誤，中心廠將蒙受缺料之損失。從供應商角度而言，如果它同時供貨給數家中心廠，此模式將比其它的VMI模式更能有效降低總庫存量。(2)倉庫〔Hub〕設置在中心廠端，並由中心廠負責管理在此模式中，中心廠將其原料倉庫開放成為供應商之VMIHub，中心廠透過電腦連線提供給供應商生產計畫，取料資訊及庫存狀況資訊。供應商據以生產並自行補貨到中心廠之Hub。中心廠取料生產時，銷售行為才產生。由於倉庫為中心廠管理，倉庫中之存貨之所有權雖然屬於供應商，但供應商卻不能自由將存貨移往它處。中心廠可將這些庫存視為隨時可取用來生產之原料，納入生產計畫中。
59圖6-8：VMI的作業流程圖〔倉庫設置在中心廠端〕當一個供應商供貨給多家中心廠，而且多家中心廠均採此種VMI模式時，供應商要同時管理多個VMIHub的庫存，形成沈重的管理負擔，此時與中心廠連線隨時取得庫存資訊就變得很重要。(3)倉庫〔Hub〕設置在第三方物流公司端，並由第三方物流公司負責管理圖6-9：VMI的作業流程圖〔倉庫設置在第三方物流公司端〕此模式與倉庫設在中心廠端類似，只是此時倉庫屬於一個物流公司，因此稱為第三方。中心廠在生產之前，到第三方物流公司所設置的倉庫去取料。中心廠在取料的同時，如果發現倉庫內的原料低於所設定的平安庫存量時，便會發出補貨通知給供應商要求補貨。中心廠僅給予補貨建議，補貨與否決定在供應商。此時，倉庫由第三方物流公司所設置並進行管理。在中心廠未取貨以前，倉庫中的貨物所有權屬於供應商所有；直到中心廠從倉庫中取貨，貨物的物權才轉移到中心廠。
60中心廠、供應商、第三方物流公司彼此之間應建立資訊系統連線。中心廠與供應商的連線，供應商可以得到中心廠端最新的訂單預測變化，進而調整本身的生產與出貨排程。中心廠與第三方物流公司的連線，中心廠可以監控庫存狀況，以防止臨時缺貨。供應商與第三方物流公司的連線，供應商可即時看到目前存貨被取用的狀況，以作為未來補貨與收款的依據。3.VMI模式個案介紹國內之資訊業廠商如華通、英業達、神達…等公司，在B計畫中皆有導入VMI模式，而本研究僅選擇其中一家廠商〔神達電腦〕做為個案描述之依據。(1)神達電腦公司介紹〔註16〕神達電腦是「神通集團」的一員，1982年，神達電腦成立，專攻個人桌上型電腦製造及研發，在短短十九年中，神達電腦於全球部署二十多個據點，漸漸發展出全球運籌管理的經營模式，結合其關係企業－聯強國際，以及美國新聚思的全球通路優勢，創造出全球獨特的運籌管理模式。神達除了發展桌上型電腦、筆記型電腦、主機板等產品，近年來由於個人電腦獲利持續走低，神達也積極調整其產品線，將其觸角深入無線通訊及資訊家電領域。在主要客戶變動方面，神達桌上型電腦主要代工客戶之一的COMPAQ於2002年與HP完成合併成為新專普，由於新惠普將桌上型電腦的訂單轉交由鴻海與大眾電腦，造成神達一大部份的訂單來源流失。不過DELL桌上型電腦訂單於2001年首度登台，則由神達搶得先機。除了DELL以外，神達於2002年並新獲日本最大個人電腦廠商NEC桌上型電腦訂單，目前神達大陸順德廠已陸續量產出貨。(2)神達電腦公司的VMI模式〔註9、18〕神達為了滿足BTO的出貨效率，並降低存貨的風險與管理本钱，於1998年在新竹廠附近設置了由第三方物流公司管理的VMIHub。以整個VMI的運作流程來看，首先神達會透過EDI或e-mail的方式得到客戶的訂單或是需求預測，經由神達本身的MRP運算出物料需求後，透過EDI或是傳真的方式向供應商發出BP〔BuildPlan〕或PO〔PurchaseOrder〕。供應商則必需依照神達的BP/PO，將材物料運送至神達指定的第三方物流業者的倉庫，當神達在生產過程中有物料的需求產生時，則立刻向該第三方物流業者的倉庫要求交貨，以即時提供生產線上所需。而神達使用供應商在Hub中的物料，就會給予該供應商一筆對帳單。
61圖6-10：神達VMIHub的模式〔1998年〕在第三方物流業者的VMIHub整個運作過程中，一方面VMIHub內的存貨由供應商自行管控；另一方面，Hub的所有權及資訊系統屬於第三方物流業者擁有與建置，神達似乎是整個過程中最大的受益者。不過，由於第三方物流業者的資訊能力及管理能力都缺乏，不但在資訊的共享方面不夠即時，而且Hub中材料的進出資訊也無法有效整合，造成神達與供應商之間不僅存貨管理本钱大增，而且在對帳方面也出現諸多爭議。因此，神達在2000年正式在新竹廠的附近，自行建置與管理VMIHub。Hub中物料的倉租費由神達負擔，而存貨則仍由供應商負責管理。由於此Hub乃由神達自行建置與維持其資訊系統，並導入VMI模組，因此不論是在資料的透通性與即時性都可由神達有效掌握，目前採VMI模式的供應商共有38家，囊括了700多項零組件。圖6-11：神達VMIHub的模式〔2000年〕
62在新的作業流程，神達的VMI模式中，供應商、VMIHub與神達三者間有多種訊息的交換。首先，神達會發出BP給供應商，這是神達根據客戶的需求，製定未來12週的生產計畫，每週計算一次，以提供給神達的供應商預備產能及備料生產；供應商在收到BP之後，根據本身的備料與產能狀況，發出BPR〔BuildPlanResponse〕回覆神達是否可以如期完成，假设能夠滿足神達的需求，則開始出貨，而在出貨前則必須發出送貨通知單ASN〔AdvanceShippingNotice〕告知VMIHub；VMIHub則根據ASN的訊息收到貨後，將接收的數量告知神達並回覆給供應商。接著，Hub依據神達提供的IQC〔InputQualityControl〕標準，檢驗該批貨品的品質，檢查完畢後將檢驗結果傳送給神達並通知供應商，神達可根據VMIHub中可用的物料來做生產模擬，模擬完成後則向Hub要求撿料出貨，Hub的倉管人員完成撿料出貨給神達後，將MaterialOutbound的訊息〔ExternalShippingStatus〕傳送給神達及該物料供應商。最後，神達則發出對帳單給供應商，供應商核對無誤後即開發票給神達並要求付款。由於VMI模式沒有PO，為了防止供應商的疏忽，或是神達預測上的錯誤，造成庫存缺乏，而使生產線出現停工待料的損失；神達和供應商皆可以透過Web上的VMI模組得知Hub中的庫存量。當神達發現庫存量過低而有缺料的狀況時，神達會發出補貨通知要求供應商補貨到Hub。不過，對於放在VMIHub中的存貨，神達並未提供承諾一定要在期限內使用。三、TDS〔TaiwanDirectShipment〕台灣直接配送1.TDS之定義工廠將生產的產品直接送到終端使用者稱為直接配送。台灣的代工廠〔ODM/OEM〕廠商在完成生產後，直接將完成品送到國際品牌大廠的客戶手中，稱為台灣直接配送。為台灣筆記型電腦業界目前主要的運籌模式之一。〔註18〕2.TDS模式說明負責代工生產的台灣業者從品牌大廠手中取得訂單，並於產品生產完畢後，代工廠發出出貨通知給國際品牌大廠，於此同時，代工廠也負責貨物的運送。也就是說，代工廠將負責把完成品送交到國際品牌大廠客戶的手中。而貨物運送的過程，有可能是由代工廠將完成品直接送交客戶手中；亦有可能代工廠委託第三者負責送貨。〔註12、18〕圖6-12：TDS的作業流程3.TDS的特點
63TDS模式廣受台灣代工廠商的重視，尤其是筆記型電腦的代工廠商。TDS最大的特點在於，國際品牌大廠將顧客訂單傳遞至台灣後，整個生產過程全部在台灣完成，產品直接由台灣送達顧客手中，有效縮短顧客下單到交貨的時間，使得代工廠商在本钱及時效上皆具有競爭力。4.TDS個案介紹在國內的資訊產業中，廣達是率先導入TDS模式的電腦廠商，因此本研究將以其做為TDS個案描述的依據。(1)廣達電腦公司簡介〔註19〕廣達電腦成立於1988年。廣達不將自己的定位限於代工，而是定位自己為產品開發、成為市場領導者自許。在有效的切入手機產業後，以手機之研發設計及生產為跨足無線通訊領域之進階，迎戰多變的競爭環境，積極整合技術期能將GSM、GPRS、CDMA的技術置入筆記型電腦內，整合無線網路技術，使無線通訊與筆記型電腦等不同產品結合。預估九十一年營收約為1,602億元，較九十年成長42.5%。在出貨量方面，主力產品筆記型及桌上型電腦約為613萬台，較九十年之411萬台，成長49%。在伺服器方面，則以做到全球市佔率5%為努力目標，至於液晶顯示器及手機等產品亦期望能有大幅的成長。廣達以具備「台灣直接配送」〔TDS〕能力而聞名，更朝「全球直接配送」的目標作整體性的規劃，除已在歐、美成立維修據點外，並已規劃進一步成立組裝、物流中心，朝全球運籌的目標努力，達到快速直送、準時交貨，以滿足客戶需求，達到雙贏的目的。廣達有三大產品群組，一為可攜式電腦〔PortablePC〕群組，二為企業電腦產品〔EnterpriseSolution〕群組，三為無線產品〔WirelessProduct〕群組。公司對產品技術的主要訴求，從目前的產品設計〔ProductDesign〕到未來的產品研究〔ProductResearch〕，提升產品研發層次，並積極培養快速應變的機動能力，使廣達在多變的電子產業中立於不敗之地。(2)廣達電腦公司TDS的運作流程
64圖6-13：廣達TDS運作模式廣達於1998年9月導入TDS概念，並在1999年1月正式啟動〔註20:p73〕。廣達的ODM客戶，例如HP、IBM、Apple及Gateway等，均以TDS模式出貨。國際品牌大廠的顧客透過品牌大廠建置的網頁下單，或品牌大廠的銷售商藉由與廣達共同建立的EDI進行採購，這是TDS模式的主要訂單來源。而此兩種訂單經由Internet或EDI到達廣達在林口的工廠後，立即排線生產並完成編碼，完成品最晚於隔天早上11點前便運離廣達，並在當天午夜之前空運離開機場。空運至目的國家後，再由卡車托送到採購者所在地。不論是一般消費者或銷售商，都能在下單後總計共5～7個工作天內，便能收到其訂購產品。舉例而言，假设美國消費者於台北時間5月2日〔美國為5月1日〕在HP的網站上下單訂購某款筆記型電腦，廣達透過與HP共同建立的EDI，能夠在5分鐘內取得詳細資料，並馬上將此筆記型電腦排入生產線，在第二個工作天早上11點〔台灣5/4，美國5/3〕以前完成產品運離廣達，並在當天〔台灣5/4，美國5/3〕午夜空運往美國，於第四個工作天〔台灣5/6，美國5/5〕抵達美國，再藉由卡車配送，該消費者將在第五個工作天左右〔台灣5/7，美國5/6〕收到其訂購的筆記型電腦。廣達只要每天早上透過網路統計訂單，5分鐘內排入生產線，當天下午完成產品。不管是1台或是1000台的訂單，廣達都能如期交貨。以Apple在1999年期間與廣達合作的TDS為例，Apple原有高達50～60天的庫存量，一舉縮減至2天，充份展現台灣資訊廠商的高度能力。所有節省的庫存資金均為Apple所享有，也因此Apple持續將新產品訂單下給廣達。
65【註釋】註1.王柏昌〔1998〕，“考量晶圓製造廠混合生產環境整體績效之生產活動控制方法〞，國立交通大學工業工程與管理系，未出版之碩士論文註2.鄭穎聰〔2000〕，“供應鏈長鞭效應因應政策之研究〞，國立台北科技大學生產系統工程與管理研究所，未出版之碩士論文註3.黎明燈〔1999〕，“電子商務技術應用於BTO生產模式之研究-以個案公司為例〞，國立台北大學企業管理學系，未出版之碩士論文註4.黃振煜〔1999〕，“產品開發在接單後生產模式中所扮演角色之研究〞，國立成功大學工業設計學系，未出版之碩士論文註5.余瑞君〔2000〕，“電腦廠商採用BTO/CTO物流配送問題研究〞，國立中央大學工業管理研究所，未出版之碩士論文註6.曾宏偉〔2001〕，“BTO/CTO生產模式之現場資訊整合系統研究〞，國立交通大學資訊管理研究所，未出版之碩士論文註7.林采羚〔2001〕，“供應鏈中BTO/CTO配消流程分析與再造：以筆記型電腦產業為例〞，國立中央大學工業管理研究所，未出版之碩士論文註8.大同公司網站<>〔2002/12/13)註9.郭沛〔2002〕，“企業採購電子化模式之影響因素研究─以台灣桌上型電腦系統廠商為例〞，國立政治大學企業管理系，未出版之碩士論文。註10.大同公司〔2002〕，“大同公司全球電子化供應鏈管理系統專案〞註11.MichaelDell，“DirectfromDell〞，中譯“「Dell的秘密」〞謝綺蓉譯，大塊文化，1999，註12.張勇毅〔2002〕“CTO生產模式之研究～以我國筆記型電腦為例〞，國立政治大學企業管理系，未出版之碩士論文註13.HP公司網站<>(2002/12/13)註14.Applegate,Lynda,WarrenMcFarlan,andJamesMcKenney(1999),“CorporateInformationSystemManagement〞5thed.,McGraw-Hill.註15.Investopedia<>(2002/12/13)註16.神達電腦公司網站<>(2002/12/13)註17.神達電腦公司〔2002〕，“神達電腦示範性資訊應用開發計畫〞註18.劉智仁〔2002〕，“影響電子採購模式之因素探討─以台灣筆記型電腦業為例〞，國立政治大學企業管理系，未出版之碩士論文註19.廣達電腦公司網站<>(2002/12/13)註20.黃欽勇〔2000〕，“e-Country打造數位台灣〞，天下文化出版社
66第七章 台灣資訊產業發展的歷史本章從歷史發展的角度，描述資訊產業的發展洪流以及我國資訊業者在其中所扮演的角色。主要的重點在於描述台灣資訊業者營運模式的演進及其原因，並探討AB計畫的成因與影響。第一節 台灣資訊產業的發展一、台灣電子產業的出現我國在1950年代起，少數幾家公司便開始從事收音機這類簡單電機產品的組裝。到了1960年代左右，政府頒佈「獎勵投資條例」，便吸引許多外商如通用儀器、德州儀器等來台生產消費電子產品以及零件〔註〕。這種種的活動均為日後台灣成為資訊王國的重要基石。二、個人電腦的出現1977年Apple公司推出AppleII微電腦之後，在市場上大獲好評。也使得過去只被用在國防以及大型公司的電腦可以在小型企業甚至是一般家庭中來使用。也因為AppleII的出現，在美國刮起了一陣旋風，使得DEC、IBM等等電腦大廠遭受極大的威脅。因此，在1970年代末的電腦界展開了一場電腦霸權的爭霸戰。而台灣也因此出現從先前電動玩具以及消費電子零件的代工邁向資訊電子產品代工的契機。1981年八月，IBM開發出IBMPC5150的個人電腦〔PersonalComputer,PC〕。該電腦為了能夠快速上市，故採取開放式架構，以向外界購買標準零組件方式組裝電腦，利用微軟開發的作業系統以及英特爾的中央處理器〔CPU〕，並且同意兩家廠商可將產品出售給其他公司。此外，這種標準化製造方式的電腦也打破過去自給自足的垂直整合，改採向外界購買標準化零組件方式來組裝、製造電腦〔註〕。IBM為了降低本钱，在世界各地尋找電腦零組件製造商的做法，也開啟國外品牌大廠在全球各地購買電腦零組件以降低本钱。台灣的中華映管〔大同投資〕便為IBM進行電腦螢幕代工生產〔註〕，此即台灣著名的OEM模式。在各家電腦公司不斷發展，開發新型電腦的同時，一家美國電腦公司Osborne，於1981年發展出世界第一台可攜式電腦OsborneI，但外型過於笨重，致使消費者接受度不高〔註〕。1980年我國電腦廠商也以自有品牌〔OBM〕的方式推出電腦。其中大同在1980年推出第一台國產商用微電腦〔MCS-3218〕，同年宏碁也推出天龍中文電腦。而宏碁更在1981年以自有品牌的方式推出第一台個人電腦，小教授I〔註〕；並於次年推出與AppleII相容的小教授II電腦〔註〕。此外，中華商場也處處可見進口個人電腦零組件，自行組裝與AppleII或是IBM相容的電腦之店家。美國電腦製造商除了前往全球各地建立加工基地之外，也將許多精密的電腦零組件交給日本代工生產，只有一局部精密度較低的電腦相關產品交給台灣的廠商進行OEM的代工模式生產。三、IBM相容電腦的出線自從1981年IBM以標準化的概念推出個人電腦之後，市場上的個人電腦頓時以IBM蔚為主流。而IBM更藉由BIOS〔BasicInputOutputSystem〕的專利保護，使得其他廠商即便購買到標準化的電腦組件也沒法生產與IBM相容的電腦。但由IBM所獨佔的個人電腦市場到了1983年發生劇烈改變。康柏〔Compaq〕透過逆向工程的方式，破解了IBM引以為傲的BIOS；並推出第一台與IBM相容的可攜式電腦〔PortableComputer〕打破了IBM獨佔的局面。同年Phoenix也破解BIOS，並且將其破解製造出的ROM-BIOS轉售給其他電腦製造商，使其他電腦製造商購買標準化零組件之後，也能自行生產IBM-Compatible的電腦。一夕之間，打著IBM相容的電腦如雨後春筍般的冒出〔註4〕
67，因此也造成了個人電腦日後的蓬勃發展。這樣的發展除了使個人電腦價格大幅滑落之外，也使得IBM相容的個人電腦在市場需求量大增。再加上Apple採取嚴格取締相容產品的政策，迫使台灣許多新舊電腦業者均朝往IBM相容的方向邁進，並生產許許多多符合標準的產品，如電腦附加卡等零組件〔註〕。另外，成立於1984年的Dell公司利用收購IBM經銷商販賣不完的電腦產品，再根據顧客訂單中的升級需求自行加上磁碟機與記憶體等配件予以組裝販售。Dell這種接到顧客需求之後，再從零組件組裝生產的概念，除了將BTO的製造模式帶入資訊產業之外，使用直銷模式來銷售電腦也是當時所首見〔註〕。就在各個電腦大廠不斷生產IBM相容電腦之時，我國電子研究所也於1984年開發出與IBM相容的BIOS並且授權國內廠商製造IBM相容電腦〔註5〕。四、可攜式電腦成真在1981年出現可攜式電腦之後，陸陸續續許多廠商都推出不同的可攜式電腦，但體積與重量雖不假设桌上型電腦大，卻依舊難以攜帶也被稱之為膝上型電腦〔Laptop〕。到了1987年Toshiba在美國推出T1000型可攜式電腦，為第一台重量低於10磅的電腦，但體積仍嫌過大，攜帶不易〔註〕。次年，NEC推出了全世界第一台筆記型電腦〔Notebook〕〔註〕才真的讓可攜式電腦便於攜帶。Compaq在1989年以其設計概念，藉由日本Citizen公司的生產技術，推出LTE和LTE/286建立了筆記型電腦的長寬規格標準〔註〕。此外，1989年工研院電腦與通訊研究所集合神通、大同等一共四十六家公司，共同聯手設計筆記型電腦。同年十一月，台灣第一台筆記型電腦的原型出廠，並於拉斯維加斯的Comdex電腦展會場上陳列〔註〕。五、低價電腦風潮由於美國在1990年左右陷入經濟不景氣的狀態，連帶影響到電腦的銷售。故1992年康柏電腦將全系列價格大幅下降，同時也對當時其他的電腦廠商如IBM,Dell,Apple等造成極大威脅而不得不一起調降價格。因此電腦產業中形成一股低價電腦風潮，進而帶動美國PC市場整體買氣。這一系列舉動，使原本已競爭剧烈的電腦市場更趨剧烈，因而國外大廠如Apple,Dell,IBM,Compaq等，為了有效降低本钱紛紛來台下單生產。“而由於這些客戶對於數量以及品質的要求，使得台灣電腦組件業無可防止的走向自動化、大型化與制度化。換言之，不只是製造能力的升級，整個公司的企業管理能力也要提升，而往這個過程中，上市集資成為一個重要的管道，有些公司順利地轉型並且上市，有些卻未能通過轉型之陣痛，而在競爭中倒下〞〔註9〕。此外，由於國際品牌大廠大幅調降價格的結果，使得台灣品牌電腦與國外名牌電腦價差縮小到200美元左右〔註〕。故台灣OBM的產量百分比從1991年的46%下滑到1992年的31%〔圖7-1〕。而佳佳、詮腦等當時知名國內電腦廠商也因此倒閉〔註〕。僅宏碁等少數幾家仍有採用OBM方式經營，其他廠商大多轉回OEM的代工模式。
68圖7-1：我國資訊產業各商業模式之百分比第二節 台灣資訊業者營運模式的演進一、我國OEM與OBM廠商的崛起1983年BIOS遭到破解，任何公司均可以自行購買到標準化的產品配件，組裝IBM相容電腦予以販賣。因此IBM相容電腦的競爭極為剧烈，也進一步迫使美國當地廠商降低本钱。故台灣、日本、南韓以及新加坡便成為美國廠商大舉將製造外移或是委託代工的地區。而台灣以OEM模式生產電子資訊產品也從這個時期開始蓬勃發展。當時台灣代工的產品主要為監視器、主機板、附加卡以及鍵盤等電腦周邊組件。我國電腦廠商累積多年經驗之後，如宏碁、神達、詮腦等廠商開始試著發展以自有品牌方式，來銷售電腦。亦即從OEM的代工開始朝向OBM方式營運。故從1985年到1991年這段期間，我國電腦以OBM出口的百分比逐年上升〔圖7-1〕。由於日本國內的PC主要採用與IBM不相容的NEC規格，加上1987年美國控告日本傾銷半導體，對日本的PC課以100%的懲罰性關稅〔註6〕。使得日本組裝完成的PC以及其他零組件在美國不具競爭力，而台灣便因此爭取到許多電腦相關零組件以及電腦組裝的訂單。從個人電腦的出口金額也可發現從1986年的三億九千三百萬成長到1987年的七億六千一百萬美元，成長幾乎一倍左右。同年，IBM也將有關製造PC、大型電腦以及周邊設備產品的專利，授權給予台灣的製造商〔註7〕。除此之外，日本生產的本钱也逐漸上升，美國電腦廠商為了更進一步壓低本钱，便將電腦組裝外移到台灣、南韓、新加坡和香港等新興工業化經濟體〔NewlyIndustrializingEconomies〕，並在當地尋找價格更低的初級零組件〔〕。故1988到1992年這段期間，海外大型客戶如Compaq等訂單，大量湧向台灣。而台灣PC電腦產量中OEM的比例，也從1988年的22%一路攀升，且在1991年達49%，超越了OBM的46%，也是自從1986年以後首次超過OBM〔圖7-1〕。二、ODM模式的興起1992年開始的
69低價電腦風潮造成個人電腦利潤快速下滑，台灣企業開始進行多角化以及延伸代工服務範疇來增加利潤；再者國外PC市場競爭更趨剧烈，降低本钱的需求更為強烈。因此，台灣廠商藉由累積十年左右的製造經驗所培養出優秀的設計能力得以受到國外品牌大廠的青睞。於是在1992,93年左右，國外廠商開始將設計部份轉交台灣廠商，使台灣PC製造商進入了所謂ODM委託設計的商業模式。根據資策會調查，我國電腦廠商在1993年出口的PC中，有55%屬於ODM部份。也因此證明我國已從純粹代工經營的OEM模式走向具備設計能力的ODM模式〔註11〕。三、海外生產自1990年代開始，台灣資訊製造商為了因應逐漸升高的勞力以及土地等生產本钱，將製造工廠開始移往大陸及東南亞等地進行生產。初期產品主要以監視器、鍵盤、滑鼠等電腦周邊組件。此外，由於資訊產品降價速度極快，為了提升交貨速度，故在1990年代中期便將電腦組裝廠移往接近顧客地方，以美國與歐洲優先，例如宏碁在墨西哥設立電腦組裝廠以求快速發貨到美國。根據資策會資料統計，我國到了1995年之後，桌上型電腦〔Desktop〕開始在海外進行生產。至於筆記型電腦〔Notebook〕則是到了1999年才開始在海外進行組裝生產之動作。然而特別值得注意的是，桌上型電腦從1996年的845千台大幅上升到1997年的8,496千台〔圖7-2〕，之後海外生產數量佔國內廠商總生產數量的百分比就維持在85%左右。至於筆記型電腦外移時間較慢，目前百分比僅在10%左右〔圖7-3〕。唯廣達、英業達等筆記型電腦代工大廠陸續在大陸設廠完成之後，預計百分比也將出現大幅度的上升。圖7-2：桌上型與筆記型電腦海外產量
70圖7-3：桌上型與筆記型電腦海外生產佔總產量百分比四、BTO與CTO的風行1996年之後，動態隨機存取記憶體〔RandomAccessMemory,RAM〕價格大幅崩跌，使得電腦價格大幅下降，進而使資訊產業的價格競爭越趨嚴重。此外，關鍵零組件如CPU,RAM等的跌價速度驚人，導致廠商難以負擔其庫存本钱以及預測不準的現實情境。其中英特爾便在1996年因囤積過多的記憶體而陷入困境〔註〕。而對Compaq這些利用通路來販賣的電腦廠商而言，庫存本钱的壓力更是與日俱增。Dell在1984年成立之後，採用BTO模式來生產電腦。此模式消除了最終產品庫存；相較於同期的其他電腦廠商，這種方式除了有較低的庫存本钱之外，也提供消費者更為多樣的產品組合。〔註〕因此，在其他廠商為存貨所苦時，Dell得以趁勢而起。1990年代中期Dell從IBM,HP,Compaq手中贏取許多大型客戶的訂單，如在1995年Dell便從HP手中爭取到DeltaAirline的生意。因此，到了1996年，IBM,DEC,HP以及Compaq開始將製造模式從原先的BTF轉移到BTO〔註〕以因應Dell的挑戰。在眾多電腦廠商轉為BTO的製造模式之時，Dell電腦於1995年將Configurator軟體正式上線。消費者便可在dell的Dell電腦公司網站上，使用這套軟體自行組配產品並估算價格，再以電話或傳真下單。到了1996年則可直接在線上下單，真正落實CTO的製造模式〔註〕。由於Dell的壓力，Compaq、IBM、HP等PC大廠也都参加了CTO的行列。由於這些公司採用經銷通路，因此其CTO採用ChannelAssembly的模式〔見第六章第一節〕。當國外品牌大廠陸續採用BTO/CTO模式後，在交貨速度與存貨管理上的要求日益嚴格。國內中心廠為配合顧客的要求，逐漸將出貨模式從FOBTaiwan改為VMI，也逐漸到接近顧客的地方設立組裝廠以配合顧客的CTO要求。在BTO/CTO的模式下，交貨的速度與交貨的彈性成為台灣OEM/ODM廠商最關鍵的競爭要素。
71交貨速度是指接到訂單到交付產品的時間；交貨彈性是指一張訂單的數量與種類。以往一張訂單數千台甚至數十萬台同一型號的電腦的時代已經過去了。現在OEM/ODM廠商必須接受一天數百張訂單，每張訂單少則一台，多則數百台，包含許多不同型號，而且要送到數個不同的指定地點。為達到品牌廠商BTO/CTO的要求，我國OEM/ODM廠商也在1995年後陸續配合顧客實施EDI線上接受訂單的做法。1999年底政府推出AB計畫，全面輔導我國OEM/ODM廠商提昇線上接單及線上採購的能力。不僅往下游大幅提升交貨速度與交貨彈性，與國際品牌大廠BTO/CTO作業流程接軌。而且也往上游輔導2,000家零件供應商的線上接單能力，提升其交貨速度與彈性，降低其庫存，使其成為資訊產業全球供應鏈的一環。五、未來發展BTO與CTO為目前電腦組裝廠的主流製造模式。但由於BTO與CTO均有減少庫存的概念，因此當庫存管理失當或是市場需求量突然暴增時，極為容易發生停工待料的窘境。廠商目前大多採取將Hub設立在第三者或是中心廠的VMI模式來解決物料運籌的問題；但有部份廠商則是採用將Hub設立在供應商的虛擬倉庫運籌模式。VMI模式可有效解決庫存本钱與跌價損失，但無法解決需求增加導致缺料的問題，此問題如何解決，仍有待觀察。此外，早期的OEM與ODM廠商對於交貨的運籌模式大多採取FOB方式，因此幾乎沒有提供運送或配送的服務。但在國際大廠壓低價格導致利潤快速下降的壓力之下，廣達在1998年提出TDS的運籌模式，並於1999年一月正式啟用〔註〕。由於OEM與ODM的電腦組裝利潤微薄，一些廠商準備朝向EMS的方向去擴張其所能製造的產品種類。例如大眾電腦，便試著開始朝向EMS模式轉型，希望能夠結合ODM設計能力與EMS產品種類廣的優勢，來賺取更多產品種類的製造以及設計部份之利潤。〔註13〕指出，目前ODM的成長以及利潤均比EMS要來的高，也使得EMS廠商如Flextronics等開始朝向設計方向整合。因此，無論EMS或是ODM廠商，均有朝向彼此前進的走向。因此，未來的發展則將有待進一步的跟蹤與觀察。第三節 資訊產業大事紀Ø一九四○～一九七○年代n電腦主要以大型電腦為主。〔註〕Ø一九五○年代n台灣有幾家公司進行組裝收音機以及簡單電機設備。〔註〕Ø一九六○年代n「獎勵投資條例」頒行，吸引許多外商來台尋求海外組裝代工基地，開始資訊科技產業發展，其中通用儀器、德州儀器、三洋以及松下在台生產消費電子產品及零件。〔註〕Ø一九六四年nIBM推出三六○電腦，首次出現模組化、標準化界面的特色。使得開發周邊設備的本钱大幅降低。也使得其他外國競爭者的進入障礙降低，使產業全球化可能性提高。並且開啟了大型主機產業解構成個人電腦產業的先兆。〔註〕Ø一九七六年
72n一九七六年三月，SteveJobs與SteveWozniak開發出AppleI微電腦。〔註18〕nApple電腦公司成立於一九七六年四月一日。〔註18〕Ø一九七七年nApple電腦公司推出AppleII微電腦，深獲市場好評。〔註22〕Ø一九八○年n臺灣引進美國“矽谷〞的經驗，建立新竹科學工業園區。〔註2〕n大同公司推出第一台國產商用微電腦〔MCS-3218〕。〔註2〕n宏碁推出自行設計的天龍中文電腦。〔註2〕Ø一九八一年nIBM於八月十二日推出採用開放式架構的個人電腦。以向外界購買標準零組件方式組裝電腦。因此，個人電腦零組件的標準化乃拜IBM所賜。IBM藉由Microsoft開發OS，Intel開發CPU以快速推出ＰＣ，並同意授權給其他公司使用。〔註〕n美國Osborne公司發展出第一台可攜式電腦OsborneI，但外型過於笨重，消費者接受度不高。〔註3〕n宏碁推出第一台個人電腦，小教授。〔註〕Ø一九八二年n宏碁推出小教授II電腦。〔註2〕n台灣政府受到蘋果電腦以及美國政府的壓力，開始取締未經授權的AppleII相容電腦，使台灣個人電腦廠商轉為生產IBM相容電腦。〔註〕Ø一九八三年nCompaq以逆向工程破解IBM的BIOS，並生產全世界第一台與IBM相容的PortablePC。〔註4〕nPhoenixTechnologies利用逆向工程破解IBM的BIOS，並將其破解製造的ROM-BIOS賣給其他電腦製造商，使得IBM相容電腦如雨後春筍般的冒出。〔註4〕n東元電機接到美國漢威〔Honeywell〕電腦公司訂單，生產第一台銷售全球的終端機。〔註19〕n我國電腦廠商於九月，開發出IBM相容個人電腦。〔註2〕Ø一九八四年nDell公司成立，在「IBM的灰市」以低於本钱價收購IBM經銷商賣不完的電腦，自行加上磁碟機與記憶體再轉售給他人賺取利潤。〔註17〕n電子研究所自行開發出與IBM相容的個人電腦輸出入根本系統〔BIOS〕，並授權國內廠商製造的IBM相容電腦。〔註6〕
73Ø一九八六年n宏碁開發出亞洲第一台32位元個人電腦。〔註19〕Ø一九八七年n美國控告日本傾銷半導體，對PC課100%關稅為期約一年。〔註6〕nIBM將製造PC、大型電腦以及周邊設備的專利授權給予台灣廠商。〔註7〕n東芝〔Toshiba〕在美國推出T1000型的膝上型電腦，為首部重量低於十磅的電腦，但尺寸稍大，攜帶便利性仍不佳。〔註3〕Ø一九八八年nNEC推出世界第一部筆記型電腦。〔註8〕Ø一九八九年n康柏〔Compaq〕以其設計概念，配合日本Citizen公司的生產技術，推出的LTE和LTE/286，這部約七磅，尺寸為2〞x11〞x8.5〞的電腦，並搭配了硬碟與軟碟的設備，建立筆記型電腦的長寬規格標準。〔註3〕n工研院電腦與通訊研究所組織了四十六家公司，共同發展外乡設計的筆記型電腦。同年十一月，台灣第一台筆記型電腦的原型出廠，並陳列於拉斯維加司的Comdex電腦展會場上。〔註8〕
74Ø一九九一年n受到美國經濟不景氣，PC市場出現衰退，外籍大廠華納利將生產基地轉移到大陸以降低營運本钱。〔註20〕Ø一九九二年n美國康柏電腦〔Compaq〕宣佈全系列降價30~40%，引起其他PC電腦業者的連動降價，並造成台灣相容電腦與國外名牌電腦價差縮小到200美元左右。〔註10〕n台灣OBM廠商受到重挫，佳佳、詮腦倒閉。個人電腦廠商紛紛重回OEM模式。〔註19：p.35,36〕nODM的經營模式開始出現在台灣資訊產業中。Ø一九九三年n台灣PC廠商以ODM模式生產佔了55%。顯示台灣廠商已從純粹代工經營的OEM模式，轉變成擁有設計能力的ODM模式。〔註2：p.9,10,註11〕Ø一九九四年n康柏來台尋找代工廠，國內廠商與康柏合作，開發高階的Pentium多媒體筆記型電腦，並整合過去製造計算器、電子字典的技術成為康柏在亞洲重要的代工伙伴。〔註3：〕Ø一九九五年n台灣PC製造商開始將桌上型電腦〔Desktop〕外移到海外進行組裝、生產。〔註14〕n宏碁開始在美國組裝個人電腦。〔註1：〕Ø一九九六年n記憶體價格崩跌。〔註〕n低價電腦風潮興起，使得往後低於1000美金的電腦大為盛行。nCPU散熱問題獲得大幅度改善，使得筆記型電腦開始大量出現。〔註19〕n國際大廠由於全球低價電腦的風潮，在利潤考量下開始釋放出代工訂單。〔註3〕Ø一九九七年nIntel提前宣佈八月初CPU降價，一反以往只向通路商發佈消息，直接給消費者，使當年國內ＰＣ延遲銷售到第四季。〔註19：〕Ø一九九八年nBTO與CTO大量興起。〔註19〕nCompaq購併DEC。〔註〕
75Ø一九九九年n筆記型電腦〔Notebook〕也開始在海外進行組裝生產。〔註14〕Ø二○○○年n下半景氣反轉，使得國內電腦廠商接單狀況日益不佳。Ø二○○一年n我國電腦產量首次出現負成長情形。〔註14〕Ø二○○二年n採用桌上型電腦CPU等零組件支援筆記型電腦產品持續增加，低價筆記型電腦風潮逐漸成形。〔註21〕【註釋】註1.傑森．德崔克〔JasonDedrick〕、肯尼斯．格雷曼〔KennethL.Kraemer〕著〔2000〕，“亞洲電腦爭霸戰〔Asia’sComputerChallenge〕〞〔張國鴻、吳明機譯〕，時報文化出版社，註2.資訊工業策進會編印〔1994〕，“我國個人電腦產業總論〞註3.張俊彥、游伯龍〔2001〕，“活力台灣如何創造半導體與個人電腦產業奇蹟〞，時報文化出版社，註4.AAX,“History〞,<>〔20Dec2002〕“6.2REVERSEENGINEERING〞,<>〔20Dec2002〕註5.法新社華盛頓電〔1984〕，“誰說台灣失去良機？〞，聯合報〔民國73年9月19日〕，3版。註6.法新社華盛頓電〔1987〕，“貿易嚴重摩擦．世界經濟危機〞，聯合報〔民國76年3月29日〕，1版。註7.台北訊〔1987〕，“IBM世界專利已對我個別開放〞，聯合報〔民國76年3月24日〕，3版。註8.克雷格．艾迪生〔CraigAddison〕著〔2001〕，“矽屏障台灣最堅實的國防〔SiliconShield〕〞〔金碧譯〕，商智文化出版社，註9.張笠〔2002〕，“電腦組件製造業的發展簡史〞<>〔民國91年11月17日〕註10.黃欽勇〔1995〕，“電腦王國R.O.C.〞，天下文化出版社註11.根據資策會編制的資訊工業年鑑中的我國個人電腦出口銷售形態分析統計，在1993年的年鑑中才出現ODM一詞，並在當年對1992年的分析圖表中，將OEM與ODM歸為一類。故推估我國ODM模式出現在1992-1993年間。
76註12.黃欽勇〔2000〕，“e-Country打造數位台灣〞，天下文化出版社註13.TechnologyForecaster,“ElectronicsIndustry’sOutsourcingStrategyShiftstoIncludeDesign〞,27Nov2002
77第參篇 AB計畫執行成果與分析AB計畫的主要的目的在於建立資訊業中，各企業之間產品供應鏈之電子化作業能力，用以提昇台灣資訊業之競爭力。而其中最主要的作業核心在於「電子化採購」，但除了電子化採購之外，AB計畫的執行廠商亦針對其電子化的需求，增加了其他供應鏈管理的活動，例如貨況追蹤、供應商評比遴選、品質管理系統、電子化付款、協同設計製造與產品資料管理等。在這一篇中，主要希望了解各企業在AB計畫執行完畢之後，在電子化採購以及其他類型的供應鏈管理活動方面的執行成果與效益分析。因此，會先說明主要活動－電子化採購的內容、可以產生的效益，以及實際在企業內執行的方式，以作為說明這些企業執行成果的基礎。接著，將針對每一家參與廠商，一一說明其在AB計畫中的優異表現、影響因素，以及對於企業所造成的效益。²
78第八章 電子化採購〔e-Procurement〕第一節 電子化採購介紹電子化採購是指透過網際網路的技術提供電子化訂單處理流程以及增強買賣雙方對於訂單流程處理的管理功能，可以加速採購流程、增加作業效率，以及縮減潛在的作業本钱。電子化採購是將供應鏈中從買方到賣方之間的過程變成一個連續、不間斷的流程。因此電子化採購所處理的訂單流程包括：採購詢價〔例如：RequestForProposal與RequestForQuotation〕、訂單〔例如訂單、訂單異動、訂單取消，與預測訂單〕、確認訂單、產能預測〔例如：AvailabletoPromise〕、交期〔例如：出貨與送貨相關資訊〕、收料驗收、支付〔例如：應付帳款、對帳，與付款〕等。除了將現有作業流程電子化之外，有些電子化採購作業流程會整合與原採購流程前後相串聯的作業程序，例如参加訂單預測的作業，賣方可以透過買方所導入的電子化採購作業系統，看到買方某一段期間之內需求預測，賣方就可以事先備料，甚至結合VMI的作業流程，將原物料及時放入對方的倉庫中，如此一來，不僅僅節省了訂單作業的時間，還節省了規劃產能與庫存管理的本钱，更提供雙方靈活運用資金的效益。同時，由於資訊業的作業模式從2000年前的BTS，到2002年的BTO/EMS，加上VMI與TDS，往CTO加上全球運籌的模式邁進，每一種作業模式的訂單處理數量、單筆訂單的交易量、訂單交貨地點的多樣性、以及單筆訂單的交貨量皆不相同，以至於對訂單處理速度以及準確性的要求日益增高。例如在BTS的作業模式下，訂單的交易狀況較為穩定，每一筆訂單的金額與訂單數量的變動性不高，因為大多是根據去年的銷售狀況以及目前的存貨水準而定，所以其處理速度與準確性的需求較為不高。但是為了因應大環境的變動與顧客的需求而改採用BTO的作業模式以及VMI與TDS的運籌模式時，訂單的數量因為每筆訂單的交易額變小而增加，訂單發生的時間較不固定且無法準確的預測，因此對於處理訂單的反應時間較為敏感，需要快速回應訂單的任何異動。因此買賣雙方的資訊傳遞將更為緊密，而電子化採購系統的導入可以透過資訊科技的協助，處理大量的資訊以降低不確定性，增加供應鏈上的資訊透通性、準確性與即時性。再加上在運籌模式方面的需求，因VMI與TDS的引進，使得同一筆訂單中的交貨地點變得較為多元，且送貨時間也全非物品完成時間，因此對於交貨地點、數量、與時間的掌握與排程變得非常重要，而電子化採購作業，同樣地可以使企業因為資訊科技的運用，縮短交貨時間與訂單處理時間。
79由此可知，電子化採購是未來企業因應商業模式與作業模式的改變而必須執行的，但是電子化採購也非全然是策略必須性〔StrategicNecessity〕的規劃。由於電子化採購對企業所帶來的效益匪淺，下面將分析電子化採購對企業所帶來的效益以及說明一般電子化採購系統的所運用的資訊科技以及執行方式。一、效益一般而言，電子化採購能夠達到的效益包含縮短訂單週期〔訂單到出貨〕、增加供應鏈的資訊能見度〔Visibility〕、降低不確定性、提高達交率、提高庫存週轉率、降低錯誤與停工待料狀況等。零組件的採購，通常可能經過兩大類的方式來進行。首先是每一次逐筆交易，經由內部的請購、議價、採購、驗收、付款等流程。同一種產品，每一次交易都有可能和不同的對象進行。這種方式的交易電子化，經由參與公開的電子市集，提高水平能見度〔獲得比以往更多的可供貨廠商、價格資訊〕，取得更好的零組件取得條件。通常，在買方市場、大宗物資或通用零件的條件之下，採取這種方式對買方比較有利。另一類是和供應商達成一個長期的緊密關係，採用少數定期的議價，訂定長單方式，以綿密的下單取貨的週期來交易。這種情況電子化時，採用緊密的供應鏈關係中的電子化採購e-Procurement，包含了訂單預估、產能交換等，能有效的使得速度加快、供貨週期縮短、前置期縮短。以前者的情況，中小企業一般無法建立自己的一對多私有電子市集，不可能有這種可行方案。但是，不排除聯合行為，多加參與多對多的公開電子市集，在市集中聯合採購。如果採取這種方案，可衡量的KPI應該為零組件平均取得本钱。假设以後者緊密合作的電子化採購系統，除了正式訂單之外，其中可能包含訂單預估、產能交換等資訊交換。這些資訊交換的結果，直接的將使得訂單的週期和前置期大幅縮短，而間接的效果，則是在配套的存貨策略下，降低庫存水準〔假設營業額固定〕。但是，為什麼供貨週期縮短、前置期縮短會導致存貨減少呢？以下利用下圖8-1簡單說明。
80圖8-1：經濟訂貨量EOQ模型之一首先，如果企業的零組件採購採取理性的決策，則針對每一項採購標的，我們會看到一個理性訂定的訂貨量。該訂貨量和訂貨本钱以及倉儲本钱的平衡有關。訂貨本钱包含每一訂單的下訂單本钱，以及運輸本钱。上圖8-1呈現一項零組件的庫存量和時間的關係。我們假設開始的時候，庫存量為Q點。另外，零件的需求，且固定不便。假設我們也確定知道下訂單後的交貨所需時間〔前置時間〕，我們可以推算該零件耗用完的時間〔D1點〕，並從該時間減去前置時間〔得到B點〕，在B點下訂單，數量為EOQ。這時，訂單會在D1點零件耗盡時正好進貨。我們在下一個週期再訂貨，希望在D2點進貨，餘此類推。但是，如果我們的消耗率並不是固定的，而是真實世界中的變動需求，那如下圖8-2所示，當真實的消耗率比較慢，我們會在時間D1點進貨，但在時間Y點才將上一批貨用完，這導致存貨量增加，但是不會造成作業上的困擾。但是，如果真實的消耗率比平均來得快，我們會在時間D1點之前就缺貨了，這在生產單位可能導致停工待料。
81圖8-2：經濟訂貨量EOQ模型之二通常，為了防止缺貨發生，我們會預估一個相當大的需求率，計算在時間D1點會缺多少數量〔X點〕，並保持一個「平安存量」，以防止缺貨而造成停工待料的情形。因此，當我們能將需求預測得準的話，所需的平安存量就大幅降低了。另一方面，如果前置期越短，則最低平安存量也可以大幅降低。電子化採購的下訂單本钱大幅降低，而同時並沒有理由相信運輸本钱和倉儲本钱會改變。因此，採用電子化採購作業，能有效的使理性的訂貨量得以大幅降低。由上圖來看，扣除平安存量的話，平均庫存水準為平均訂單數量的一半。如果訂單數量大幅降低，零件庫存水準當然可能降低。但是，上述的推論都是假設公司的營業額不變。在真實世界中，營業額可能增加，也可能降低。因此，比較好的KPI在這個情況之下，是零件庫存周轉率〔平均零件庫存量除以銷貨本钱〕，或庫存周轉天數。但是，如果我們只追蹤存貨周轉，蹺蹺板的另一端可能翹起來，我們也應該考慮將停工待料時間納入為KPI，以便平衡庫存的週期。上面的說明主要是以中心廠〔買方〕為考量。但是，如果建置電子化採購，對供應商也有同樣的好處〔訂單頻率增加、前置期縮短〕，因此，體系廠商也可以有庫存周轉作為其KPI。但是，該中心廠對其體系廠商營業的貢獻度上下，也影響了對供應商的效益。因此，應該設法在訂定庫存相關KPI時，將這方面的影響納入考量。
82另一方面，對一些產業中，產品生命週期短的企業來說，零件在一段時間後，可能就不會再被使用到了。過高的庫存，可能會容易造成呆滯料，帶來損失。電子化採購中，如包含比較精確的需求預估，則能帶來呆滯料的減少。因此可能的KPI之一，則是呆滯料和所有庫存價值的比例。最後，在電子化採購之前，許多企業都飽受訂單錯誤之苦。對這些企業來說，下錯訂單，耗費人力更正事小，送錯零組件造成停工待料和呆滯料的損失才大。但是，如果前兩者尚未能將損失大致上涵蓋，則需要另一個訂單錯誤率作為KPI。二、系統執行方式從系統執行面來看，電子化採購一般可透過B2Bi、EC-Turnkey及Web-based等三種技術方案來執行。在B計畫中，大多數的中心廠也採取了這三種方案。以下分別加以說明：1.B2Bi雙方透過RossettaNetXML國際標準格式的資料，以或S通訊協定交換方式，連結雙方的ERP系統，以達到APtoAP之間的資訊交換與分享，即時性及能見度最高。RosettaNet是由全球四百多個頂尖企業包括：電子元件製造商、資訊科技及半導體製造商所共同組成的團體。RosettaNet係一非營利機構，致力於建立、應用並提倡開放性的電子商務標準。這些標準旨在形成一共同的電子商務語言，以使全球各交易夥伴間的各類程序能一致化。並獲全球資訊、電子元件及半導體製造業者的支持，貢獻人力及經費，共同發展上述三個產業的供應鏈標準，以達到B2B作業的整合。其標準包含了執行架構標準〔RosettaNetImplementationFramework,RNIF〕、標準字典〔StandardDictionary〕、作業程序標準〔PartnerInterfaceProcess,PIP〕。RossetaNet的發展主要是以PIP為主軸，並以XML的規格文件和模組為輸出，然而沒有一些必要的基礎是無法建立可行的PIP的。而這些基礎包括Dictionary、ImplementationFramework和Validation。Dictionary主要是用來為PIP的屬性定義標準的用語，它的輸出是以特性／值〔properties/values〕的Dictionaries。ImplementationFramework則定義一些共同的架構，使PIP能建置在該架構之上，其輸出是XMLprotocolDTDs。最後，Validation的目的則是發展一套相容性確認系統，來確定每個PIP都符合一定的架構及語法標準。在電子化採購的實際執行上，多以RossetaNetPIPS的訂單流程為主，包含3A4〔POmanagement；關於訂單內容〕、3A7〔POconfirmation；關於訂單確認〕及3A8〔POchange；關於變更訂單〕，以下圖為例，中心廠和供應商之間透過EC平台〔如仲訊、太一通信等〕，以標準XML的格式傳送並交換訂單相關資訊，縮短採購流程：
83圖8-3：B2Bi電子化採購架構2.TurnkeyTurnkey方式起源於EDI年代，加值網路〔VAN〕服務商在顧客端建置一套簡單的轉換軟體，負責接收透過VAN傳來的EDI信息，也經由該系統傳遞信息到VAN上，其功能只在進行信息的互換，而不在雙方流程的整合。在Internet年代，雙方以WebInterface〔ASPsolution〕為操作模式，以上傳及下載方式進行檔案的交換作為彼此業務運作的方式，即時性與能見度次於使用RossetaNet的APtoAP連線，通常適用於其中一方或雙方於短期內無法負擔金額龐大的RossetaNetServer的連線建置，但又希望能將資料直接下載到企業體內，作為一些內部系統的整合與處理。以下圖為例，此類架構在供應商端安裝一個小型的應用程式〔稱為Turnkey〕，此小系統負責與委外平台間做資訊傳遞工作，在功能規劃方面與委外平台上的功能一致，可將資料下載至自己的電腦上整合運作，即使離線狀態也可以進行查詢的作業。圖8-4：Turnkey電子化採購架構3.Browser-based供應商利用瀏覽器，直接在WebInterface操作進行業務運作，如同一般使用數據機等裝置之網際網路連線。此種系統架構適用於雙方或其中一方資訊科技能力薄弱的情況，所要耗費的本钱最低，即時性、互動性和能見度也不高。以下圖為例，供應商可透過網際網路連至EC平台上進行作業，但通常無法離線查詢。
84圖8-5：Browser電子化採購架構第二節 AB計畫參與廠商在電子化採購方面之執行概況在AB計畫中，十八家參與廠商皆引進電子化採購系統，每一家所執行的功能不盡相同，下表分別列出AB計畫廠商完成的系統功能，其執行的效益將在下一章中詳述。表8-1：A計畫廠商完成之電子採購系統廠商系統名稱Compaq設計協同作業、物料管理、供需協同作業、供應商關係管理HPe-Procurement、e-Quality、e-RoomIBM網路招標、設計圖子介面交換、電子化表單作業、圖形化品管系統、電子供應鏈整合
85表8-2：B計畫廠商完成之電子採購系統系統名稱廠商家數訂單作業15交貨作業13收料驗收作業11詢報價作業7庫存HUB作業7付款對帳作業7系統管理作業7需求預測作業6評估作業5品管作業4退貨作業3
86第九章 各參與廠商之執行成果說明在AB計畫執行結束之後，除了可以看見各家廠商在電子化採購上量化與無形效益的優異表現之外，希望能透過比較與分析，了解這些優異表現的影響因素，也就是說這些廠商因為參與了AB計畫之後，對於企業組織在產業中的定位，或是工作模式與流程，產生了哪些影響，這些影響繼而反應在企業的產出與績效上。假设能了解這些影響因素，應該能對於其他未能參與AB計畫的廠商，提出一些改進與努力的方向，進而提昇台灣整體產業的競爭力。為了能有更深入的了解，將分析架構分為兩個層次，分別是商業層次的商業模式〔BusinessModel〕以及作業層次的流程模式，在流程模式局部，又分為製造模式〔ManufacturingModel〕與運籌模式〔LogisticsModel〕，因此後續的分析將針對各家廠商的商業模式、製造模式，以及運籌模式進行深入的探討。此外，為了顯現這些模式改變對於廠商所造成的影響，最後將會列出各家廠商的KPI〔KeyPerformanceIndicators，關鍵績效指標〕定義及改進程度。本章針對各家的系統執行內容進行描述，所使用的名詞，很多都是採用該公司內部的名詞，並將之與本報告的標準名詞對照說明。第一節 A計畫廠商以下我們即分別針對A計畫三家國外品牌大廠及B計畫十五家台灣廠商進行說明，對於A計畫廠商部份，僅以綜合評論的方式描述，而B計畫廠商的部份，則是分別從商業模式、製造模式及運籌模式方面加以討論，並針對每一家廠商列舉相關的KPI。一、IBM對於IBM公司而言，A計畫最主要的目標就是加強在台灣的採購量和採購比例。在A計畫中，期望藉由IBM臺灣電子採購營運中心的啟用，降低IBM對台產品的採購本钱，增加IBM對台之採購誘因，增加台灣供應商對IBM需求的瞭解，因而提昇產品的競爭力；同時也因藉由此IBM與其供應商之合作案，使台灣的專案團隊及供應商獲取關鍵性的採購電子化經驗，體驗及傳承跨企業協同商務的效益，提昇供應商整體的競爭力。由於IBM公司在A計畫的相關資料與報告中僅針對TPOC的建置局部有些說明，其他關於商業模式、製造模式及運籌模式的明顯改變並未加以描述，因此以下僅針對IBM的電子採購應用系統進行簡單的說明，並列舉一些此計畫施行之後與台灣供應商相關的KPI：〔1〕設計圖電子介面交換〔ElectronicGraphicInterchange,EGI〕：協助供應商從網際網路獲得所需要的技術文件、圖檔及產品規格。〔2〕網路招標〔InternetQuoting,IQ〕：為IBM對供應商發出詢報價〔Requestfor
87Quotation，RFQ〕之作業流程，並縮短IBM的招標程式。〔3〕電子化表單作業〔FormExchange,FOX〕：此系統能將IBM所產生之訂單，轉換成表單，並放到網際網路上，供應商可利用網際網路瀏覽器處理IBM所下訂單。〔4〕供應商品質管理系統〔SupplierQualityManagementSystem,SQMS〕：此系統蒐集供應商的製造流程、IBM的品質要求、線上作業規範等資料，然後自動完成品質報告。〔5〕電子化供應鏈整合〔ElectronicSupplyChainInterlock,ESI〕：電子化供應鏈整合是一套連結IBM與供應商後勤資源的資訊交換系統。供應商可透過此系統瞭解IBM的產品採購需求量，做最正确的物料庫存管理。〔一〕KPI表9-1：IBM之KPI項目定義及指標研發時程無嚴謹定義縮短資料傳送及確認時間從2~4週至1週庫存無嚴謹定義一般標準的平安庫存為4週〔特殊件另計〕，平安庫存壓低至2週發票錯誤率無嚴謹定義供應商發票錯誤率約為5%，每次錯誤均會造成廠商至少延遲2週收到款項〔因須退回重來〕呆料無嚴謹定義一般產業之標準呆料率為0.25%，其中5%的呆料可藉由台灣電子採購營運中心交流園地處理掉二、CompaqCompaq〔康柏，與HP合併之前〕參與A計畫之後〔稱之為台威計畫〕，較為顯著的改變在於KPI的改善以及對台採購金額的大幅增加，例如承諾達交率增加了26%、訂貨交貨時間縮短了33%等；在對台採購局部，雖然2001年Compaq整體採購金額下降，但是對台採購卻逆勢成長了10%，足見台威計畫確實對Compaq產生了一些成效。導入台威計畫之後，Compaq的商業模式轉變為“OptimizedDistributionModel〞
88，這個模式是指從原來以中心廠為主的合作方式，改為與通路商一起合作以改進整體的效率以及競爭能力，最終達成Compaq的目標。在製造模式方面，Compaq轉變成為BTO/CTO加上直接銷售模式，為了因應個人化與快速反應顧客的需求，採用接單後生產等的方式，可以更為貼近顧客，同時Compaq將CTO依照不同的搭配方式，分成五種不同的等級，不僅可以達成依照顧客需求而製造，也顧及生產上的效率。此外，在製造流程上，也進行一些改造活動，例如產品設計、元件管理，和供需協同等流程。〔一〕商業模式：在商業模式局部，Compaq希望導入台威計畫以達成與ChannelPartner一起協同合作，共同創造整個供應鏈的效率以及競爭能力，因此希望將商業模式轉為ODM〔OptimizedDistributionModel〕配合BTO/CTO+DirectSales製造模式。〔二〕製造模式：在製造模式方面，Compaq在1997年之前以BTS/BTF模式為主，根據之前的銷售狀況進行預測並先行生產，生產完畢之後，將成品放在倉庫之中等待訂單。1997年之後，則改採BTO/CTPDirectSales為主，以因應顧客需求，並降低生產與存貨本钱，其中BTOModel以外包〔Outsourcing〕為主，而CTO以直接銷售〔DirectSales〕為主。此外，Compaq希望提供彈性之外，同時顧及生產效率，因此將CTO分成五種不同的等級，分別是：CTO1：代表客戶可選擇S/W與H/W的Options。CTO2：在CTO1上提供的選擇之外，再加上3rdpartyH/Woptions。CTO3：在CTO1與CTO2的基準上，加上已獲得認可的S/Woptions。CTO4：在CTO1與CTO2的基準上，加上已獲得認可的特別S/W。CTO5：完全由客戶來作決定，客戶選定之後，再行組裝生產。Compaq希望透過台威計畫進行流程再造，以增加公司的效率與效能，包括：1.設計協作體系〔DesignCollaboration〕原本以手動的方式，透過試算表的檔案交換來進行BOM〔BillofMaterial〕分享，且無一致的BOMformat以進行BOM資料交換，更沒有標準的作業流程進行ECR/ECN〔EngineeringChangeRequest/EngineeringChangeNotification〕。在導入台威計畫之後，希望提供標準的格式、標準的作業流程，以及交換BOM流程的自動化。2.大宗元件管理體系〔Commoditymanagement〕
89原本以手動的方式，透過試算表的檔案交換來進行BOM分享，且無一致的報價格式，因此產生資料一致性〔DataIntegrity〕與價格不一致的問題。在導入台威計畫之後，希望能藉由支援根據元件、模組，與SKU進行本钱分析的功能，以更有彈性的滿足不同的商業模式。此外，還提供報價RFQ流程的自動化與標準交換格式，並縮短因維本钱改變所造成的價格不一致的差異。3.供需協作體系〔SupplyCollaboration〕原本供應商每週透過EDI加值網路提出SupplyCommits、買方根據供應商所提供的資料，以手動的方式更動SupplyCommits異常狀況，以修正確實的需求狀況。在導入台威計畫之後，希望能提供透過網際網路即時的提出與更新SupplyCommits、供應商也可以直接進入系統修改SupplyCommits，以維持最新的需求狀況。〔三〕RosettaNet將原本EDI-Based的系統與機制，轉變為以流程導向為主的即時協同合作關係，不需要再有加值網路的費用，而且可以擴展供應鏈。〔四〕KPI：Compaq根據導入台威計畫之後所產生的效益，訂定出量化的績效，以KPI來表示：
90表9-2：Compaq之KPI項目定義及指標承諾達交率〔Shiptofirstcommit〕一張客戶訂單進入到康柏內部的資源規劃系統之後，訂單上每一筆訂貨資料都會被系統指定一個康柏對客戶允諾的交期，系統會依據每一物料實際與預期的可用數料來判斷允諾的交期，如果供應商可早於康柏客戶訂單上的允諾交期而出貨，這一筆並單資料視為準時出貨67%à85%訂單交貨時間〔Ordercycletime〕一張訂單從進入康柏內部的資源規劃系統算起，一直到供應商將此訂單上的每一項目完成出貨為止，並且依據每一筆的訂單數量來加權計算〔ordernotice到completeshippingnotice送出〕9天à6天達交率〔Orderfillrate〕供應商訂單處理時間〔orderprocessingtime〕是否符合所承諾的服務水準，客戶訂單處理時間是計算康柏客戶訂單進入到康柏的內部資源規劃系統，到供應商出貨完成此一訂單為止，但是不再利用訂單上每一筆訂貨數量來作加權計算，而是直接將每一筆訂貨資料的訂單處理時水準約定上所訂定的處理時間相比較，假设是超過服務水準約定上的訂定，則視為0%的fillrate，反之則視為100%fillrate，最後再將所有的百分比的值拿來作平均，以得到此績效指標60%à75%訂單生產時間〔Factorycycletime〕供應商端實際運作的客戶訂單處理時間，從供應商收到康柏訂單算起，直到供應商完成康柏客戶訂單上每一筆的出貨時間為止，依據每一筆的訂貨數量來加權計算à4天採購金額無嚴謹定義台威供應商佔康柏在採購額的85%計=新台幣2,550億直接物料採購額以售出額70%計=新台幣1,785億供應鏈效率無嚴謹定義台威供應商直接物料供應鏈本钱總量應為新台幣268億〔15%〕在非量化績效局部，Compaq認為導入台威計畫之後，可以增加客戶滿意度〔Customersatisfaction〕、供需靈活性〔Flexibility〕、資訊與物料流動的整合度〔Informationandmaterialflowintegration〕，以及有效的風險管理方式〔Effectiverisk
91management〕。三、HPHP於1999年進行策劃跨部門、跨地域的e-Procurement總計畫，主要是要改善HP與體系廠商的整體供應鏈的管理績效、降低採購管理本钱與庫存本钱。HP在採購的作業上，與前述IBM和Compaq有相當大的差異。後兩者都經由總公司統一下單。但是，HP傳統上採取比較分散式的組織，對台採購作業由各個事業獨立進行，有多套採購系統，比較難整合處理。e-Mercury是針對HP多套分散不統一的採購系統與採購流程做整合與合併，成為單一和整合的採購系統，並通過單一的資訊交換平台－KeyChain進行採購作業。HP各事業群的採購、需求預測資訊均可透過此平台與各自的體系廠商和客戶做資訊的溝通與交換。此外，同時建立資料交換的標準〔RosettaNet、XML〕，降低買賣雙方資訊傳輸交換本钱、改善資料的正確性與完整性、縮短訂單到出貨的週期及降低訂單處理本钱。由於e-Procurement是HP既定政策走向，台灣惠普在HP總公司襄助下，經過對台灣的業務狀況、技術條件、A計畫與HPe-Procurement銜接等問題做出慎密的考究後，決定參與經濟部的A計畫，將A計畫與HP的e-Mercury計畫相互連結，讓台灣優先排入e-Mercury導入時程表，加快台灣協力廠商導入採購流程自動化的時間表。台灣惠普在A計畫的主要改變在整合分散的採購方式，而對商業模式、製造模式及運籌模式的改變，在相關資料與報告中並沒有清楚提到。以下僅針對HP與供應商之間互動模式的改變進行簡單的說明，並列舉一些此計畫施行之後與台灣供應商相關的KPI：〔一〕HP與供應商互動模式的改變在導入KeyChain交易平台之前，HP與台灣協力廠商之間的互動模式大致上可分為兩種類型：一為整機直接交付客戶模式；一為準系統廠商庫存代管模式。此兩種模式是因應當時資訊基礎建設〔ITInfrastructure〕與資訊產業產品的週期短之特性所演化出來的交易模式，讓成品在客戶需要的時間內到貨以滿足客戶的需求。A計畫施行之後，除了上述兩種模式之外，尚有BTCO〔Build-To-Customer-Order〕與GetSupply〔Buy/SellModel〕之模式。在BTCO方面，由於網際網路與入口網站技術的日趨成熟，最終消費者可透過瀏覽器直接點選所需要的電腦規格並下單給HP，HP將依據每位消費者的需求產生單一張採購單給ODM做組裝生產，而ODM直接將貨送到消費者或零售商手上，HP則憑ODM的出貨通知單執行付款的動作。
92另一方面，GetSupply是一個封閉式的交易市集，它利用KeyChain交易平台與其體系廠商做資料的傳遞與交換，主要目標是深化電子採購流程與資料交換的整合，將其零件供應商、契約協力商及HP各事業群的電子交易，從單向的HP採購，轉化成為零件供應商、契約協力商及HP各事業群的三方採購和供應電子化交易，將資訊與流程更進一步整合並透過網際網路和KeyChain做交換。GetSupply所進行的正是HP台灣水星計畫的延續增值專案另外，它只選擇性開放給HP體系的契約製造商和一些價格需要受到保護的關鍵零組件之供應商。另外，HP則扮演中介和經紀人的角色另外，為契約製造商的採購和關鍵零組件供應商兩方面撮合交易，省卻了契約製造商在取得訂單時四處找尋關鍵零組件、繁複的議價和商談達交期。同時，價格和交期都得到保證；而供應商亦可接觸到HP體系內的龐大市場，而更易掌握市場走勢和作出相應行動。同時，GetSupply亦整合了採購、交貨、付款的流程。〔二〕KPI表9-3：HP之KPI項目定義及指標對台採購金額無嚴謹定義57億美金〔佔全球採購比例15%〕à67億美金〔佔全球採購比例20%〕訂單達交率[1-〔出貨延遲品項數／總出貨品項數〕]x100%90%à95%平均庫存天數庫存量x90天／季庫存消耗量10天à7天訂單回覆時間從HP國際採購處下單日起至供應商收到訂單並做交期確認回覆之時間3天à第二節 B計畫廠商一、大同大同對於B計畫實施後，有關於商業模式、製造模式及運籌模式等方面的轉變，皆有廣泛性的探討與描述，以下分別簡單說明之，最後並列出重要的KPI：〔一〕商業模式：大同公司B計畫為全球供應鏈奠定電子化基礎，89年起營運模式由OEM轉型為ODM，因應調整採購機能及供應鏈溝通模式，並成立全球運籌管理處，協調世界各地各分廠的採購、規劃、品管及資訊科技等機能。客戶只下forecast及採購訂單〔PurchaseOrder〕，其餘採購、製造、物流、配送、售後服務等，皆由大同負責。
93〔二〕製造模式：以往公司接到訂單後，立即發到某一個工廠生產；現在的作法，則改為公司接到訂單後，依各廠的生產能力分類分工，分成不同的小訂單，再交由不同的公司生產。簡而言之，以前是計畫性訂單，相當於BTS模式，現在則改成訂單式生產，也就是所謂的BTO模式。〔三〕運籌模式：由於採購訂單〔PurchaseOrder〕處理方式的改變及與協力廠聯繫及溝通的時間縮短，除了作業效率提高及採購員、事務員之人力精簡外，為加強結合協力廠之全球運籌能力，採購之管理亦須配合企業流程再造及必要的組織改變。在舊有模式中，各廠區各自與供應商談判T&C，各自依生產計畫進行採購作業；而在新模式中，重要零件由總公司統籌管理，統一談判T&C，統一全球調度，而由廠區依生產需求個別發採購訂單，以利整體計畫、統購，降低本钱、降庫存。而一般零件則由各工廠自行負責。全球採購以大同總公司為主軸，做零件承認及價格洽談，再由各海外分公司下單給供應商。供應商在海外設立JIT倉庫，就近做JIT交貨。串聯供應商形成共榮圈，做整體性供應鏈競爭力的提升。除此之外，大同公司在美國ElPaso建置TLI〔TatungLogisticsIncorporation〕VMIHUB，荷蘭也設立VMIHUB，管理美洲、歐洲地區物流，為D計畫做準備。〔四〕KPI表9-4：大同之KPI項目定義及指標庫存週轉率營業本钱×12／[〔月初＋月末總存貨〕／2]à達交率無嚴謹定義97%à100%訂單回覆週期業務key單日à實際出貨日。à二、大眾大眾對於B計畫實施後，有關於商業模式、製造模式及運籌模式等方面的轉變，皆有廣泛性的探討與描述，以下分別簡單說明之，最後並列出重要的KPI：〔一〕商業模式：2000年以後產業趨勢已由OEM、ODM慢慢轉型到EMS，大眾為了因應整個產業從OEM、ODM
94慢慢轉型到EMS的趨勢，在廣州工業城設立專業代工廠，主要目的為能建立服務多樣產品和多樣產業製造中心，製造中心本身擁有工程、材料購買、存貨管理、品管等能力，為客戶提供完整的服務。現在國際大廠的作法是將訂單分別給多家廠商代工，廠商為獲得訂單不得不流血殺價，如果不轉型EMS，廠商將無法與國際EMS大廠一拼高低。因此目前大眾的商業模式係以ODM的設計工程核心競爭力，進入成長快速的EMS專業代工產業。〔二〕製造模式：大眾公司主力產品在於主機板、Notebook、以及DesktopPC。除具備RD研發能力及生產高品質產品外，為因應快速訂單反應，迎合CTO、BTO模式之出貨方式，整體供應鏈之完整性不可或缺。尤其和全體供應商間更是生息與共，建立一套管理模式及流程變革不容忽視。目前大眾的製造模式已由BTO轉為CTO，相關說明如下：COMPAQ及HP皆有加強電子化交易功能之要求，其出貨方式亦將由BTO改為CTO，出貨時間由3天縮短為2天〔955→982〕。大眾公司藉由與客戶事先談好之成品及Optional組合，由根本之Forecast依各料之Leadtime不同，事先對Longleadtime及關鍵零組件進行採購作業，全部作業依HUB及策略聯盟方式得即時進行補料，整體作業時間冗長費時。此外，與供應商策略聯盟，要求供應商自動補貨，建立GlobalLogistics運作模式。做法上，與廠商全面採用電子資料交換訊息，縮短採購作業時程，確立JIT目標，降低本钱，並減少庫存和呆滯料品，採購自動化以滿足營運需求的運作。〔三〕運籌模式：關於運籌模式的改變，在此我們特別以材料採購作業的改變進行說明：在舊模式中，大眾請採購人員在執行完MRP後，依據行動建議表開立請購單P/R並列印P/R。採購接到請購人員開出的P/R後傳真給廠商並要求報價，廠商填入報價資料〔可能另填一份報價單〕後傳真回大眾採購人員，採購人員經內部簽核流程後產生P/O並在列印後傳真給廠商，廠商確認後如接受，則在大眾P/O上簽名傳真回大眾採購；如有意見，則需透過電話協商。採購人員以電話通知廠商出貨，廠商出貨時隨貨附發票給大眾。大眾收料驗收後傳真驗收單通知廠商。大眾會計每月傳真帳款對帳單給廠商對帳使用。在新模式中，大眾的採購人員在執行完FP〔FactoryPlanner–i2〕後，依據行動建議表開立並列印P/R〔因pricetable的導入，每季只需詢價一次即可〕，內部簽核後結轉P/O，系統自動將P/O透過Internet以各種格式〔WebPage、XML、RosettaNet〕傳送給廠商並mail通知廠商。廠商收到mail通知後，即可進系統回覆確認，如果廠商回覆異常〔除回覆“接受〞外〕，系統亦自動發mail通知大眾採購人員處理。採購人員發交貨指示單給廠商。廠商出貨發出貨通知並隨貨附發票給大眾。大眾收料驗收後，系統自動將驗收單〔或退貨單〕透過Internet傳送給廠商並發mail
95通知。大眾會計入帳時，系統亦會自動將對帳資料傳送給廠商並mail通知。此外由於在新模式中導入了SupplierHub〔VMI〕作業，大眾給廠商生產計畫〔BuildPlan〕，廠商依Hub庫存狀況〔須維持一定的庫存量〕補貨，如此可降低庫存本钱並維持生產線正常供料。〔四〕KPI：表9-5：大眾之KPI項目定義及指標物料庫存無嚴謹定義降低為億存貨週轉率無嚴謹定義提高為次預測準確度無嚴謹定義提高為95%交貨效率無嚴謹定義提高為96.4%採購處理週期無嚴謹定義縮短為2天
96三、仁寶仁寶在參與B計畫之後，其商業模式並沒有顯著的改變，仍是以ODM為主；在製造模式局部，則從原來的BTS模式改變為可以快速回應顧客需求的BTO+CTO+DirectShip的模式；此外，在運籌模式局部，則較為偏重流程再造的工程，針對物流、金流，以及採購作業等，提出更為有效率且充分運用資訊科技的作業流程。〔一〕製造模式：原本仁寶的製造模式主要以根據過去銷售狀況所預測的量來進行生產的BTS/BTF模式，先將產品製造完成並存入倉庫之中，待接單之後，直接由倉庫出貨改客戶，這種模式就無法因應市場的變化，同時增加存貨與生產本钱；在參與B計畫之後，在資訊科技的協助之下，將製造模式轉變為接單後生產、根據顧客需求生產的BTO+CTO+DirectShip的製造模式，採取兩岸三地生產，全球交貨的產銷模式。〔二〕運籌模式：在運籌模式局部，仁寶導入系統之後，將許多流程自動化或是重新設計流程，以期在作業層次上能更有效率與節省人力以及本钱。在物流與金流方面，仁寶改造了進出口作業流程以及電子匯款作業流程：在進出口作業方面，原本是以人工進行資料傳遞，參與B計畫之後，則改為透過關貿網路提供即時資料給仁寶與報關行，如此一來，兩方都只需要面對一個窗口－關貿網路，不需再在以多人對多人的多重窗口進行溝通，同時所傳遞的資料都是即時的；在電子匯款作業流程方面，原本是以人工作業方式，以將磁片加上取款條的方式與銀行往來，而供應商再與仁寶進行人工對帳，在改造之後，仁寶與銀行簽訂協定，提供預約付款機制，並由銀行系統代辦對供應商的付款明細通知，以節省對帳／融資／銷帳之作業時間。在採購作業局部，主要是以流程自動化為主，希望能節省更多的人力以及時間本钱，包括：預測資訊、訂單流程、廠商出貨管理，以及供應商品質資訊，同時導入RosettaNet加速與供應商之間的採購流程，交由系統處理下單與訂單回應的工作。此外，仁寶也導入零件規格工程資訊管理模組，將工程設計的流程自動化。〔三〕KPI：仁寶根據參與B計畫之後所產生的效益，訂定出量化的績效，以KPI來表示，以及非量化的績效。在KPI量化績效局部，包括：表9-6：仁寶之KPI項目定義及指標存貨週轉天數〔庫存本钱〕當月總庫存金額／〔當月銷售本钱×出貨天數〕36天à20天
97呆滯料減少每月呆滯料金額／月材料庫存金額8.74%à2.85%供應商達交率月達交筆數／月總料筆數23%à60%客戶達交率平均每月進口報單錯誤筆數58%à85%訂貨流程無嚴謹定義13天à6天〔中心廠〕；3天à1天〔衛星廠〕對帳及付款流程無嚴謹定義4天à1天〔中心廠〕；3天à1天〔衛星廠〕在非量化績效局部，仁寶認為可以產生一些無形效益，例如：較能了解完整的採購策略、經由產品設計的互動，可以加速開發流程，以提昇產品競爭力，以及根據貨況追蹤與進出口作業之自動化，可以使業務及採購更能掌握物品in-transit狀況，提高生產排程的效率等等無形效益。四、台達在現有的資料與報告中，台達並沒有詳細的說明在B計畫施行過程中商業模式的改變。因此，以下僅針對製造模式及運籌模式進行說明，最後並列舉一些重要的KPI：〔一〕製造模式：在舊有的模式當中，台達主要是以少量大樣生產為主，重視生產效率的提升；而在新的模式當中，主要模式為客製化大量生產，強調企業管理彈性與快速回應及處理能力，並且透過電子化供應商材料承認品質控管及評鑑系統，保障供貨材料品質。簡而言之，台達的製造模式由BTS轉變成為按照不同客戶需求做不同模式的生產，包括JIT〔JustInTime〕、BTO等生產模式。〔二〕運籌模式：根據現有的資料顯示，台達在物流方面的改變，大多為流程改造，包含供應商及材料資訊管理、材料採購、配銷等作業流程的改變，透過電子化資訊的交換與處理，讓供應商與台達之間的庫存、採購資訊透明化，以降低彼此的風險，縮短交易時間及本钱，提升運作效率。另外，透過全球運籌運用管理，進行系統化配銷合併運作。藉由詳細客戶需求地分析及HUB的運用，將少量的運輸點集中為較大的運輸量後進行配送，充分符合經濟規模效益。除此之外，值得一提的就是材料供貨模式的改變、引進VMI及Cross-Docking。在材料供貨模式的改變方面，舊有模式乃是以BTS模式及BTO模式為主，而新模式則是結合料需求預測、寄銷品及JIT等模式做高效率物流及低庫存之運作，充分發揮資訊網路成效，以資訊代替庫存，讓整體物流作業自動化，可隨時掌握材料出貨及運輸狀況。在VMI的部份，台達的VMI架構所追求的兩大目標為「快速回應客戶需求〔Quick
98Response〕」以及「即時的庫存回補功能〔Replenishment〕」。寄銷品倉庫〔Consignmentwarehouse〕的建立是台達確保材料供應無缺的最正确運作方式；台達在製造工廠端提供一個各供應商的專屬區域放置材料，同時讓供應商自己管理庫存。在此模式下，只要雙方談好材料的最正确庫存水準〔stocklevel〕及回補〔replenishment〕數量，台達可以不需再去控管供應商材料供貨來源，而在供應商端可以有更大彈性去掌控材料的分配以滿足台達需求，進而台達也可因此保持更大的生產彈性，快速回應客戶需求。在CrossDocking的部份，整合來自不同供貨類型的供應商群〔VMI、JIT及Directshipment〕材料來源，重新定義及配置材料動線，最後透過台達生產工廠各種不同生產類型組合〔Work-orderpull、KitissueandMixedmode〕生產客戶所需產品，同時配置至全球各地分貨中心，以最完整、即時的運作方式滿足全球各地客戶需求，也期望透過這樣的運作模式讓台達各生產據點真正成為「只有生產線的工廠」，而沒有任何倉儲的概念及運作。〔三〕KPI：表9-7：台達之KPI項目定義及指標量產接單達成率〔達交率〕無嚴謹定義82.1%à99.2%新機種交貨準確率無嚴謹定義53.8%à73.2%台達材料前置時間無嚴謹定義10週à4週台達原材料存貨水準無嚴謹定義à台達停工待料工時無嚴謹定義63百萬／季à21百萬／季供應商原材料存貨水準無嚴謹定義30天à16天供應商交貨等待時間無嚴謹定義240分à15分供應商交貨未能完成次數無嚴謹定義300次／月à21次／月五、致伸致伸在導入B計畫之後，在商業模式以及製造模式局部並沒有顯著的改變，仍是以現行的運作模式為主。在製造模式方面，致伸的現行作業模式為BTS，根據Forecast以及SalesDemand進行生產排程、生產、收料、備料，與入庫等。而在運籌模式方面，則是以流程再造為主，針對全程貨況追蹤系統、採購訂單作業、交貨看板作業、交貨驗收作業，以及交易對帳與付款查詢進行流程再造的工程，提出更為有效率且充分運用資訊科技的作業流程。
99〔一〕運籌模式：致伸在參與B計畫之後，針對局部作業流程進行再造工程，同時也針對局部的作業流程進行自動化的改進，以期在作業層次上能更有效率與節省人力以及本钱。在交易對帳與付款查詢、採購訂單作業，以及交貨看板作業的作業流程方面，將原本的人工作業改為由資訊系統將工作流程自動化。但在交貨驗收作業流程方面，則從一單一料改成一單多料，以簡化作業流程。同時也導入全程貨況追蹤模組，將原有片段且重複之14個的人工作業程序，透過這個模組，提供同步且即時之流程作業，並將作業流程簡化為5個步驟。〔二〕KPI：表9-8：致伸之KPI項目定義及指標訂單平均處理時間由訂單產生，簽核到廠商正式回覆，訂單處理總時間／訂單總數5天à2天〔非RN〕；5天à1小時〔RosettaNet〕庫存週期〔當期期末庫存金額／當期銷貨本钱〕*30天21天à14天六、倫飛參與B計畫對於倫飛而言，主要在於Manufacturing以及Logistics方面的流程再造，以及局部的運籌模式的改變，後者只要是因為同時參與D計畫所造成的影響。相反的，在商業模式局部，仍是維持OEM/ODM/OBM的商業活動，同時在製造模式也是維持原狀。〔一〕製造模式：在Manufacturing方面，倫飛並無改變其製造模式，但是著重於生物管流程與收料驗收流程的重新設計，採用新的作業流程，以期提出更為有效率且充分運用資訊科技的作業流程。在生物管作業流程局部，依據實際供料與生產狀況，將未來兩週至三個月之實際材料需求與預測材料需求傳送供應商，同時將新產品材料需求與生產陪程納入MRP與生物管作業管制，並重新檢視採購作業前置時間。在收料驗收作業流程局部，則推動條碼收料系統、整合自動倉儲系統與倫飛ERP系統，並將收料驗收狀況即時反應於電子商務供應鏈管理系統。〔二〕運籌模式：
100在Logistics方面，倫飛廢除各地接單與分散採購的人工作業模式，採用統一接單與統一採購的運籌模式，在接單整合的局部，主要建立籌管理中心，隨時提供兩岸三地各廠最即時、透明、正確的資訊，可以節省採購與人力本钱，同時較為彈性的調整調度各地的資源；在物料統籌局部，由於之前台灣與大陸分別採購，導致無法相互物料支援，物料資訊不明，所以採取兩岸三地統一採購，以台灣為採購中心，使得物料調撥，減少公司庫存金額；在配銷及運送局部，以台灣總公司為控管中心，兩岸三地通關資訊完全掌握，不再採用電話與傳真進行聯繫。除了運籌模式的改變之外，倫飛也針對了採購流程、收料驗收流程，以及付款流程進行改造。在採購流程局部，依據材料特性定義各種材料之下單方式與交貨方式，將材料區分程一般與JIT下單方式，以取代倫飛傳統下單方式與供應商自由決定之交貨方式，並重新檢視材料採購之前置時間，儘量縮短採購前置時間以降低材料庫存與呆料，增加庫存週轉率，同時不再以傳真為主要與供應商聯繫的管道，而是透過關貿網路將各項作業的資訊與供應商互相傳遞，可以提供即時的資料以及單一的介面。在收料驗收流程局部，則推動條碼收料系統、整合自動倉儲系統與倫飛ERP系統，並將收料驗收狀況即時反應於電子商務供應鏈管理系統。在付款流程方面，改變現有供應商隨貨附發票之出貨方式，改為以月結方式付款。〔三〕KPI：倫飛根據參與B計畫之後所產生的效益，訂定出量化的績效，以KPI來表示，以及非量化的績效。在KPI量化績效局部，包括：
101表9-9：倫飛之KPI項目定義及指標OTD訂單在指定時間內出貨的達成率425à983客戶訂單達交率無嚴謹定義62%à93%客戶下訂單之前置時間無嚴謹定義30天à20天電子採購透過EC之採購金額與總採購金額之比率0%à83%庫存週轉天數材料、半成品，及成品之合計〔存貨週轉率－材料、半成品，及成品之庫存金額除以平均每天出話／貨之材料本钱〕72天à33天採購前置時間無嚴謹定義29天à19天收料入庫時間無嚴謹定義4小時à20分鐘在非量化績效局部，倫飛認為可以產生一些無形效益，包括：因資訊傳遞正確迅速而提高整體作業之品質；因掌握正確資訊而能確實會應顧客需求而增加企業信譽；因專注於高附加價值之工作，如訪查、議價、品質改善，以及生物管規劃等而增加企業價值；因每人可掌握更多的材料管理，提高產品線的廣度，而使得產能提昇；以及因資料皆以電子檔紀錄，故存檔、搜索、調閱等資料存取便得非常容易等等無形效益。七、神達藉由參與B計畫，神達不僅改變了商業模式，也改變了製造模式以及運籌模式。在商業模式局部，神達主要以JDM〔JointDevelopmentManagement聯合研發管理〕，雖然也是屬於ODM的方式，但是著重於與客戶的協同設計產品，以更能貼近顧客的需求。在製造模式局部，則將以往的BTO作業改成CTOwithTDS，同時將重點移至Logistics方面，除了改成集中採購之外，還因應不同的製造模式，而採取多運籌模式、多供貨模式、多運送物料管道，以及建立虛擬倉儲〔VirtualHub〕，採用VMI作業流程。
102〔一〕商業模式：在商業模式方面，神達從OEM、ODM到JDM。“JDM〞為以研發為主的新代工模式，主要是將海外研發中心設在客戶的家門口，就近與客戶聯合研發展品。這與過去個人電腦、資訊家電所採用的ODM代工模式不同，但仍屬於ODM的變化形式。〔二〕製造模式：在製造模式方面，為了滿足多商業模式客戶訂單需求，神達電腦採用多種製造模式，包括BTP〔BuildToPlan〕，BTO，與CTO，將生產據點分為市場端的BTO/CTO以及大量BTP生產的據點，並將以往的BTO作業模式改為以CTOwithTDS為主要的製造模式。在接單方面，從以往的GlobalMulti-Windows變成GlobalOneWindowonWeb，也就是從接單到出貨都在同一個網站系統上完成。同時將以往的製造優勢轉變成Logistics優勢，以提高準時交貨率，降低庫存，以及物流本钱為主要作業重點，因此也將以往的DecentralizedLogisticsControl改成CentralizedLogisticsControl，以節省人力與時間本钱。〔三〕運籌模式：在運籌模式方面，神達電腦為了支援不同據點的製造模式，因而採用多種不同的全球運籌模式，包括：TDS、VMI〔主要支援BTO/CTO的製造模式〕。同時，神達為了因應不同之製造與運籌模式，因而發展出多種不同的供貨系統，包括：PO、以BusinessPlan為主的VMI，以及為了滿足LocalJIT的VMI模式。除了這些模式的改變之外，神達提出了VirtualHub的模式，緊密的連結與上下游之間的運籌與供貨關係，原本神達各與上下游建立一個GlobalPhysicalHub。在這個前提下，依照不同地區建立地區的Hub，例如美國、台灣、日本等，上下游合作廠商與神達則到這個GlobalPhysicalHub中送貨與取貨。這種模式會使得供應商的庫存增加同時也會增加庫存管理問題。對供應商而言，設置物料發貨中心〔VendorHUB〕，可提供生產線及時供料的服務；對客戶而言，則在各地設置專門存放零組件的CustomerHUB，接到客戶指定規格的訂單後，美國的組裝廠即向附近的CustomerHUB下關鍵零組件的訂單，2天內即可出貨。在建立VirtualHubModel〔虛擬倉儲中心〕之後，這個虛擬倉儲中心類似一個DataRepository，為神達體系內部與供應商之間倉儲即收料中心之互動關係功能，為各Site倉庫之資訊未結訂單查詢、收料入庫狀況查詢、備料出庫查詢、庫存查詢、盤點帳務、自動倉儲儲位資訊、倉儲費查詢等多項功能。建立在顧客端之虛擬倉儲，可以有效的解決體系成員存化之壓力，做到快速反應的成效，其主要目的是配合需求計畫〔DemandPlan〕、物料產能計畫、生產計畫及存貨管理等應用，以達到以下功能，包括：降低庫存、縮短計畫週期、有效使用瓶頸裝備以降低資本支出、增進準時交貨效率，以及增加對顧客需求變更的彈性與反應力。建立在供應商端之虛擬倉儲，主要依照材料之類型，分成以下四類：其中第一與第四的廠商，供應商傾向將材料放置在自己的工廠，利用快速的物流，將貨準時的送達神達的工廠。因此針對此類的供應商，在庫存管理的模式上，神達採用虛擬倉儲的管理方式，其管理精神與機制皆延續先前的Hub管理模式，包括：〔1〕高單價但體積小的材料〔如DRAM、CPU〕
103〔供應商通常在國外〕；〔2〕高單價但體積大的材料〔如LCDpanel、HDD〕；〔3〕低單價但體積小的材料〔如IC、connector〕；以及〔4〕低單價但體積大的材料〔如包材、case…〕〔供應商通常在生產廠附近〕。因應虛擬倉儲的建立，神達改變了VMI的流程，神達原本要求採購與供應商簽訂服務水準協定LSA，明定VMI過程中雙方的權力與義務，接著簽訂與供應商參與VMI運作材料的區間價格的流程；在導入虛擬倉儲模式之後對於實體倉儲的管理進行變革，對於無法参加PhysicalHUB或是材料的管理不適用PhysicalHub的供應商，會要求供應商將保存在工廠內的庫存資訊傳輸至神達的供應鏈管理平台，加上神達自行發展的VMI庫存管理模組，也可以將PhysicalHub的資訊即時傳輸到神達的供應鏈管理平台，如此一來，神達即可到所有Hub的資訊。因為引進了新的VMI管理機制，將原本的單一管道物料運送，轉變為多種物料運送管道。對於供應商而言，可以提供給供應商即時的資料，了解在神達體系的VMI倉庫中，屬於供應商的庫存量以及屬於神達體系庫存量的資訊，以利供應商進行生產計畫，以及庫存調度事宜。對於客戶端而言，有直接配送方式，要求在最短的運送leadtime，送達指定位置；VMI配送方式，要求將物品送達指定的Hub，庫存、配送時間、配送頻率必須由神達依照客戶之Forecast來安排；BTO配送方式，神達必須能掌握BTOSite與台灣本廠之產能計畫以及相關的材料、半成品的配送方式與時間；同時所有的訂單處理、應付帳款的處理，皆留在台灣完成。因此DropShipment的運作模式便大量的運用在全球運籌鏈上。由台灣海外據點下單給神達台灣，由台灣下單給供應商，由供應商出貨給海外據點。對於量小的訂單，則由供應商交貨給神達台灣廠，由台灣廠統一出貨到海外據點。此外，神達對於供應商的管理機制也進行了變革，將原本廠商搜尋、規格確認、預先問卷調查、QVL建立，以遴選供應商的流程，轉變為由逐一單位評鑑供應商資格改為各相關單位同時上網評鑑；跨不同地區人員審核，例如供應商有海外廠，資格審核局部由台灣品管人員處理，實地光廠審驗由當地相關人員審驗。最後，神達建立B2Bi與ATP機制，使得供應商可以在接到神達的訂單後的數秒內，經由供應商ERP系統的模擬與運算之後，立即回覆訂單的交期與數量。〔四〕KPI：表9-10：神達之KPI項目定義及指標訂單回覆週期確認交期7天à3天RosettaNet訂單回覆週期確認交期à客戶達交率客戶需要的交貨日比對實際的出貨日，實際出貨日小於交貨日的筆數除以實際的出貨筆數
10498.5%à100%廠商PO達交率〔Shiptofirstcommit〕第一次交貨的日期是否小於訂單需求日的比例79%à97%存貨週轉率屬於神達體系所有權的貨物都會列入存貨週轉率的計算範圍。在此定義下，存貨週轉率將涵蓋神達、神基、運送至海外的在途量，以及存放在海外的HUB40天à26天PODLeadTime〔供應商端〕審單時間加上運送時間à2天八、英業達在現有的資料與報告中，英業達並沒清楚的提到商業模式的改變，因此，以下僅針對製造模式及運籌模式的改變稍作說明，並列出重要的KPI：〔一〕製造模式：隨著B計畫的進行，英業達的製造模式由BTO模式，轉變成為依照客戶需求客製化的CTO模式，以便因應市場潮流，提高國際競爭力。〔二〕運籌模式：在運籌模式方面，現有資料所提到的大多為流程改造，包含採購預測作業流程、採購出貨循環作業流程、進出口作業流程改造等，供應商及承攬業者可透過電子化的訊息交換，即時的獲得採購預測、出貨通知、貨物運輸及報關等相關資訊，提升彼此之間的資訊透明度與信任感。除此之外，值得一提的就是SOI〔SupplierOwnInventory〕及JIT〔JustInTime〕政策的導入。SOI其實就是所謂的VMI，SOI方案的用意，是將供應商的材料，直接放在英業達的庫房內。英業達在這局部，設計了二天欠料表、14天入料計畫等不同的資料，提供給供應商，將英業達所需原物料需求，保有一定的平安存量。這種作法的好處，不僅讓英業達可以應付交期短的訂單，並且讓供應商能有充分的資訊，根據英業達的需求多寡，而準確地預先備料，做到全廠零庫存，上下游之間可說是雙贏、互蒙其利。JIT方案則是給予供應商一個準確的交貨時間表，管控供應商的交貨時間。由於這種作業流程的設計，上下游的牽扯程度其實還不算複雜，供應商不需要投資介面轉換的軟體設計費用，供應商對此的接納意願因而較高。
105〔三〕KPI：表9-11：英業達之KPI項目定義及指標物料週轉率無嚴謹定義12次à22次訂單回覆時間無嚴謹定義à平均訂單達交率無嚴謹定義86.89%à94.96%〔中心廠80%à90~98%；供應商83%à88%〕九、華宇華宇在參與B計畫之後，其商業模式並沒有顯著的改變，仍是以ODM為主；在製造模式局部，也仍然是以BTO+CTO為主要模式；此外，在運籌模式局部，在B計畫實施前僅有HD局部推動LocalHub作業，而在B計畫實施後則導入LocalHub及VirtualHub。〔一〕商業模式：雖然華宇在導入B計畫前後皆以ODM方式，來支援國際品牌大廠如COMPAQ/NEC為主要客戶。為了能夠針對製造模式有進一步的瞭解，在此我們特別針對Forecast局部加以說明：在舊模式中，華宇一星期寫一次傳真或e-Mail給KeySource或SecondarySource的供應商，每天約花1~2小時。簽核時，一定要列印出來且需耗2~3天，容易壓件，不易追蹤。Forecast發出至Forecast回覆之CycleTime，至少4天才可完成，且不易跟催Forecast狀況。在新模式中，華宇將SAP之Forecast資料轉成為EXCELFile，由生管人員修改交期、數量，採購人員修改VendorName之後，匯入ITC平台。SAP轉出之Forecast資料至ITC平台Review/Revise，30分鐘即可發送出去。〔二〕運籌模式：關於運籌模式的改變局部，在此分別針對材料採購作業、PO/PORevise流程、LocalHub流程以及VirtualHub流程進行說明：關於材料採購作業的改變，在舊模式中，採購人員與供應商完全透過電話、傳真、e-Mail進行溝通、下單、跟催及對帳動作。由於採用人工簽核，作業時間約需1-3個工作天。此外，由訂單發出至回覆至少需3-5天，單況不易跟催。在新模式中，採購資料直接由ERP轉入EC平台，後即主動發給廠商，減少重新整理資料、Key-in
106的動作，且使採購資訊完成透通、可以減少紙張使用量。另一方面，由於採用線上電子簽核，當天即可簽核完成。此外，採購資料完全在線上，易於查詢、跟催；且訂單發出至訂單回覆之CycleTime，至多3天可完成。然而，最重要的莫過於建立LocalHub及VirtualHub資訊化作業。關於PO/PORevise流程的改變，在舊模式中，華宇將SAP的PR轉成PO後列印採購單後，給採購主管〔共有三階主管〕簽核，之後再傳真給供應商。在採購處理時間方面：急件1小時；一般件2天。供應商以傳真回覆：急件1小時回覆確認；一般件1~2天回覆確認。供應商假设不同意交期、數量、價格時，透過電話與華宇採購協商，供應商在國內／國外，因要RunMRP故要1~5天時間確認。華宇與供應商協商後，再進入SAP修改列印出採購變更單，再進行簽核作業，傳真給供應商確認。在新模式中，華宇將SAP的PR轉成PO後，給採購主管作電子簽核〔一天可簽3次：8:30am、12:00pm、下班前〕，資料即自動送至ITC平台。在採購處理時間方面：急件1小時；一般件1天。供應商以系統回覆：急件1小時回覆確認；一般件1~2天回覆確認。供應商假设要變更訂單內容需與華宇採購人員進行線外協商，訂單內容確定之後，再由華宇採購人員發出訂單變更單〔PORevise〕。關於LocalHub流程的改變，在舊模式中，華宇目前僅HardDisk有推動LocalHub作業，由倉管人員將轉倉資料Key-in至SAP系統，將一星期的使用量透過電話或傳真告知供應商。供應商依據使用狀況開立發票收款及進行補貨的動作。在新模式中，廠商可根據Forecast的結果及與華宇簽訂之HubAgreement調整Hub的庫存量。華宇領用Hub的物料，會於隔天將領用量透過ITC平台告知供應商。供應商查詢使用量後，即可開發票領款。目前Hub資料不列入InvoiceFlow對帳。關於VirtualHub流程的改變，在舊模式中，目前假设有急件需求則透過電話詢問供應商。在新模式中，請供應廠商每天將與華宇簽約之指定料件的庫存量資料〔可分配給華宇用的庫存數〕，傳送到ITC平台。〔三〕KPI：表9-12：華宇之KPI項目定義及指標達交率無嚴謹定義86.81%à95.53%交貨準確率無嚴謹定義75%~80%à95%~100%採購作業流程時效無嚴謹定義7天à3天收料驗收流程時效無嚴謹定義3天à
107十、誠洲誠洲在參與B計畫之後，其商業模式並沒有顯著的改變，仍是以OEM、OBM為主；在製造模式局部，仍是以CTO為主要模式；此外，在運籌模式局部，則由傳統作業模式＋EDI，轉為B2BECServer。〔一〕商業模式：誠洲導入B計畫的目標在於藉由導入電子商務應用系統，進行企業流程改造並整合企業內部資訊系統，以期建構新的商業模式〔例如：E-Sales、E-Procurement、E-SupplyChainCollaboration〕。在下游方面，將同時兼顧OEM與自有品牌之客戶以快速供給與回應的積極態度爭取競爭優勢。在上游方面，將強調供應商與中心廠間協同運作之成效，實質地提升整個價值鏈的最大利益。然而，由於誠洲本身的困境，使得這項目標並未能如預期般實現。〔二〕製造模式：雖然誠洲在製造模式局部，仍是以CTO為主要模式。然而，在此，我們特別將其接單模式與Forecast局部加以說明：關於接單模式局部，在舊模式中，接單批量為LOTSIZE>5000；接單模式為關鍵零組件入廠後至少兩週後出貨。在新模式中，接單批量為LOTSIZE接近“1〞〔視客戶需求而定〕；接單模式為關鍵零組件入廠LCDPanel入廠後三天內出貨。關於Forecast局部，在舊模式中，一星期寫一次傳真或e-Mail給KeySource或SecondarySource的供應商，每天約花1~2小時。在新模式中，接普揚之Forecast資料轉成為EXCELFile，由生管人員修改交期、數量，採購人員修改VendorName之後，匯入eB-Chain平台。普揚轉出之Forecast資料至eB-Chain平台Review/Revise，30分鐘即可發送出去。〔三〕運籌模式：在運籌模式局部，誠洲則由傳統作業模式＋EDI，轉為B2BECServer。在此特別針對PO/PORevise流程加以說明：在舊模式中，普揚的PR轉成PO列印採購單後，送採購主管〔共有三階主管〕簽核，再傳真給供應商。在採購處理時間方面：急件1小時；一般件2天。供應商以傳真回覆：急件1小時回覆確認；一般件1~2天回覆確認。年採購量30,000筆；計有40位購員；平均一天處理6張採購單；每張採購單平均要修改3次；傳真〔含忙線〕一張採購單時間約3分鐘。供應商假设不同意交期、數量、價格時，透過電話與誠洲採購協商，供應商在國內／國外，因要RunMRP故要1~5天時間確認。誠洲與供應商協商後，再進入普揚修改列印出採購變更單，再進行簽核作業，傳真給供應商確認。
108在新模式中，流程不變，人工簽核改成電子簽核。電子簽核一天可簽3次：8:30am、12:00pm、下班前。供應商假设要變更訂單內容需與誠洲採購人員進行線外協商，訂單內容確定之後，再由誠洲採購人員發出訂單變更單〔PORevise〕。〔四〕KPI：表9-13：誠洲之KPI項目定義及指標庫存週轉率無嚴謹定義à達交率無嚴謹定義83%à95%採購週期時間無嚴謹定義5-45天à2-20天十一、微星微星在參與B計畫之後，其商業模式並沒有顯著的改變，仍是以ODM、OBM為主；在製造模式局部，仍是以BTO為主要模式；此外，在運籌模式局部，則主要改變在於導入VendorHub及VMI機制。〔一〕運籌模式：在運籌模式局部，微星的主要改變在於導入VendorHub及VMI機制。在此針對其作業改變說明如下：在舊模式中，微星主要的客戶類型有OEM、SI及Disty三種，業務部門在接單時需查詢原物料庫存狀況、關鍵零組件市場狀況、工廠生產排程及出貨狀況才有把握在客戶需求的期間交貨，其中內部的生產排程及出貨尚可經由內部的產銷協調解決，但由於客戶的需求變更太快使得微星內部生管、物管及採購原物料進貨不及或關鍵零組件缺料而造成工廠停線，無法即時生產，以至於延誤交期，造成客戶抱怨，滿意度下降，甚至訂單流失。在新模式中，微星為了加強供應商原物料的掌握，依原物料的類別區分成e-PO、e-HUB、包材月結、RCL類材料月結〔備料給外包廠〕及RosettaNet等5種方式上線，簡化交易流程，縮短供應商與微星的交易時間，降低各種採購訂單的溝通時間，防止因雙方溝通的問題而產生延誤交貨的情形，同時更進一步，微星建立了VendorHUB系統，供應商將單價低、量大且產品生命週期長的原物料放在微星的工廠，派專人每日維護庫存，生產線有需求時直接領用HUB庫存量，導入HUB後，因缺料造成工廠停線的時間大幅降低，生產效率提高，連帶使業務在接單時可回覆準確的交期，提昇客戶滿意度。
109〔二〕KPI：表9-14：微星之KPI項目定義及指標庫存週轉天數無嚴謹定義51-53天左右à32~36天左右庫存金額無嚴謹定義每月減少1,190萬元庫存無嚴謹定義à不必準備HUB庫存停線時間無嚴謹定義每月減少1,455萬元PO處理時間無嚴謹定義每月減少112萬元十二、華通華通在B計畫中著墨較多的應屬運籌模式的改變，包含物料採購與配送方式的革新。透過E-Commerce平台的建構，與供應商即時更新市場或下游需求訊息，取代以往定期每月的靜態預測，可使供應鏈體系成員及早調節生產以應未來需求之變化，改善長鞭效應的影響，降低供應鏈成員之經營風險。此外，供需雙方獲得即時異常訊息回饋，雙方管理者可即時調節生產排程，或及早採取行動處理作業異常。以下簡單說明華通在運籌模式方面的變革，最後並列出一些重要的KPI：〔一〕運籌模式：施行B計畫之後，華通依照物料的特性不同而採取不同的物料管理方式，包含現行模式電子化、補貨倉和存放倉，其中補貨倉乃是將倉庫放在中心廠端的VMI模式，而存放倉則是將庫存放在供應商端的VMI模式：1.非常備非計畫性需求的物料採用現行模式電子化由於需求品項、規格、數量與需求時機的不確定性，在需求發生時才由需求單位以請購單或以製程備料系統提出申請，致內部需要冗長的申請及核准程序，與供應商間亦因不確定性高，以致交易關係鬆散、流程冗長、交易紀律不佳〔交期、品質、價格協商等〕。對於非常備非計畫性需求物料所屬之供應商，華通直接將現行作業電子化化，以期使雙方能夠藉由通透、迅速的訊息傳遞達成協同合作，並達成供需雙方更緊密的互動。2.常備計畫性需求〔不隨客戶料號變化〕的物料採用補貨倉策略
110由於材料通用性且經常使用，一般皆設「請購三點」來做材物料請購與管理控制〔平安存量、最低採購點、最高採購點〕，當庫存低於最低採購點時，物管員以Oracle建議需求報表判斷採購數量及交期，調整Oracle建議需求後自動轉為採購訂單並列印，經採購核准程序後傳真予供應商。由於訂購單為供需雙方唯一的溝通訊息，供應商接到訂單通知後才有精準的訊息進行生產，一般會以過去幾個月中新廠的需求訊息準備成品及半成品庫存以縮短交期，且防止供應商因無法如期達交而錯失商機。但遇客戶需求急劇變化時，供應商亦承擔過度庫存資金積壓與呆料的風險。在補貨倉模式中，華通將廠內庫存狀態及庫存管理原則〔即採購三點〕公佈給負責之供應商，讓供應商觀察華通庫存變化時能即時準備生產，於庫存低於平安存量時授權廠商自動補貨，有效抑制供應商因訊息缺乏而產生無法如期交貨或過度庫存的呆料風險。3.常備計畫性需求〔隨客戶料號變化〕的物料採用存放倉策略由於材物料規格特殊且為生產必須之主要原料，一經缺料會使生產斷線產生重大損失。一般中心廠會以客戶的需求預測，以MRP估算各種規格的材物料需求，並同時於廠內及供應商端準備平安庫存。但是遇到客戶需求急劇變化時，供應商承擔過度庫存資金積壓與呆料的風險，由於材物料規格特殊性，以致轉售、處置消耗不易，其風險更甚於不隨客戶料號變化之常備計畫性需求。在存放倉模式中，由華通即時提供需求訊息〔中長期需求預測與短期生產排程需求〕，並由負責供應之主要供應商幫華通準備平安庫存，華通生產排程需要時，能由供應商倉庫直接拉貨入廠。如此中心廠與供應商可合作規劃平安庫存，並因供應商同時服務多家客戶轉售方便，使中心廠與供應商雙方都能同時降低客戶需求急劇變化所產生之呆料風險。華通以創新的思維來進行經營模式的變革，以往中心廠與供應商端都維持適度庫存以因應市場需求的巨幅波動，但變革後雙方透過資訊技術來輔助雙方合作管理存貨。對於「存放倉」來說，隨客戶需求變更規格的特殊性料號即可由中心廠提供長短其需求訊息指導供應商備平安庫存，中心廠透過Internet連線掌握存放於供應商端的「虛擬存貨」，以確保生產排程的發料能夠順利。供應商雖然提供對於中心廠屬特殊性的材物料，但因為可以供應給其他下游PCB製造廠商，能夠因此消化幫特定PCB製造廠商備平安
111庫存的呆料風險。對於「補貨倉」來說，不隨客戶需求變動規格的共通性材物料，中心廠較沒有呆料的風險，但庫存水準過高會造成中心廠資金調度的靈活性。透過中心廠庫存水準及倉庫領用訊息的更新與提供，供應商能夠精準的預測中心廠需求時點與數量，將中心廠倉庫視為供應商「虛擬的成品倉庫」，縮短採購週期使中心廠平安庫存水準得以降低，供應商也可以防止預測錯誤導致呆料或缺料。除了存貨之外，為維持品質而進行進出料檢驗亦被認為是無附加價值的活動。理想上，品質應是由穩定優良的製程所創造，製程良率不佳時才需要以檢驗控制產品的品質，如此亦造成產品本钱的提高。對於高精密度、高單價的產品，中心廠為控制最終產品的品質，往往會對供應商已經做過出貨檢驗的材物料再進行進料檢驗，如此對週期與本钱的影響更形嚴重。華通B計畫將供需雙方的進出料檢驗活動作聯結，供需雙方的檢驗項目與量測儀器只要標準化一致，中心廠進料檢驗人員僅要審視供應商的出貨檢驗報告即能判定品質合格與否，對於品質報告有疑慮時才進行抽檢，如此可以節省檢驗人力並縮短進料作業流程。中心廠與供應商合併QC，供應商直接交貨到生產線，使週期縮短、平安庫存可隨之降低，獲得加倍的改善效果。以往中心廠為控制交易紀律而進行供應商績效評估，除耗費人力外，供應商亦處於被動之地位，消極地防止發生供應異常被中心廠稽核到。現在在EC平台上，華通與供應商地位均等，雙方都負有改善供應鏈運作績效的責任，雙方的流程有發生逾時或異常，彼此都可以提出檢討改善，以共存共容取代被動式稽核。〔二〕KPI：1.現行模式e化表9-15：華通之現行模式e化KPI項目定義及指標訂單漏失率每月訂單漏失比數÷每月發出訂單比數×100%1%à0%訂單確認時間採購訂單發出迄供應商確認週期52.29小時à準時交貨率當月按時交貨比數÷當月應交貨筆數×100%一般單80%à93.78%；急單70%à87.92%2.補貨倉表9-16：華通之補貨倉KPI項目定義及指標採購週期由採購開單迄供應商交貨之天數
1127天à準時交貨率當月按時交貨比數÷當月應交貨筆數×100%一般單93%à97.83%；急單91%à95.45%庫存水準月平均庫存量÷TOTAL月領用量華通0.5月à0.24月；供應商2月à
1133.存放倉表9-17：華通之存放倉KPI項目定義及指標整體庫存水準四周日平均庫存量÷TOTAL月需求量àà存放指示至生產線週期下存放指示à生產線8天à採購訂單至生產線週期下採購訂單à生產線8天à4小時準時交貨率當月按時交貨比數÷當月應交貨筆數×100%一般單80.55%à92.06%；急單89.11%à89.48%長期在庫呆料率逾放期庫存金額÷全部庫存金額×100%5.04%à0.94%原來由於材物料規格共通性的限制，提出存放倉與補貨倉兩個模組，但存放倉實施後效益優於補貨倉能明顯改善呆料，且存放倉模組的KPI較補貨倉為佳。同時補貨倉因庫存與LT縮減，供應商須小批量頻繁送貨的結果導致供應商運費負擔增加，所產生的效益不假设原先預期。所以將補貨倉轉為存放倉的Saving效果才能提高。尤其是在華通附近製造且交易量大的補貨倉供應商，有ShelfLife限制的材物料須優先考慮轉為存放倉。除此之外，現行模式電子化化模組實際上的效益規模有限，大部份電腦是取代人工作業的節省，以及一些作業品質改善與人員紀律提昇等不能量化的無形效益，但是透過作業流程的改善〔如將非常備採購能常備化處理，可使現行作業更有效率，並成為將來實施補貨倉與存放倉的基礎。十三、華碩華碩在參與B計畫之後，僅針對Manufacturing流程進行流程自動化，也就是著重於RosettaNet的執行，將訂單作業交由雙方的ERP系統處理，亦即B2Bi的實施，因此在商業模式、製造模式，以及運籌模式方面，顯著的變革。在商業模式局部，仍維持OEM/ODM與通路商的模式；在製造模式局部，則維持BTS的模式，依據Forecast，進行MRP、PR、PO，以及收料作業。〔一〕製造模式：在製造模式局部
114，則維持BTS的模式，依據Forecast，進行MRP、PR、PO，以及收料作業。不過針對訂單作業進行了流程自動化，包括新訂單發送、交期變更與訂單修改、供應商出貨通知，以及訂購預測資訊透明化等流程，全交由EPO系統進行資料整合與提供單一作業介面。〔二〕KPI：根據華碩參與B計畫之後的成效，可以以KPI以及無形效益來表達，包括：在無形效益方面，華碩認為因為EPO系統的導入，提昇了服務顧客的品質與滿意度、提昇交貨品質、加庫存調度管理彈性、提昇間接人員的生產力及工作層次、強化帳務管理與稽核、改善企業內部作業流程、整合跨部門肩作業，縮短作業時間、資料管理更嚴謹，以及資訊取得快速，提供管理階層快速反應。表9-18：華碩之KPI項目定義及指標停工待料頻率無嚴謹定義減少45%以上採購作業回應時間無嚴謹定義3-5天à24小時訂單達交率起訖時間內進貨量總金額／起訖時間內訂單Item總金額55%à85%接單交貨時間無嚴謹定義提前20%~40%庫存天數無嚴謹定義49天à20天庫存本钱無嚴謹定義60億à30億縮短接單交貨時間〔OrderCycleTime〕無嚴謹定義提前20%-40%
115十四、新寶相較於其他廠商，新寶在B計畫相關資料與報告中幾乎沒有提到商業模式、製造模式及運籌模式的改變，稍微相關的大概只有採購流程的電子化變革，以下稍作介紹，最後並列出一些重要的KPI：〔一〕運籌模式：在現有的資料與報告當中，新寶僅僅提到採購流程的改變。在舊有模式中，採購人員將請購單轉為採購訂單之後，列印並檢查無誤後則傳真給供應商；供應商收到傳真，依據內容鍵入其內部系統，此方式的缺點為浪費本钱、費時、費力，而且容易遺漏、鍵錯資料。流程電子化之後，採購人員於系統上確認訂單無誤後，即透過ExtricityHub傳給供應商；供應商端收到訂單即將訂單轉入其內部系統；故不僅可降低相關本钱，亦可將錯誤降到最低。〔二〕KPI：表9-19：新寶之KPI項目定義及指標交貨誤時率〔供應商〕無嚴謹定義20%à5%交貨準確率無嚴謹定義80%à95%庫存週轉天數無嚴謹定義22天à17天供應商訂單內容錯誤率無嚴謹定義10%à0%供應商新材料供應錯誤率無嚴謹定義7%à2%十五、宏碁宏碁〔現為“緯創〞〕在參與B計畫之後，其商業模式並沒有顯著的改變，仍是以OEM、ODM、EMS為主；在製造模式局部，導入B計畫前是傳統BTS/BTO，導入B計畫後則以仍是以BTS/BTO+Forecast為主要模式；此外，在運籌模式局部，導入B計畫前主要透過E-mail傳送工程資料，導入B計畫後，主要係以建立研發協同設計系統為主。
116〔一〕製造模式：宏碁在製造模式局部，導入B計畫前是傳統BTS/BTO，導入B計畫後則以仍是以BTS/BTO+Forecast為主要模式。在此針對其模式的改變進行說明如下：在舊模式中，不論是訂單生產或是計畫生產，對整個供應鏈的產能及零件供應只能以估計的方式。宏碁的作法係以常態性、需求性的供應方式減低庫存量與作業費用。執行供應鏈整合，製造商依據銷售資料及銷售預測，以規劃、生產、補貨、訂單及配送。PMC人員RUNMRP，產生物料需求於ERP系統中。Buyer由ERP系統中Download物料需求資料，同時轉化成VendorForecast之資料格式，並依實際需求，及未來需求預測維護VendorForecast成最新資料。Buyer將最後之Vendorforecast資料透過AePP方式傳送給Suppliers。Buyer以電話或e-mail方式跟催Forecast回覆狀況，Supplier透過AePP回覆資料，其中假设有差異，並同時於AePP中產生差異性參考報表。重複動作，直到物料需求皆可獲得suppliersconfirmationandcommitment為止。Buyer將最後之Vendorforecast資料透過AePP方式傳送給Suppliers。Buyer以電話在新模式中，宏碁以常態性、需求性的供應方式減低庫存量與作業費用。執行供應鏈整合，製造商依據銷售資料及銷售預測，以規劃、生產、補貨、訂單及配送。每日傳送庫存量及生產預測給供應商，供應商則負責產生訂單，確認倉儲可供零售產品之需。以網路為基礎做資料的自動交換。PMC人員執行MRP，產生物料需求於ERP系統中。Buyer由ERP系統中Download物料需求資料，同時轉化成VendorForecast之資料格式，並依實際需求及未來需求預測，經由VAN或e-mail方式跟催Forecast回覆狀況，Supplier透過AePP回覆資料，其中假设有差異，並同時於AePP中產生差異性參考報表。重複動作，直到物料需求皆可獲得供應商確切的承諾為止。〔二〕運籌模式：宏碁在運籌模式局部，導入B計畫前主要透過E-mail傳送工程資料，導入B計畫後，主要係以建立研發協同設計系統為主。在此特別以材料採購作業的改變進行說明：在舊模式中，供應商由各地區業務人員及出貨人員分別處理與宏碁電腦全球各地生產線業務，而各地區之業務人員與財務之間必須有交易資訊及應收帳款之整合與對帳；與生產部門間必須有生產規劃整合。在新模式中，宏碁內部會先整合全球各生產線之直接原料的需求，在宏碁總部建立採購單一窗口來服務國內外供應商；因此，國內供應商對宏碁之業務人員，由原先業務4人，助理4人，減低為業務1人，助理1人，即可處理與宏碁之間之採購業務，並由宏碁整合供應商之交易資訊、對帳及應付帳款，提昇供應商生產規劃之效率，進一步更經由出貨至宏碁在世界各地的集中倉儲，可享有運費及保險等優惠，以降低供應商的本钱，並更培養供應商具備全球供貨能力，增加整體產業的競爭力。〔三〕KPI：表9-20：宏碁之KPI
117項目定義及指標交貨準確率無嚴謹定義955〔95%訂單5天內交貨〕庫存天數無嚴謹定義30天〔CSD除外〕呆滯料金額比率無嚴謹定義小於等於10%產品研發設計資訊交換時間無嚴謹定義48hr／每次提昇至2hr／每次
118第十章 AB計畫執行成果之綜合歸納與比較以下我們分別整理歸納A計畫與B計畫廠商的執行成果，在A計畫部份，我們將三家國外品牌大廠整合歸納以進行比較；在B計畫部份，我們將十五家廠商歸納為三大類產業型態，分別是系統廠商〔包含生產桌上型電腦與筆記型電腦〕、筆記型電腦與主機板廠商、其他週邊廠商〔包含印刷電路板廠商〕，並就每一大類進行簡短的分析與比較，茲說明如下：第一節 A計畫廠商本節針對三家A計畫廠商和台灣的大型供應商的關係進行綜合比較。主要以運籌模式為主。一、比較分析表10-1：A計畫廠商之比較分析商業模式流程模式製造模式運籌模式IBMN/AN/A前：全球採購後：建置TPOCHPN/AN/A前：分散式採購後：採購系統整合Compaq前：ODMwithBTS後：Nochange前：BTS後：BTO(outsource)/CTO(Directsales(CTO1-5)前：FOB後：3rdVMI二、歸納趨勢因為A計畫主要著重於藉由三家國外大廠與國內廠商之合作關係，增加對台採購之金額，以及與台灣廠商合作之緊密程度，因此HP、IBM，以及Compaq三家廠商大多著重於運籌模式的變革，包括物料採購以及倉儲管理等，不過因為Compaq在台灣也有工廠，因此在製造模式也多有著墨。在商業模式方面，三家廠商都維持原狀，因為商業模式的建立，主要由原廠進行主導。因此假设能由B計畫中與HP、IBM，和Compaq合作的廠商中，進行合作關係的資料蒐集與探討，以期能萃取出這三家國外大廠對於商業模式的現行方式以及未來計畫。
119在製造模式方面，因為Compaq在台灣也有工廠，因此在這方面也進行了一些變革，從原來的BTS模式轉變為BTO以及CTO模式，不過BTO模式主要將製造外包給合作廠商，而CTO模式則以DirectSales為主，同時顧及製造效率，將CTO分成五種不同的等級。最後，在運籌模式方面，三家廠商著重的重點各異，對Compaq而言，因為在台灣有製造的流程，因此著重在倉儲管理局部，從原來要求顧客到倉庫來拉貨轉變為第三方倉儲管理的機制。而對於HP與IBM而言，則偏重於物料採購流程，都希望能透過資訊科技的協助，加速與便利採購的作業流程，例如透過電子交易平台與網際網路，連接供應鏈上所有的合作廠商。整體而言，假设從產業型態的角度來看，根據廠商在台灣的運作模式而有不同的做法，因此較難有一致性的趨勢，不過在HP與Compaq合併之後，與台灣合作廠商的關係以及在台灣的運作模式應該會有一番調整。第二節 B計畫廠商本節針對B計畫廠商進行綜合比較。但由於B計畫廠商的性質差異很大，以下將廠商分為三類，分別為：1.系統廠商：製造桌上型以及筆記型電腦，有大同、大眾、倫飛、神達和宏碁等五家。2.筆記型電腦和主機板廠商：有仁寶、英業達、微星、華宇和華碩等五家。3.週邊和組件廠商：主要是製造顯示器、掃描器、電源供應器、印刷電路板等的台達電、致伸、誠洲、華通和新寶等五家。本節分為四小節，前三小節分別對這三類廠商做比較，第四小節則進行趨勢分析。一、系統廠商〔DesktopPC+NBPC〕這一類廠商通常經營比較久，在桌上型產品方面，產品所使用的零組件大局部已為標準件，替代性高，毛利壓縮得很低；而筆記型電腦則需要比較多的特殊零件，替代性低，而毛利比較高。下表分別對他們所採用的商業模式、製造模式和運籌模式分列。從比較表中可看出B計畫的大型系統廠商主要的商業模式是在OEM/ODM/EMS的轉變過程。在製造模式中，都從傳統的BTS/BTF轉型到BTO/CTO的作法。運籌模式的改變則各有不同。
120表10-2：B計畫系統廠商之比較分析商業模式流程模式製造模式運籌模式大同前：OEM後：ODM前：BTS後：BTO前：各廠區自行採購後：全球採購+VMIHUB大眾OEM/ODMàEMS前：BTO後：CTO前：MRPàP/PàP/O後：導入VMI補貨倉倫飛前：OEM/ODM/OBM後：NoChangeN/A前：分散式接單／分散式採購後：統一接單／統一採購神達前：OEM/ODM後：ODM前：BTS後：BTS/BTO/CTOwithTDS前：分散式採購；Physicalhub；單一物料運送管道後：統一採購；Virtualhub；多種物料運送管道；VMI/TDS；PO/VMIwithBP/VMIwithlocalJIT宏碁OEM,ODM,EMS前：傳統BTS/BTO後：BTS/BTO+Forecast前：MRPàERPàemail或Fax工程資料傳輸藉由電子郵件及檔案傳輸協定運作後：MRPàERPàe-procurementportal，建立研發協同設計系統二、筆記型電腦+主機板筆記型電腦廠商仁寶、英業達、華宇都以專業代工為主要業務。主機板廠商微星和華碩則有很多自行設計，自有品牌的局部。華碩則是從主機板延伸到筆記本的產製。下表將其模式列表比較。表10-3：B計畫筆記型電腦+主機板廠商之比較分析商業模式流程模式製造模式運籌模式仁寶前：ODM後：NoChange前：BTS後：BTO/CTO前：FOB後：TDS英業達N/A前：BTO後：CTO前：POà送貨à生產後：VMI+JIT華宇ODM前：BTO,CTO後：BTO,CTO前：僅HD有推動LocalHub作業後：導入LocalHub及VirtualHub微星ODM,OBM前：BTO後：BTO前：MRPàP/RàP/O後：導入VendorHub及VMI機制前：OEM/ODM/OBM/Channel前：BTSN/A
121華碩後：NoChange後：NoChange三、週邊+PCB週邊廠商台達、致伸、誠洲和新寶的主要特點就是其產品主要是系統廠商的關鍵零組件，也可以是獨立的產品。他們也往往是國際電腦品牌商的直接下單對象。印刷電路板廠商華通則有完全不同的特性。表10-4：B計畫週邊+PCB廠商之比較分析商業模式流程模式製造模式運籌模式台達OEM,ODM,OBM前：BTS+BTO後：BTO+forecast前：POà送貨à生產後：VMI+CrossDocking致伸OEM,ODM,OBM前：BTS後：NoChange前：POà送貨à生產後：現行流程電子化誠洲OEM,ODM,OBM前：CTO後：CTO前：傳統PO作業模式＋EDI後：B2BECServer華通OEM前：BTO後：NoChange前：POà送貨à生產後：依物料執行現行模式e化、補貨倉、存放倉新寶OEM,ODM,OBM前：BTS+BTO後：BTO+forecast前：POà送貨à生產後：現行流程電子化四、歸納趨勢因為B計畫著重於電子化採購〔e-Procurement〕的導入，以上十五家廠商較少提到商業模式及製造模式的改變，大多著重於運籌模式的變革，包含物料採購、倉管與配送流程。在商業模式方面，施行B計畫之後，大同、神達由OEM模式轉變成為ODM模式，另外幾家提到不同的商業模式，如大眾、宏碁的EMS，以及倫飛、微星、誠洲的OBM。假设從產業型態的角度來看，不同業態之間似乎沒有明顯的趨勢和一致性的商業模式轉變。由於許多廠商沒有清楚論及商業模式的改變，如宏碁、華宇、微星、誠洲等廠商雖然有提到OEM、OBM、ODM及EMS，但卻沒有清楚的指出前後的變化，而英業達、台達、致伸、華通、新寶等廠商甚至沒有提到商業模式的部份，值得後續資料蒐集與探討。在製造模式方面，大同、神達、宏碁、仁寶、台達等廠商與國外大廠的互動模式都由BTS模式轉變成為BTO，而大眾、神達、仁寶、英業達、華宇、誠洲等廠商提及CTO的部份，另外，比較特殊的部份還包含了神達的TDS，以及台達的JIT。整體而言，大多數廠商的製造模式都是由BTS/BTO模式轉變成為BTO/CTO模式，假设從產業型態的角度來看，不同業態仍然沒有明顯和一致性的趨勢。
122最後，在運籌模式方面，綜合各家的改變，大致上可以區分為採購流程電子化、全球集中採購、導入VMI等模式。其中，大多數廠商都有進行採購流程電子化的變革，而施行全球集中採購的部份包含大同、倫飛、神達等廠商，導入VMI則分別為大眾、神達、英業達、華宇、微星、台達、華通等廠商。值得一提的是，神達、仁寶在運籌模式中提及了TDS的策略，此部份和製造模式有些許重疊的部份，可以留待後續探討。另外，也有廠商提到一些比較特殊性的物流策略，如台達的Cross-Docking，華通則依據物料特性的不同分別執行現行模式電子化、補貨倉和存放倉策略。整體而言，全球集中採購及導入VMI是一種普遍的趨勢，假设從產業型態的角度來看，仍然沒有顯著的差異。
123第十一章 結論與後續研究經濟部配合行政院「產業自動化及電子化推動方案」的方向，由技術處優先以資訊業為推動重點，實施「推動資訊業電子化計畫」，兩年來，A計畫與B計畫建立三個國際性及十五個國內電子化供應鏈體系電子化，使我國資訊大廠成為全球供應鏈中重要的一環，自純代工角色轉型為策略合作夥伴，並廣泛運用網際網路，成功將資訊產業B2B運作落實，協助資訊產業建立創新經營模式標竿案例，大幅提昇廠商營運效益及產業整體競爭力。整體而言，A計畫與B計畫對台灣資訊產業帶來的效益包含：策略性促成國際大廠對台採購、擴增國內中小企業國際接單之競爭力、提昇我國國際形象及知名度、帶動國內相關產業之電子化成長等。本文僅針對現有的資料與報告中，整理十八家廠商在A計畫與B計畫施行之後的組織變革，其中仍有許多疑點需要釐清，我們將在後續的研究過程中，以深入訪談的方式訪問各家廠商與A計畫及B計畫相關的當事人，蒐集更多的資料以便進一步的分析與探討。第一節 AB計畫的一些綜合評估在AB計畫廠商提案溝通時，一般而言皆將重點放在IT方案的建置。但在經過反覆的溝通、審查、訪視的過程，也的確導入相關的單位，將其重點轉移局部到商業模式、製造模式和運籌模式等方面。從前面幾章的的分析比較，可以看出AB計畫由於衝擊層次並未侷限在技術層次，對台灣電子產業應該有其深遠的影響。B計畫中心廠的許多高階主管也在此過程中深入思考電子化和其經營競爭的相關性，應該也有其深遠的影響。由於績效評估影響行為的必然性，一個案子的進行，在效益方面如能有正確的關鍵績效指摽KPI的訂定，對案子的發展方向和成果都有正面的影響。AB計畫的主軸在電子化採購，其效益相當的明顯，應該是環繞著庫存和交期兩者的組合。但是，在各廠商提案初期往往將之設定在訂單的處理時間、節省的訂單處理人力等等旁支末節之上。審查委員抱持輔導的立場，且尊重各廠商的獨特性，只是提出思考方向，並未將一組既定的KPI要求廠商採用。因此，都是在案子進行當中，審查委員透過訪視和執行單位討論研商而獲得最後的KPI。但是，由於案子的進行耗時相當長，許多修訂的KPI並無法取得在案子開始前的具體數據，來進行更好的分析，來忠實的反映實況。同時，很多KPI的指標，同一項名詞，在不同的廠商，其定義往往各不相同，很多時候也無法做良好的比對。本研究是在AB計畫結案之後，才著手進行成果的分析研究。在很多資料的取得方面，有相當多的困難。在計畫進行當中，有相當密集的訪視，在訪視過程當中審查委員針對一些關鍵的問題都深入瞭解。一般而言，各計畫在進行時都達到一個共通的根本要求。但是，很多在現場詢問而獲得澄清的課題，在最後的結案報告中都沒有包含進去。因此，在事後進行分析時，並無法有明確的說明。雖然研究者都是審查委員，但在各案子結案半年之後，並無法對許多細節有確切的回憶。
124第二節 建議事實上，社會上對AB計畫的成效有相當好的評價，但也有時會有一些質疑。但是，經由本研究的一些分析，我們可以發現，除了各廠商自行提出的效果之外，我們也看到一些在管理面一些基礎性的改變。因此，可以對AB計畫的政府補助款的發揮其適當的槓桿效用有所肯定。本研究也提出一下的幾點建議：針對未來的CDE計畫，由於案子還在進行過程，如果能整握目前的時間點，在案子還在進行當中，開始進行成果的研究分析準備，能在案子進行當中，先決定一些關鍵的、必須蒐集的資料，則在未來對案子的成效瞭解也能夠做到比較好的程度。這需要有一些正式的研究計畫，討論研究架構、研究方法等等，才能隨著案子的進行來做資料的蒐集。唯有做好對現有計畫的評估和瞭解，才能有足夠的回饋，來提供未來的輔導案做為指引。另外，在營運的方面，審查委員門也都是透過長時間對案子的瞭解和深入的思考，而達成一些方向面的共識。事實上，企業在很多方向的電子化計畫，都由於一些根本的管理理念，而能有一些「該有」的商業模式和流程模式。在一些傳統產業當中，台灣可能只需要扮演好追隨者的角色，但是有一些情況，放眼過去台灣已經是領導者〔如在電子產業的製造方面，台灣已經是佔了全球的領導地位〕；另一些情況，台灣有其特殊的經營習慣〔如期票不但是支付工具，還是融資工具〕。在電子化的過程中，如何能有一些比較好的模式參考，恐怕需要一些比較前瞻性的研究。過去政府的產業預算大多數都在技術的研究和廠商的輔導。但對前瞻性的經營管理研究卻相當缺乏，可能是未來值得思考的方向。這些前瞻性的研究，也應該可提出相對特定模式的合理績效評量方向〔KPI的訂定指引〕。另一個在前文中沒有深入分析的局部，是對解決方案提供者的局部。AB計畫原有提升國內軟體廠商能力的附帶目標。但是，這一點似乎在成果中並未彰顯。國內軟體業未能在AB計畫這類大型的專案中，累積一些能耐，對未來電子化觀念的深化推廣恐怕有不良的影響。如何在未來的補助案中，参加一些機制來增強這方面的效果，恐怕是需要思考的方向。綜而言之，AB計畫之所以能大功告成而對產業又有實質成效與影響，政府科專計畫各項先期的投入與研究功不可沒；然而在AB計畫推動期間，各項相關研究計畫在調整策略與直接的配合上仍然有許多改善的空間。此外，相對於AB計畫對於申請廠商的補助款，計畫執行期間的考核、資料蒐集、分析與研究的經費比率過低，以致於在客觀評估執行成效與推廣執行成果局部，質與量明顯缺乏；本研究建議在目前進行的CDE計畫中迅速謀求改進。
125
126附 錄 名 詞 彙 編(1)AfterSalesServices〔售後服務〕：此階段活動是指廠商對賣出的產品提供維修、使用諮詢及顧客申訴等服務的過程。(2)Automation〔自動化〕：使用電腦硬體與軟體的技術將企業轉型，它所造成的企業轉型大多侷限在一些企業內部反覆性的工作項目。(3)BuildToOrder〔BTO〕〔接單後生產〕：廠商在接獲顧客的訂單後，依訂單指示進行生產製造後出貨。實務上BTO廠商會依照BTO買主所做的需求預測先採購局部物料，於接獲顧客的訂單後，再根據訂單的需求與數量，向上游零組件供應商採購其他所需之物料，並依照訂單的需求進行產品製造，待完成後直接出貨給顧客。(4)BuildtoStock/Forecast〔BTS/BTF〕〔存貨／預測式生產〕：以成品庫存將銷售與生產分開成兩個獨立作業流程的製造模式。公司接獲顧客訂單時，以成品庫存的存貨直接出貨給顧客。當成品庫存的存貨低於平安存量時，公司將此產品排入生產，產出之成品再参加成品庫存成為存貨，因此稱為存貨式生產〔或生產入庫〕〔BuildToStock，BTS〕。由於有些原料採購需要時間，顧客訂單上下起伏，生產能量如人工、機器的變化，以及降低庫存本钱之要求。從過去的銷售記錄及相關的市場資料來預測市場的需求，並依此預測來進行購料及生產規劃，可提高生產效率及降低庫存本钱，因此用預測來決定下一期產品庫存量及生產量的方法稱為BuildToForecast〔BTF〕，但其仍依循生產入庫，庫存出貨之BTS本質。(5)BusinessModel〔商業模式〕：一個企業做甚麼、不做甚麼、賺甚麼錢、不賺甚麼錢，定義了企業與其他企業之相對位置與其創造之價值。商業模式決定企業的策略選擇，指示出從現況到未來之轉型方向。(6)ComputerAidedAcquisitionandLogisticsSupport/ContinuousAcquisitionandLife-cycleSupport〔CALS〕〔電腦輔助獲得與後勤支援或是持續採購與壽期支援〕：是1990年代初期，美國軍方與國防工業體系推展的網路資訊應用，內容包括設計、工程與採購資訊，目前已與B2B企業間電子化合流。
127(7)Computerization〔電腦化〕：使用資料處理的技術將企業轉型，它所造成的企業轉型包含一個部門的作業流程中許多工作項目之重組與再造。(8)ConfiguretoOrder〔CTO〕〔接單後組裝〕：廠商在接獲顧客的訂單後，依訂單指示將組件〔組件為依顧客需求安裝到最後階段的差異化零件、半成品或準系統〕組裝為成品後出貨。此模式分為組件之製造與成品之組裝兩個流程。在組件製造部份，採用BTS/BTF之模式，依需求預測做存貨生產。在成品組裝部份，採用BTO的模式，依顧客訂單的指示，將組件裝配成為成品。(9)DELLDirectModel〔戴爾直銷模式〕：即由DELL公司自己的員工親自執行市場需求、最後組裝、行銷、銷售、配送與售後服務等加值活動的OBM模式。(10)Distribution〔配送〕：此階段活動是指實體產品在銷售通路中轉移到顧客手上的過程。(11)E-Business〔電子化企業〕：使用Internet的技術將企業轉型，不僅改變企業內部的流程，企業與企業間以及企業與顧客間的作業流程與關係也須重新組合。(12)ElectronicManufacturingServices〔EMS〕〔電子產品專業代工〕：EMS又稱為ContractElectronicsManufacturing〔CEM〕，指EMS廠商接受EMS買主的委託，提供產品製造所需之服務，強調提供快速之製造與運送及通路配送之服務。EMS廠商不同於OEM或ODM廠商之處在於，其所製造的產品均為最終產品且大多會將產品運送至EMS買主的倉庫或EMS買主的通路據點。EMS廠商所代工生產的產品，並不限於電腦產品，也包括了網路、通訊、醫療電子…等各種電子產品。(13)FreeonBoard〔FOB〕〔裝運地交貨〕：買方〔顧客〕下訂單給賣方〔製造商〕，並在指定日期於指定地點〔賣方的廠房、港口、機場〕由買方驗收貨物後，買方付款並自行將貨帶回的交易模式。買方負責貨物裝上運輸工具之所有費用，以及其後發生的費用，如運費、保險等，皆由買方自行負責。(14)InformationTechnologyModel〔資訊技術模式〕：ITModel分為兩個層次，應用層次〔ITApplications〕與基礎架構層次〔ITInfrastructure〕。ITApplications為執行作業流程模式〔ProcessModel〕的應用軟體，而ITInfrastructure為應用軟體可否有效執行之軟硬體基礎環境。(15)Just-In-Time〔JIT〕〔及時補貨制度〕：買主與供應商間約定，在買主下訂單後一段很短的時間內〔通常是二小時〕，供應商必須送貨到達買主指定地點。
128(16)LogisticsModel〔運籌模式〕：描述貨物如何從賣方移送到買方的作業方法。(17)ManufacturingDesign〔製造設計〕：製造設計主要的目的在於設計最正确化的製造方式與流程。因為製造廠商機器設備的功能以及佈置〔layout〕等同於製造的限制條件，為了符合這些限制條件並以最正确效率來進行量產，必須針對製造流程進行調整、設計。本階段有關的工作內容有ProductValidation，ManufacturingValidation以及ProductRampUp三項。(18)ManufacturingModel〔製造模式〕：描述工廠如何生產產品以滿足顧客需求的作業方法。(19)Manufacturing〔製造〕：此階段之活動是將原物料在工廠中予以製造、組裝，成為可供出貨的成品或半成品，並且堆放到製造工廠的出貨倉庫之中。(20)MarketDemand〔市場需求〕：意指廠商對市場做行銷研究以找尋市場上的未滿足需求。這些需求可能是消費者對目前市面上的產品功能不滿足而希望有更方便使用的產品，或是目前還沒有商品可以滿足的需求。(21)Marketing〔行銷〕：此階段之活動主要為品牌廠商透過各種行銷活動〔廣告、促銷…等〕，來吸引顧客購買產品。(22)NationalInformationInfrastructure〔NII〕〔國家資訊通信根本建設計畫〕：內容包括健全法規組織、網路建設、資訊教育、電子化及網路化政府、發展網路產業與國際合作等方面推動計畫。(23)NewProductDesign〔新產品設計〕：根據市場的需求，設計出能夠滿足該需求的產品。在此一加值活動中，主要的工作內容有Concept、Definition以及Design等三個階段。(24)OriginalEquipmentManufacturing〔OEM〕〔原廠授權委託製造〕：即OEM廠商接受委外生產廠商〔OEM買主〕的要求，代為進行產品製造的工作。其中，OEM買主會指定產品的材質、規格乃至於加工程序到品牌標籤標示等，做為OEM廠商製造產品的依據。OEM廠商所製造的產品類型則依照OEM買主的需求有所不同，可能為半成品或是最終產品。此外，OEM廠商皆不涉入行銷相關的事務，僅專注於產品製造之上。
129(25)OwnBrandManufacturing〔OBM〕〔自有品牌製造商〕：是指公司透過自行建立的產品品牌與銷售通路，在市場上推廣銷售公司品牌的產品。而公司的經營範圍隨著垂直整合的程度，往上可延伸至市場需求，往下則連結銷售通路到產品售後服務。由於受到產業垂直分工之趨勢，OBM廠商通常將上游的產品設計與中游的產品生產組裝，外包給ODM、OEM、EMS廠商；將下游的銷售、配送、售後服務委託給經銷商。OBM廠商則專心致力於市場需求研究，產品的研發及品牌的建立、行銷與服務。(26)Own/OriginalDesignManufacturing〔ODM〕〔原廠授權委託設計製造〕：即ODM廠商接受ODM買主之委託進行新產品設計與製造之工作。在新產品設計的局部，是經由雙方共同議定或單獨由ODM廠商向ODM買主推薦自行制訂之產品規格與設計而取得買主認可。於新產品設計確認後，ODM廠商會在接到來自ODM買主的採購訂單後，開始進行產品製造的相關活動。在此，ODM廠商亦不涉入行銷相關的事務。(27)ProcessModel〔流程模式〕：討論未來的商業模式要如何運作，以及如何從現有之作業方式轉型成未來的作業方式。流程模式須描述作業流程方式的改變以及組織的重組。(28)Procurement〔採購〕：此階段之活動是根據預測或是訂單所需製造的產品數量，計算出需要的原物料並進行採購與備料的動作。(29)Re-engineering〔企業再造或資訊化〕：使用資料庫管理系統的技術將企業轉型，此時IT所造成的企業轉型是公司內跨部門的流程再造以及公司全面性的組織重整。(30)Sales〔銷售〕：此階段活動是指品牌廠商透過通路將產品銷售給予顧客的過程。一般可分作直接銷售或是間接銷售。直接銷售指的是品牌廠商透過自身的業務代表或是銷售據點來將產品銷售給顧客；而間接銷售則為透過中間商或是代理商等方式，將產品銷售給顧客。(31)SystemIntegration〔系統整合〕：意指對新設計之產品，進行物料與本钱分析並開始製作產品原型〔prototype〕。(32)TaiwanDirectShipment〔TDS〕〔台灣直接配送〕：工廠將生產的產品直接送到終端使用者稱為直接配送。台灣的代工廠商〔ODM/OEM〕在完成生產後，直接將完成品送到國際品牌大廠的客戶手中稱為台灣直接配送。為台灣筆記型電腦業界目前主要的物流模式之一。(33)Transportation〔運送〕：本階段之活動是指，將產品從製造工廠的出貨倉庫轉移到產品買主所指定的地點〔通常為買主的倉庫〕。
130(34)ValueChain〔產業價值鏈〕：一個產業從原料、採購、製造、運送、倉儲、銷售、到產品被消費產生價值的一連串活動，又稱產業加值過程。(35)VendorManagedInventory〔VMI〕〔供應商管理庫存〕：買方將其原物料倉庫之庫存管理的責任轉移給供應商的做法，供應商要時時檢查庫存水準並適時補貨。買方在提領物料時才發生購買的行為，在買方未提領前，倉庫之物料仍屬於供應商所有，但買方擁有此倉庫物料的使用權，可用此庫存量作為生產規劃的依據，並可隨時提領。這種作法使得買方將庫存壓在供應商端，防止庫存跌價之損失。VMI的庫存存貨必然由供應商管理但倉庫本身的管理權可分為買方倉庫、第三者物流倉庫及供應商倉庫三種。(36)VirtualHub〔虛擬倉庫〕：VMI的倉庫在供應商端，倉庫本身及其內之存貨均為供應商所有並由供應商管理，但供應商承諾保存一定數量以上的庫存給某一買主隨時提領，買主可用此庫存量作為生產規劃的依據，則稱此倉庫為買主的VirtualHub。
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